Cuan­do quien man­da al per­so­nal son los al­go­rit­mos

Los ne­go­cios aho­ra se ges­tio­nan a tra­vés de po­ten­tes or­de­na­do­res que mi­den to­da cla­se de va­ria­bles

La Vanguardia - Dinero - - EMPLEO - Luis Jiménez

Hay una pa­la­bra que se ha pues­to de mo­da en­tre los tra­ba­ja­do­res de las gran­des em­pre­sas en Es­ta­dos Uni­dos, clo­pe­ning. Se re­fie­re a esa or­ga­ni­za­ción del tra­ba­jo que obli­ga al em­plea­do que cie­rra el es­ta­ble­ci­mien­to, la tien­da o el bar a re­gre­sar po­cas ho­ras des­pués pa­ra abrir­lo al pú­bli­co. Las con­se­cuen­cias per­so­na­les en cuan­to a can­san­cio y fal­ta de sue­ño son evi­den­tes, pe­ro se tra­ta de al­go que tie­ne sen­ti­do lo­gís­ti­co, se­ña­la Cathy o'Neil, au­to­ra de Wea­pons of math des

truc­tion (Ar­mas de des­truc­ción ma­te­má­ti­ca), un re­cien­te li­bro que ha ge­ne­ran­do no­ta­ble po­lé­mi­ca en los paí­ses an­glo­sa­jo­nes. Es­tos ho­ra­rios irre­gu­la­res, que se co­mu­ni­can con es­ca­sa an­te­la­ción y que se han con­ver­ti­do en la nor­ma en com­pa­ñías co­mo Wa­lMart o Star­bucks, son pro­duc­to de la nue­va eco­no­mía en la que la so­cie­dad se aden­tra, la de los al­go­rit­mos y el big da­ta.

Los ne­go­cios se ges­tio­nan hoy, avi­sa O'Neil, no me­dian­te el cri­te­rio de ese pe­que­ño pro­pie­ta­rio que cal­cu­la gra­cias a su ex­pe­rien­cia qué días ne­ce­si­ta­rá más per­so­nal, sino a tra­vés del diag­nós­ti­co de ex­per­tos que uti­li­zan po­ten­tes or­de­na­do­res que mi­den to­da cla­se de va­ria­bles. Gra­cias a ellos re­gis­tran to­do ti­po de da­tos, des­de las ho­ras del día en que hay más clien­tes, los pro­duc­tos que más se ven­den, el ren­di­mien­to de ca­da tra­ba­ja­dor, si se anun­cia llu­via pa­ra los días si­guien­tes o si hay al­gún acon­te­ci­mien­to de­por­ti­vo. A par­tir de esos da­tos, ajus­tan el per­so­nal a la de­man­da es­pe­ra­da, ho­ra a ho­ra y día a día, y fi­jan los ho­ra­rios en fun­ción de ella.

Es so­lo un ejem­plo de la pre­sen­cia de los al­go­rit­mos en la ges­tión la­bo­ral. En Ama­zon los em­plea­dos de al­ma­cén uti­li­zan dis­po­si­ti­vos ma­nua­les que les pro­por­cio­nan las ins­truc­cio­nes pre­ci­sas so­bre las ta­reas que de­ben rea­li­zar, a qué es­tan­te­rías de­ben di­ri­gir­se y qué pro­duc­tos de­ben re­co­ger, al mis­mo tiem­po que mi­den su ac­ti­vi­dad. O'Neil se­ña­la en el li­bro có­mo mul­ti­tud de fá­bri­cas y de

call cen­ters cuen­tan con es­te ti­po de sis­te­mas, la for­ma de ges­tio­nar hos­pi­ta­les y em­pre­sas vie­ne ca­da vez más de­ter­mi­na­da por da­tos y al­go­rit­mos, así co­mo los mé­to­dos de con­tra­ta­ción de per­so­nal. In­clu­so se ha acu­ña­do el ma­na­ge

