El cam­bio cul­tu­ral de la em­pre­sa

La Vanguardia - Dinero - - INPUT -

Cam­bio cul­tu­ral Hay que ge­ne­rar agen­das in­di­vi­dua­les des­de la di­rec­ción a la ba­se con ló­gi­cas ba­sa­das en apren­der y des­apren­der

El sue­ño de los in­dus­tria­les de Te­rras­sa o Sa­ba­dell era po­der ir­se a dor­mir sa­bien­do que iban to­dos los te­la­res de sus fá­bri­cas. Es de­cir, que la iner­cia de la em­pre­sa, ven­der, fa­bri­car, co­brar, fun­cio­na­ba ra­zo­na­ble­men­te bien. Nor­mal­men­te es­te era un sue­ño al­te­ra­do por los vai­ve­nes de los mer­ca­dos, por la ac­ti­vi­dad de la com­pe­ten­cia, por las in­no­va­cio­nes tec­no­ló­gi­cas o por los mo­de­los de ne­go­cio. Las em­pre­sas que se con­so­li­dan bus­can crear iner­cias de ne­go­cio que les lle­ven al éxi­to gra­cias a re­pe­tir mu­chas ve­ces sus ope­ra­cio­nes de ne­go­cio. Pa­ra con­se­guir­lo mon­tan es­truc­tu­ras que las ha­gan efi­cien­tes a la ho­ra de ex­plo­tar es­tos ne­go­cios. En esta ru­ti­na má­gi­ca de ven­der, pro­du­cir, co­brar van crean­do ca­si sin dar­se cuen­ta su for­ma pro­pia de ha­cer las co­sas. El mo­do co­mo se re­la­cio­nan con los clien­tes, en­tre los pro­pios em­plea­dos y de és­tos con la di­rec­ción o la for­ma co­mo in­ter­ac­túan con la tec­no­lo­gía va crean­do lo que de­no­mi­na­mos una cul­tu­ra cor­po­ra­ti­va. La cul­tu­ra de la em­pre­sa se mi­ra en el es­pe­jo de sus iner­cias. Al fi­nal, la cul­tu­ra de la em­pre­sa es lo que ha­ce la gen­te es­pon­tá­nea­men­te, cuan­do na­die les ve.

Crear una cul­tu­ra em­pre­sa­rial que val­ga la pe­na es bas­tan­te más di­fí­cil que crear un ne­go­cio. La cul­tu­ra tie­ne al­go del ADN­que per­mi­te a las em­pre­sas a adap­tar­se o des­fa­lle­cer an­te cam­bios de con­tex­to muy brus­cos co­mo en el que nos to­ca vi­vir en es­tos tiem­pos. Ycam­biar una cul­tu­ra una vez con­so­li­da­da pue­de ser in­clu­so más di­fí­cil que crear­la. Ato­dos nos vie­ne a la ca­be­za Ko­dak, ca­paz de in­ven­tar la fo­to­gra­fía de di­gi­tal pe­ro in­ca­paz de cam­biar su cul­tu­ra de ven­de­do­res de pe­lí­cu­las de fo­to­gra­fiar. Ko­dak es el gran ejem­plo de có­mo una em­pre­sa pue­de in­ven­tar el futuro de su sec­tor pe­ro no sa­ber apro­ve- char­lo por la in­ca­pa­ci­dad de cam­biar su cul­tu­ra. In­ten­tar­lo lo in­ten­ta­ron, pu­sie­ron ade­más mu­chos bi­llo­nes de dólares pa­ra con­se­guir­lo. Tam­bién lo hi­cie­ron Mo­to­ro­la o Yahoo. Pe­ro al fi­nal las vie­jas iner­cias in­terio­ri­za­das en ca­da uno de sus em­plea­dos, pu­die­ron más que to­das las pro­pues­tas de trans­for­ma­ción di­gi­tal. Acor­dé­mo­nos una vez más de Pe­ter Druc­ker: “cul­tu

re eats stra­tegy for break­fast “(la cul­tu­ra se zam­pa a la es­tra­te­gia en el desa­yuno). Mu­chos pla­nes es­tra­té­gi­cos, mu­chas pro­cla­mas de trans­for­ma­ción di­gi­tal, se es­tre­llan an­te cul­tu­ras cor­po­ra­ti­vas que se ama­rran a las vie­jas iner­cias e im­pi­den si­len­cio­sa­men­te el cam­bio. Al­gu­nas cul­tu­ras ha­cen que el cam­bio sea siem­pre un dis­cur­so as­pi­ra­cio­nal, pe­san co­mo una lo­sa. Por el con­tra­rio, otras em­pre­sas (Ama­zon, Goo­gle, Tes­la) ha­cen del cam­bio y la in­no­va­ción el co­ra­zón de su cul­tu­ra.

¿Pe­ro, por qué es tan di­fí­cil cam­biar una cul­tu­ra de em­pre­sa? Pues por qué im­pli­ca cam­biar al­go im­por­tan­te en ca­da una de sus per­so­nas. El cam­bio es ver­dad cuan­do cam­bia­mos las per­so­nas. Ylas per­so­nas nos sen­ti­mos se­gu­ras cuan­do nos po­de­mos aga­rrar a nues­tras ru­ti­nas pro­fe­sio­na­les. Cuan­do po­de­mos re­pe­tir nues­tras fór­mu­las de éxi­to, es de­cir cuan­do nues­tras iner­cias per­so­na­les en­ca­jan bien con las iner­cias de la em­pre­sa. La cul­tu­ra cu­bre bien es­te en­gra­na­je en­tre la per­so­na y la or­ga­ni­za­ción.

