La agi­li­dad lo es to­do

La Vanguardia - Dinero - - INPUT - Xa­vier Mar­cet Pre­si­den­te de la Barcelona Druc­ker So­ciety

En nues­tro mun­do de cam­bio ace­le­ra­do es im­po­si­ble en­con­trar la es­ta­bi­li­dad sin agi­li­dad. La agi­li­dad no lo es to­do, pe­ro ca­si. La agi­li­dad de­be es­tar orien­ta­da es­tra­té­gi­ca­men­te pa­ra evi­tar aque­lla sen­ten­cia de Druc­ker: “No hay na­da tan inú­til co­mo ha­cer con gran efi­cien­cia al­go que no de­be­ría ha­ber­se he­cho en ab­so­lu­to”. La ca­pa­ci­dad de adap­ta­ción es cla­ve pa­ra so­bre­vi­vir en un mun­do don­de emer­gen tec­no­lo­gías dis­rup­ti­vas por do­quier y los clien­tes cam­bian sin pe­dir per­mi­so mien­tras barajan sus op­cio­nes mó­vil en mano. La adap­ta­ción re­quie­re agi­li­dad. Adap­tar­se tar­de acos­tum­bra a ser fa­tal. Hay de­ma­sia­das em­pre­sas que mue­ren mien­tras ma­rean in­fi­ni­ta­men­te la per­diz.

Las em­pre­sas que cam­bia­ron el mun­do en las pa­sa­das dé­ca­das crecieron en la agi­li­dad e in­ten­ta­ron man­te­ner una ló­gi­ca de start-up a pe­sar de ser ya em­pre­sas con­so­li­da­das y con mi­llo­nes de clien­tes. ¿Por qué mu­chas em­pre­sas gran­des o mu­chas py­mes se vol­vie­ron in­so­por­ta­ble­men­te len­tas? Sim­ple­men­te, per­die­ron fres­cor. Lo que an­tes era coor­di­na­ción se trans­for­mó en je­rar­quía, lo que an­tes eran ope­ra­ti­vas flui­das se con­vir­tie­ron en pro­ce­sos en­claus­tra­dos en ERP, lo que an­tes eran equi­pos mo­ti­va­dos se tor­na­ron en bu­ro­cra­cia. Las em­pre­sas bus­can ga­ran­tías pa­ra to­do (ERP, ca­li­dad, et­cé­te­ra), pe­ro lo úni­co que no pue­den ga­ran­ti­zar es su ca­pa­ci­dad de adap­tar­se ágil­men­te al cam­bio y sus des­tre­zas pa­ra in­no­var.

La agi­li­dad emer­ge co­mo una fi­lo­so­fía de em­pre­sa en la que se desafían los rit­mos con­ven­cio­na­les sin caer en la pre­ci­pi­ta­ción ni abdicar del vec­tor ca­li­dad. Ha­bla­mos de agi­li­dad tan­to a la ho­ra de ex­plo­tar el ne­go­cio ac­tual co­mo de ex­plo­rar a tra­vés de la in­no­va­ción nue­vos vec­to­res de ne­go­cio. Pe­ro ¿có­mo in­cre­men­tar la agi­li­dad? ¿qué hay de­trás de las me­to­do­lo­gías que fun­da­men­tan la agi­li­dad?

En pri­mer lu­gar, hay que de­cir que prac­ti­car la agi­li­dad no es fá­cil, re­quie­re en­tre­na­mien­to con­ti­nuo que a me­nu­do cho­ca con las iner­cias más ha­bi­tua­les del

ma­na­ge­ment con­ven­cio­nal. Al­gu­nas ca­rac­te­rís­ti­cas de las me­to­do­lo­gías Agi­le son:

1. Fo­co en el clien­te. El ob­je­ti­vo es de­lei­tar al clien­te, des­ple­gan­do un pro­ce­so de in­no­va­ción con­ti­nua pa­ra ello. Los mé­to­dos Agi­le bus­can re­du­cir la dis­tan­cia con el clien­te, crean­do una es­pe­cie de fren­te an­ti­bu­ro­crá­ti­co pa­ra evi­tar las len­ti­tu­des y si­nuo­si­da­des de las em­pre­sas con de­ma­sia­da gen­te que no to­ca clien­te nun­ca.

2. De­ci­sio­nes just in ti­me. Ge­ne­rar una ló­gi­ca de to­ma de­ci­sio­nes que no con­su­ma más tiem­po que la ope­ra­ti­vi­dad que in­du­ce a la de­ci­sión. Por ejem­plo, no es ágil que un equi­po de in­no­va­ción desa­rro­lle con in­ten­si­dad una pro­pues­ta du­ran­te tres se­ma­nas y que la va­li­da­ción de la mis­ma tar­de cin­co se­ma­nas. Las de­ci­sio­nes son el sis­te­ma ner­vio­so de la agi­li­dad. Las em­pre­sas ági­les di­cen muy a me­nu­do ‘no’. Las em­pre­sas que siem­pre di­cen ‘sí’, son len­tas y po­co creí­bles. Los equi­pos di­rec­ti­vos nun­ca pue­den en­tor­pe­cer sus or­ga­ni­za­cio­nes, de­be­rían ser un ejem­plo de agi­li­dad. Pa­ra ello con­ven­dría re­vi­sar a fon­do la for­ma y el tem­po de su to­ma de de­ci­sio­nes.

