Suer­te y de­sigual­dad

La Vanguardia - Dinero - - EN PORTADA -

Los psi­có­lo­gos uti­li­zan el tér­mino

lo­cus de con­trol pa­ra des­cri­bir la per­cep­ción que tie­nen las per­so­nas so­bre las cau­sas de los acon­te­ci­mien­tos que se pro­du­cen en su vi­da co­ti­dia­na. Es­tas pue­den di­vi­dir­se en dos gru­pos: in­ter­nas, o ba­jo su con­trol, y ex­ter­nas.

La per­cep­ción so­bre el gra­do de con­trol de los acon­te­ci­mien­tos afec­ta a la au­toes­ti­ma de las per­so­nas. Es ha­bi­tual des­cu­brir que la ma­yo­ría de la gen­te atri­bu­ye los éxi­tos a su ha­bi­li­dad, es­fuer­zo y fuer­za de vo­lun­tad (fac­to­res in­ter­nos) y sus fra­ca­sos a la ma­la suer­te (fac­tor ex­terno). Sin em­bar­go, la suer­te jue­ga tam­bién un pa­pel fun­da­men­tal en los éxi­tos. Evi­den­te­men­te, sin ha­bi­li­dad y es­fuer­zo es di­fí­cil lle­gar a des­ta­car en nin­gu­na ac­ti­vi­dad, pe­ro hay mu­chas per­so­nas muy in­te­li­gen­tes y tra­ba­ja­do­ras que sin un em­pu­jón de suer­te no al­can­zan el éxi­to de­por­ti­vo, pro­fe­sio­nal, em­pre­sa­rial, et­cé­te­ra.

Es bien co­no­ci­do que los ju­ga­do­res de fut­bol de los me­jo­res equi­pos del mun­do han na­ci­do des­pro­por­cio­na­da­men­te en el pri­mer tri­mes­tre del año. Se­gu­ro que tie­nen mu­cha ha­bi­li­dad y han de­di­ca­do mi­les de ho­ras a en­tre­nar. Pe­ro si hu­bie­ran na­ci­do en di­ciem­bre sus pro­ba­bi­li­da­des de al­can­zar el éxi­to de­por­ti­vo ha­brían si­do mu­cho me­no­res.

John Paul­son ga­nó 3.500 mi­llo­nes de dó­la­res en el 2007 apos­tan­do con­tra el mer­ca­do in­mo­bi­lia­rio de Es­ta­dos Uni­dos. Si lo hu­bie­ra he­cho unos años an­tes ha­bría per­di­do to­da su for­tu­na es­pe­ran­do acer­tar, co­mo les su­ce­dió a al­gu­nos ges­to­res de fon­dos que se ade­lan­ta­ron.

Pen­se­mos en otro ejem­plo ex­tre­mo: Bill Ga­tes. Cuan­do en 1975 Po­pu­lar Elec­tro­nics pu­bli­ca su lo­te pa­ra cons­truir un or­de­na­dor per­so­nal, dan­do ini­cio a la era del or­de­na­dor per­so­nal, ¿quié­nes es­ta­ban me­jor pre­pa­ra­dos pa­ra apro­ve­char­se de es­ta nue­va era? Si eras ma­yor te ha­bía pa­sa­do el tren pues per­te­ne­cías a otra edad tec­no­ló­gi­ca. Si eras de­ma­sia­do jo­ven ya lle­ga­bas tar­de.

Mal­colm Glad­well, au­tor de Outliers, ar­gu­men­ta que la edad perfecta pa­ra apro­ve­char la lle­ga­da de la nue­va re­vo­lu­ción era te­ner 20 o 21 años y, por tan­to, ha­ber na­ci­do al­re­de­dor de 1954 o 1955. ¿Cuán­do na­ció Ga­tes? Bin­go, en 1955. Por cier­to tam­bién po­dría ha­ber si­do un buen fut­bo­lis­ta pues na­ció el 1 de enero. Paul Allen, co­fun­da­dor de Mi­cro­soft, na­ció en 1953. Ste­ve Ball­mer, en 1956. Ste­ve Jobs, fun­da­dor de Ap­ple, en 1955. Eric Sch­midt de Goo­gle, en 1955. Y así po­dría­mos con­ti­nuar con los gran­des em­pren­de­do­res del mun­do tec­no­ló­gi­co.

Pe­ro no só­lo es la edad. Ga­tes tu­vo la suer­te de es­tu­diar en una de las po­cas es­cue­las del mun­do que da­ba ac­ce­so ili­mi­ta­do a uno de los pri­me­ros ter­mi­na­les don­de se po­dría pro­gra­mar en tiem­po real. En la épo­ca, lo nor­mal, in­clu­so en las uni­ver­si­da­des, era usar tar­je­tas per­fo­ra­das que de­ja­bas pa­ra que al­guien las pa­sa­ra por el or­de­na­dor pa­ra vol­ver el día si­guien­te y en­con­trar que ha­bía un pe­que­ño error y el pro­gra­ma no ha­bía fun­cio­na­do. Cier­to, Ga­tes se pa­só mi­les de ho­ras en­fren­te del ter­mi­nal, pe­ro ha­bría ne­ce­si­ta­do va­rias vi­das pa­ra apren­der lo mis­mo usan­do tar­je­tas per­fo­ra­das.

