Ser lí­der y jo­ven: có­mo ven­cer las in­se­gu­ri­da­des

La Vanguardia - Dinero - - EMPLEO -

Lle­gar a po­si­cio­nes de res­pon­sa­bi­li­dad muy­jo­ven au­men­ta el ries­go de su­frir el 'sín­dro­me del im­pos­tor'

Ju­dit Bara Un es­tu­dio del Ins­ti­tu­to Eu­ro­peo de Li­de­raz­go y Ges­tión re­ve­la que el 50% de las mu­je­res en car­gos de di­rec­ción y el 31% de los hom­bres en esas mis­mas po­si­cio­nes du­da acer­ca de sus ha­bi­li­da­des de for­ma re­gu­lar.

A pe­sar del o que pue­da pa­re­cer, la ma­yo­ría de los que al­can­zan el éxi­to pro­fe­sio­nal ex­pe­ri­men­tan lo que ha da­do en lla­mar­se el Sín­dro­me del im­pos­tor. Gran par­te de esos in­di­vi­duos creen que no son lo su­fi­cien­te­men­te bue­nos, ni in­te­li­gen­tes, co­mo pa­ra me­re­cer se los lo­gros que han ob­te­ni­do,

y atri­bu­yen su éxi­to a la suer­te. Con cier­ta fre­cuen­cia, se ven a sí mis­mos co­moun­frau­de y pien­san que van a ser des­en­mas­ca­ra­dos en cual­quier mo­men­to. Si, ade­más, se lle­ga a esas po­si­cio­nes de res­pon­sa­bi­li­dad a una edad tem­pra­na, el sen­ti­mien­to de in­se­gu­ri­dad se in­cre­men­ta y sur­gen las du­das: ¿Ten­go de­re­cho a opi­nar so­bre es­te te­ma? ¿Se me va a to­mar en se­rio? Pe­ro lo cier­to es que, si se afron­tan esos re­ce­los con una ac­ti­tud orien­ta­da a la re­so­lu­ción de pro­ble­mas y se es ca­paz de re­co­no­cer las pro­pias ca­ren­cias y re­me­diar­las, la ca­pa­ci­dad de li­de­raz­go no so­lo se afian­za­rá, sino que irá en au­men­to.

Ser cons­cien­te de las ap­ti­tu­des

Hay que creer­se que uno tie­ne una con­tri­bu­ción va­lio­sa pa­ra rea­li­zar. Na­die lle­ga a una po­si­ción de li­de­raz­go si no po­see cier­tas ha­bi­li­da­des, y eso es aún más cier­to a eda­des tem­pra­nas. El lí­der jo­ven de­be iden­ti­fi­car cuá­les son las ca­pa­ci­da­des que le han lle­va­do don­de es­tá y en­con­trar la ma­ne­ra de apli­car­las en el nue­vo car­go.

Ade­más, es con­ve­nien­te re­cor­dar que la ju­ven­tud apor­ta cier­tas ven­ta­jas al li­de­raz­go, co­mo son ma­yor aper­tu­ra de mi­ras y una vi­sión de las co­sas me­nos cí­ni­ca que la de los co­le­gas ex­pe­ri­men­ta­dos. Los lí­de­res jó­ve­nes son tam­bién más pro­cli­ves a man­te­ner una pers­pec­ti­va op­ti­mis­ta y abra­zan el cam­bio y la in­no­va­ción. Apor­tan fres­cu­ra y fle­xi­bi­li­dad a la ges­tión, y su ju­ven­tud les ha­ce me­nos es­cla­vos de las prác­ti­cas he­re­da­das a lo lar­go de los años.

Sir Ri­chard Bran­so­na­con­se­ja que "si al­guien te brin­da una opor­tu­ni­dad in­creí­ble pe­ro no es­tás se­gu­ro de po­der lle­var­la a ca­bo, di que sí igual­men­te y lue­go apren­de có­mo se ha­ce ”. To­dos te­ne­mos ca­ren­cias. Hay que ser cons­cien­te de cuá­les son los va­cíos de­co­no­ci­mien­to que pue­den di­fi­cul­tar la ta­rea de li­de­raz­go.