3. Ala ho­ra de des­ple­gar la ope­ra­ti­va de ne­go­cio o de in­no­va­ción se pue­den ex­plo­rar nue­vas sin­cro­nías. No to­do hay que ha­cer­lo co­mo man­da SAP (el ERP más ex­ten­di­do). Mu­ya me­nu­do po­de­mos em­pe­zar a ha­cer B an­tes que Aes­té ter­mi­na­do pues­to que la ex­pe­rien­cia nos lo per­mi­te. La agi­li­dad bus­ca ata­jos res­pon­sa­ble­men­te, usan­do au­to­ma­tis­mos y sim­pli­fi­ca­cio­nes que per­mi­ten avan­zar más rá­pi­do sin con­cul­car la esen­cia que ins­pi­ró los pro­ce­sos. La agi­li­dad se ga­na des­de la fle­xi­bi­li­dad de ex­plo­rar nue­vas sin­cro­nías.

4. Equi­pos con ma­yor au­to­no­mía. Las em­pre­sas de­ben con­fiar en el ta­len­to de sus pro­fe­sio­na­les y dar­les mar­gen de au­to­ges­tión. Los equi­pos son pie­za cla­ve de la agi­li­dad. Se tra­ta de com­par­tir con ellos los ob­je­ti­vos y de­jar que se or­ga­ni­cen pa­ra al­can­zar­los con ma­yor flui­dez. La agi­li­dad se ga­na des­de la ho­ri­zon­ta­li­dad. La ver­ti­ca­li­dad je­rár­qui­ca y bu­ro­crá­ti­ca es la gran enemi­ga de la agi­li­dad. Pa­ra au­men­tar la agi­li­dad ne­ce­si­ta­mos di­rec­ti­vos que se vean a si mis­mos más co­mo fa­ci­li­ta­do­res que co­mo con­tro­llers.

5. Crear há­bi­tos que fa­vo­rez­can la agi­li­dad. Es­pe­cial­men­te re­du­cir drás­ti­ca­men­te el nú­me­ro de reunio­nes, ha­cer­las bre­ves y muy orien­ta­das a re­sul­ta­dos, in­cre­men­tar la co­mu­ni­ca­ción ca­ra a ca­ra, fa­ci­li­tar la co­ne­xión de equi­pos sin que re­quie­ran per­mi­sos je­rár­qui­cos, et­cé­te­ra. Aquí es cuan­do la agi­li­dad se fun­de con los atri­bu­tos de la cul­tu­ra cor­po­ra­ti­va. Sim­ple­men­te hay cul­tu­ras bu­ro­crá­ti­cas y hay cul­tu­ras ági­les. Tran­si­tar de una a otra no es fá­cil.

En el 2017 se cum­pli­rán 15 años de la fir­ma del Ma­ni­fies­to Agi­le que re­vo­lu­cio­nó la industria del soft­wa­re. Alo lar­go de es­tos años las me­to­do­lo­gías Agi­le (Scrum, Ka­nBan, De­vOps) han trans­for­ma­do la for­ma de des­ple­gar soft­wa­re. En el res­to de sec­to­res han avan­za­do mu­cho las so­lu­cio­nes Lean tan­to pa­ra el mun­do de la ex­plo­ta­ción de ne­go­cio co­mo de la in­no­va­ción (Lean Start up).

En Ca­ta­lun­ya em­pe­za­mos a te­ner ca­sos co­mo Gir­bau, una em­pre­sa in­dus­trial clá­si­ca, ale­ja­da del sec­tor in­for­má­ti­co, que es­tá trans­for­man­do es­tra­té­gi­ca­men­te su mo­do de operar y de in­no­var gra­cias a las me­to­do­lo­gías de agi­li­dad. En el ca­so de Gir­bau hay apor­ta­cio­nes bien no­ta­bles co­mo su apues­ta por las cé­lu­las QRM (Quick Res­pon­se Ma­nu­fac­tu­ring) de equi­pos au­to­ges­tio­na­dos que de­ci­den au­tó­no­ma­men­te co­mo al­can­zar los ob­je­ti­vos que tie­nen asig­na­dos mi­ni­mi­zan­do el tiem­po que em­plean pa­ra ello al eli­mi­nar los tiem­pos muer­tos, o el mo­do co­mo se sim­pli­fi­can los procedimientos en la em­pre­sa. Aquel que quie­re aña­dir un pa­so a un pro­ce­so tie­ne an­tes que su­pri­mir dos o tres.

Los cam­bios ace­le­ra­dos que vi­vi­mos re­quie­ren un nue­vo ma­na­ge­ment. El trán­si­to que las or­ga­ni­za­cio­nes re­co­rren des­de lo com­pli­ca­do a lo com­ple­jo re­quie­re un nue­vo ma­na­ge­ment. La agi­li­dad ha­bi­ta en el co­ra­zón del nue­vo ma­na­ge­ment.

Agi­li­dad Adap­tar­se tar­de acos­tum­bra a ser fa­tal. Hay de­ma­sia­das em­pre­sas que

mue­ren mien­tras es­tán ma­rean­do

la per­diz

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