Se pre­ci­san em­pre­sas bi­po­la­res

La Vanguardia - Dinero - - INPUT - Ós­car To­rres

Ven­der es ayu­dar y la ex­ce­len­cia en ven­tas lle­ga cuan­do ayu­das a al­guien que no sa­be que ne­ce­si­ta ayu­da. Las em­pre­sas hoy de­ben re­plan­tear de ma­ne­ra bi­po­lar có­mo se or­ga­ni­zan pa­ra ven­der a otras em­pre­sas si quie­ren te­ner un fu­tu­ro. Por­que de los de­par­ta­men­tos de ven­tas de­pen­de el cre­ci­mien­to de las or­ga­ni­za­cio­nes.

Los sa­bios de Da­vos va­ti­ci­nan que De­sa­rro­llo de Ne­go­cio y Ven­tas se­rá de los tra­ba­jos con más de­man­da, ya que los cam­bios tec­no­ló­gi­cos re­quie­ren pro­fe­sio­na­les de la ven­ta que ayu­den a los di­rec­ti­vos a re­co­no­cer in­com­pe­ten­cias de las que ni sean cons­cien­tes ni co­noz­can la po­si­ble so­lu­ción.

Es un he­cho que el ne­go­cio en­tre em­pre­sas, co­no­ci­do co­mo B2B, tie­ne un gran pe­so en Es­pa­ña (se­gún Adi­gi­tal el 54% de las em­pre­sas lo ha­cen), y que la ca­li­dad del ven­de­dor cuen­ta mu­cho pa­ra el com­pra­dor, co­mo con­fir­mó Chally Group en un es­tu­dio don­de el 39% de los di­rec­ti­vos va­lo­ra­ba más las ha­bi­li­da­des del ven­de­dor que el pre­cio o la ca­li­dad del pro­duc­to.

La tec­no­lo­gía obli­ga a re­plan­tear el per­fil de es­te ven­de­dor B2B. Has­ta aho­ra, el ven­de­dor in­for­ma­dor era fun­da­men­tal pa­ra com­prar, pe­ro en la era di­gi­tal la in­for­ma­ción es­tá en la red. De he­cho, el 60% del pro­ce­so de com­pra su­ce­de sin con­tac­to en­tre am­bos y, cuan­do ocu­rre, el di­rec­ti­vo tie­ne una opi­nión fun­da­da so­bre qué y por qué com­prar. Es cons­cien­te de su in­com­pe­ten­cia y bus­ca una so­lu­ción.

Pe­ro ¿qué pa­sa con el in­com­pe­ten­te in­cons­cien­te? Con los cam­bios que vie­nen les ase­gu­ro que vi­vi­re­mos la era de la in­com­pe­ten­cia, lo que no es un pro­ble­ma sino una gran opor­tu­ni­dad. Pe­ro la ma­yo­ría de las es­cue­las de ne­go­cios vi­ve de es­pal­das a es­ta reali­dad. Se­gún HBR, tan só­lo un 3% ofre­ce un MBA fo­ca­li­za­do en ven­tas o a orien­ta­ción a ne­go­cio. Cu­rio­so, ¿no? Lla­mán­do­se es­cue­las de ne­go­cios.

Las em­pre­sas del fu­tu­ro de­be­rán ser bi­po­la­res al di­se­ñar sus equi­pos: por una par­te, un ven­de­dor reac­ti­vo pe­ro ágil que res­pon­da a las du­das del in­com­pe­ten­te cons­cien­te; y en el otro po­lo, uno ca­paz de de­tec­tar in­com­pe­ten­cias y ha­cer re­fle­xio­nar al in­cons­cien­te de los efec­tos de es­tas y de los be­ne­fi­cios que su­po­ne eli­mi­nar­las.

Así que el café pa­ra to­dos a la ho­ra de plan­tear nues­tra or­ga­ni­za­ción y fuer­za de ven­tas se ha aca­ba­do, y se ten­de­rá a una bi­po­la­ri­za­ción con dos ti­po­lo­gías de ven­de­do­res se­gún el ni­vel de cons­cien­cia que nues­tro clien­te ten­ga de su in­com­pe­ten­cia.

Si no somos ca­pa­ces de re­or­ga­ni­zar bi­po­lar­men­te nues­tra fuer­za de ven­tas pa­ra au­men­tar el cre­ci­mien­to de las em­pre­sas, el fu­tu­ro y la com­pe­ti­ti­vi­dad de nues­tro te­ji­do em­pre­sa­rial es­ta­rá a mer­ced de los vai­ve­nes eco­nó­mi­cos. Y, por des­gra­cia, eso ya no nos lo po­de­mos per­mi­tir.

Ven­tas Hay una bi­po­la­ri­za­ción con dos ti­pos de ven­de­do­res se­gún el ni­vel de cons­cien­cia que el clien­te ten­ga de su in­com­pe­ten­cia

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