Cuan­do IBM ne­ce­si­tó un pro­gra­ma ope­ra­ti­vo pa­ra ha­cer fun­cio­nar el pri­mer or­de­na­dor per­so­nal acu­dió a una reunión con Gary Kil­dall de Di­gi­tal Re­search. Pe­ro la his­to­ria cuen­ta que es­te se ha­bía ido a vo­lar con su avión y no les aten­dió. Es­to dio la opor­tu­ni­dad a Ga­tes de com­prar el QDOS, ha­cer­le mí­ni­mas mo­di­fi­ca­cio­nes y ven­dér­se­lo a IBM con el nom­bre de MS-DOS. El res­to es bien co­no­ci­do: Mi­cro­soft se con­vir­tió en la em­pre­sa do­mi­nan­te en el campo del soft­wa­re a ni­vel mun­dial.

Es­ta es otra ca­rac­te­rís­ti­ca del fe­nó­meno que el eco­no­mis­ta Ro­bert Frank de­no­mi­na ‘el ga­na­dor se lo lle­va to­do’. En un mun­do ca­da vez más in­ter­co­nec­ta­do y glo­ba­li­za­do las ga­nan­cias de una po­si­ción do­mi­nan­te se mul­ti­pli­can res­pec­to a las si­tua­cio­nes del pa­sa­do. Por ejem­plo, la po­si­bi­li­dad de re­trans­mi­tir par­ti­dos de fut­bol has­ta los úl­ti­mos con­fi­nes del pla­ne­ta ha au­men­ta­do los de­re­chos te­le­vi­si­vos que re­ci­ben los clubs, lo que ha au­men­ta­do su pug­na por los me­jo­res fut­bo­lis­tas, au­men­tan­do los de­re­chos por tras­pa­sos y sus sa­la­rios de for­ma ace­le­ra­da. Es­to ha au­men­ta­do sig­ni­fi­ca­ti­va­men­te el sa­la­rio de los ju­ga­do­res de la pri­me­ra di­vi­sión fren­te a las di­vi­sio­nes in­fe­rio­res e in­clu­so la de­sigual­dad en­tre los sa­la­rios de los ju­ga­do­res de pri­me­ra di­vi­sión.

Al­go si­mi­lar su­ce­de a ni­vel de las gran­des cor­po­ra­cio­nes. La pug­na por los me­jo­res con­se­je­ros de­le­ga­dos –cau­sa­da por un cam­bio cul­tu­ral que se pro­du­ce en los años 80 y que im­pli­ca que mu­chas gran­des em­pre­sas pa­san a bus­car can­di­da­tos en cual­quier par­te del mun­do en lu­gar de usar ex­clu­si­va­men­te la pro­mo­ción in­ter­na– pro­vo­có una gran in­fla­ción de sa­la­rios en los al­tos di­rec­ti­vos. Las com­pen­sa­cio­nes de los CEOs de gran­des em­pre­sas nor­te­ame­ri­ca­nas se mul­ti­pli­ca­ron por seis en­tre 1980 y el 2003. De es­ta for­ma, pe­que­ñas di­fe­ren­cias en la ca­pa­ci­dad y el es­fuer­zo se pue­den trans­for­mar, con un po­co de suer­te, en enor­mes di­fe­ren­cias sa­la­ria­les. Es­to tam­bién im­pli­ca que la di­fe­ren­cia res­pec­to al sa­la­rio de los em­plea­dos tam­bién se ha mul­ti­pli­ca­do.

Por tan­to, la suer­te de­ter­mi­na ca­da vez más gran­des di­fe­ren­cias en­tre el éxi­to de per­so­nas con gran­des ha­bi­li­da­des y que se es­fuer­zan por des­ta­car en su pro­fe­sión. Por es­to es sor­pren­den­te que mu­chos gran­des em­pre­sa­rios y ges­to­res de fon­dos si­gan pen­san­do que to­do lo han con­se­gui­do gra­cias a su es­fuer­zo y su ha­bi­li­dad, sin asig­nar nin­gún pa­pel a la suer­te. Co­mo co­ro­la­rio de lo an­te­rior, en­tien­den que los im­pues­tos son in­jus­tos pues aten­tan con­tra lo que han ga­na­do con tan­to es­fuer­zo.

El pa­pel de la suer­te si­gue sien­do una lí­nea cla­ra de se­pa­ra­ción en­tre los con­ser­va­do­res, que pien­san que el éxi­to de­pen­de só­lo de las de­ci­sio­nes pro­pias, la ha­bi­li­dad y el es­fuer­zo, y los li­be­ra­les que asig­nan un pa­pel más im­por­tan­te a la suer­te.

Newspapers in Spanish

Newspapers from Spain

© PressReader. All rights reserved.