Por eso, cuan­do la em­pre­sa de­ci­de que las iner­cias que le han per­mi­ti­do de­fen­der un ne­go­cio con éxi­to de­ben cam­biar (por­que cam­bian las ne­ce­si­da­des del clien­te o por­que la com­pe­ten­cia ha­ce pro­pues­tas más in­tere­san­tes o por­que la tec­no­lo­gía lo exi­ge) si las iner­cias per­so­na­les no cam­bian acom­pa­sa­da­men­te, el cam­bio se con­vier­te en una qui­me­ra. Se ha­cen pla­nes y más pla­nes, los dis­cur­sos de la em­pre­sa se pue­blan de nue­vas jer­gas, pe­ro si el cam­bio no se con­cre­ta a tra­vés de las per- so­nas, el re­sul­ta­do es so­la­men­te su­per­fi­cial.

Mu­chos pro­yec­tos de cam­bio cul­tu­ral se ba­san en la for­ma­ción, lo que re­sul­ta a to­das lu­ces in­su­fi­cien­te. Una co­sa es ser for­ma­do y otra co­sa es apren­der. Nor­mal­men­te apren­de­mos cuan­do so­mos ca­pa­ces de con­ver­tir los nue­vos con­cep­tos, mé­to­dos o há­bi­tos, en una prác­ti­ca per­so­nal. El gran pro­ble­ma a la ho­ra de cam­biar la cul­tu­ra de las em­pre­sas tie­ne más a ver con la in­ca­pa­ci­dad de des­apren­der que con la ca­pa­ci­dad de apren­der. Lo que in­co­mo­da, lo que ge­ne­ra mie­dos per­so­na­les es de­jar de ha­cer co­sas que siem­pre nos fue­ron bien (pe­ro que per­te­ne­cen a con­tex­tos que se des­va­ne­cie­ron) y sus­ti­tuir­las por nue­vas fór­mu­las que es­tán por de­mos­trar. Des­apren­der las vie­jas iner­cias nos cues­ta mu­cho. Las vie­jas ru­ti­nas tie­nen to­do que ver con la fór­mu­la de ex­plo­tar los ne­go­cios de siem­pre. Son nues­tro mains­tream. Pe­ro in­no­var, ex­plo­rar nue­vos ne­go­cios, nor­mal­men­te cho­ca con esas vie­jas iner­cias. Las cul­tu­ras cor­po­ra­ti­vas han te­ni­do más que ver con el ex­plo­tar ne­go­cios efi­cien­te­men­te que con el ex­plo­rar ne­go­cios in­no­va­do­ra­men­te. Yjus­to aho­ra ne­ce­si­ta­mos lo con­tra­rio, me­nos cul­tu­ra de ca­pa­taz y más cul­tu­ra em­pren­de­do­ra.

So­mos nues­tras agen­das. Nues­tra cul­tu­ra de tra­ba­jo se re­fle­ja en có­mo em­plea­mos nues­tro tiem­po pro­fe­sio­nal. El úni­co mo­do de cam­biar una cul­tu­ra de em­pre­sa es ge­ne­rar agen­das per­so­na­les de cam­bio, des­de la al­ta di­rec­ción a la ba­se de la or­ga­ni­za­ción. Cam­bios que ten­gan que ver con las ex­pe­rien­cias in­di­vi­dua­les, con las ló­gi­cas de apren­der y des­apren­der. Si el cam­bio no es in­di­vi­dual no hay trans­for­ma­ción real. Si no con­se­gui­mos que una ma­yo­ría de la or­ga­ni­za­ción ex­pe­ri­men­te es­tas nue­vas agen­das en la que las vie­jas iner­cias ocu­pan me­nos es­pa­cio que las nue­vas for­mas de ha­cer, la trans­for­ma­ción se­rá so­la­men­te re­tó­ri­ca. Si lo con­se­gui­mos, es­ta­re­mos cons­tru­yen­do cul­tu­ras de em­pre­sas mu­cho más adap­ta­ti­vas y com­pe­ti­ti­vas. Esta ope­ra­ción es sim­ple­men­te im­po­si­ble en em­pre­sas fal­ta­das de li­de­raz­gos sol­ven­tes. Las pri­me­ras agen­das que de­ben cam­biar son las de la al­ta di­rec­ción. Los dis­cur­sos sir­ven po­co, las agen­das sir­ven más y los re­sul­ta­dos son la prue­ba de­fi­ni­ti­va. Sin lí­de­res que se­pan ejem­pla­ri­zar es­tos cam­bios per­so­nal­men­te no hay na­da que ha­cer. No hay na­da más con­tra­dic­to­rio y pa­té­ti­co que un di­rec­ti­vo dic­tan­do a su se­cre­ta­ria los mails que anun­cian el nue­vo plan de trans­for­ma­ción di­gi­tal de la em­pre­sa.

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