ment al­go­rít­mi­co pa­ra de­sig­nar el ti­po de ges­tión que se es­tá desa­rro­llan­do. Las trans­for­ma­cio­nes que vie­nen Pe­ro los cam­bios no se de­tie­nen aquí. En Ho­mo Deus, el exi­to­so his­to­ria­dor Yu­val Noah Ha­ra­ri re­tra­ta las gran­des trans­for­ma­cio­nes la­bo­ra­les que se pro­du­ci­rán a par­tir de la uti­li­za­ción de sis­te- mas ges­tio­na­dos por al­go­rit­mos. Su­pon­drán enor­mes ven­ta­jas, en el sen­ti­do de que mu­chas ta­reas me­cá­ni­cas des­apa­re­ce­rán y per­mi­ti­rán que los se­res hu­ma­nos no de­ban de­di­car­se a tra­ba­jos en­go­rro­sos, pe­ro tam­bién por­que ofre­ce­rá un co­no­ci­mien­to mu­cho más am­plio y pre­ci­so: el mé­di­co se­rá sus­ti­tui­do por sis­te­mas in­for­má­ti­cos que rea­li­za­rán gra­cias al big

da­ta diag­nós­ti­cos más fia­bles; los jue­ces virtuales emi­ti­rán sen­ten- cias mu­cho más jus­tas por­que no se de­ja­rán guiar por los pre­jui­cios de los que ado­le­cen los ma­gis­tra­dos hu­ma­nos y los con­duc­to­res se­rán sus­ti­tui­dos pro au­to­mó­vi­les au­tó­no­mos que ofre­ce­rán una se­gu­ri­dad to­tal: ya no ha­brá muer­tos ni he­ri­dos en las ca­rre­te­ras y los des­pla­za­mien­tos se­rán flui­dos y tran­qui­los. Mu­chí­si­mas pro­fe­sio­nes se ve­rán ra­di­cal­men­te al­te­ra­das pa­ra con­se­guir una efi­cien­cia y una efi­ca­cia mu­cho ma­yo­res. De­sigual­da­des más acen­tua­das Es­ta enor­me trans­for­ma­ción no so­lo apor­ta­rá be­ne­fi­cios, tam­bién ge­ne­ra­rá pro­ble­mas. La ad­ver­ten­cia de Ha­ra­ri es cla­ra: los al­go­rit­mos y el big da­ta me­jo­ra­rán la so­cie­dad de una for­ma has­ta aho­ra im­pen­sa­da, pe­ro pro­vo­ca­rán una de­sigual­dad mu­cho más acen­tua­da. Apa­re­ce­rán dos nue­vas cla­ses en el mun­do, una éli­te pro­pie­ta­ria de los al­go­rit­mos que au­men­ta­rá ra­di­cal­men­te sus re­cur­sos y una ma­sa so­cial sin em­pleo que ha­brá de­ja­do de ser ne­ce­sa­ria pa­ra pro­du­cir y pa­ra pres­tar ser­vi­cios y que ten­drá una sub­sis­ten­cia muy com­pli­ca­da.

En cier­ta me­di­da, esa lec­tu­ra tam­bién es­tá pre­sen­te en la des­crip­ción que O'Neil rea­li­za en su li­bro. Cen­trán­do­se en el pre­sen­te, y sin rea­li­zar la ta­rea an­ti­ci­pa­to­ria de Ha­ra­ri, cons­ta­ta que la uti­li­za­ción del big da­ta y de los al­go­rit­mos es­tá gol­pean­do a las cla­ses tra­ba­ja­do­ras y per­ju­di­ca a las me­dias. Se­gún O'Neil, el uso que se les es­tá otor­gan­do de­ter­mi­na que las per­so­nas que vi­ven en ba­rrios de me­nos re­cur­sos pa­guen más por los se­gu­ros de vi­da, ten­gan con­di­cio­nes más du­ras pa­ra con­se­guir un em­pleo, vi­van en per­ma­nen­te es­trés por el nue­vo re­par­to de ho­ra­rios y que sus sa­la­rios des­cien­dan.

AMA­ZON

En los al­ma­ce­nes de Ama­zon se uti­li­zan dis­po­si­ti­vos ma­nua­les pa­ra fa­ci­li­tar el tra­ba­jo

Los su­per­or­de­na­do­res re­gis­tran in­fi­ni­dad de da­tos de gran uti­li­dad pa­ra las em­pre­sas

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