Se de­be ser ho­nes­to con uno mis­mo y di­se­ñar un plan que ayu­de a sol­ven­tar esas la­gu­nas. Lo pri­mor­dial es cen­trar­se en lo que se pre­ten­de con­se­guir y en có­mo lo­grar­lo. No

hay que te­ner mie­do a pe­dir ayu­da o a par­ti­ci­par en cur­si­llos com­ple­men­ta­rios; cuan­do uno ocu­pa una po­si­ción de li­de­raz­go a una edad tem­pra­na, de­be re­cor­dar que es­tá allí no so­lo por sus ca­pa­ci­da­des ac­tua­les, sino tam­bién por su po­ten­cial. “Des­de el ini­cio de mi ca­rre­ra pro­fe­sio­nal, he apren­di­do mu­cho de mis erro­res y creo fir­me­men­te en que de­be­mos lan­zar­nos y no te­ner mie­do a equi­vo­car­nos”, ex­pli­ca Ariad­na Ma­só, di­rec­to­ra aso­cia­da de Ba­rings yu­na de las jó­ve­nes más in­flu­yen­tes en el cam­po de las fi­nan­zas ,se­gún la re­vis­ta For­bes. Na­die es­pe­ra que un lí­der jo­ven lo se­pa to­do des­de el pri­mer mo­men­to, pe­ro sí se es­pe­ra que es­té en un pro­ce­so de me­jo­ra cons­tan­te; la úni­ca ma­ne­ra de con­se­guir­lo es sien­do pa­cien­te con uno mis­mo y bus­can­do có­mo­sal­var las ca­ren­cias ini­cia­les. No es ne­ce­sa­rio fin­gir te­ner las res­pues­tas a pro­ble­mas que no se han ex­pe­ri­men­ta­do an­tes, pe­ro cuan­to más se se­pa so­bre lo que se es­tá ha­cien­do, ma­yo­res la au­to con­fian­za en la to­ma de de­ci­sio­nes.

Con­fiar en uno mis­mo

Te­ner mo­men­tos de va­ci­la­ción no sig­ni­fi­ca que se de­ba li­de­rar de for­ma in­se­gu­ra. Sí, se pue­de ser jo­ven, pe­ro es­to no con­lle­va que las de­ci­sio­nes que se to­men sean erró­neas. Si no se po­seen ha­bi­li­da­des de li­de­raz­go, ra­ra­men­te se va a ocu­par un pues­to que las ne­ce­si­te. Así pues, hay que mos­trar se­gu­ri­dad en uno mis­mo y en las pro­pias re­so­lu­cio­nes. Qui­zá se es el más jo­ven de la reu­nión, pe­ro hay que creer­se que si se es­tá allí es por­que se pue­de con­tri­buir a la or­ga­ni­za­ción y por­que otros más ex­pe­ri­men­ta­dos ya han de­ci­di­do con­fiar en ti. La cien­cia ra­ti­fi­ca que, en la ma­yo­ría de oca­sio­nes, es la au­to­con­fian­za, ynoel­ta­len­to, lo que real­men­te con­vier­te a al­guien enun in­di­vi­duo deé­xi­to. Si se du­da de uno mis­mo, tam­bién lo ha­rán los de­más. Hay que fiar­se del ins­tin­to y creer en lo que se di­ce cuan­do se li­de­ra a otros. Arantxa Un­da, la jo­ven de 29 años que en­ca­be­za la lis­ta For­bes 30Un­der30 de es­te año y di­ri­ge SI G ESA, con­fie­sa que“no hay que de­jar­se lle­var ni por lo que di­gan los de­más ni por lo­quea prio­ri tie­ne más pro­yec­ción, sino por lo que tú crees que pue­de fun­cio­nar, y lle­var­lo a ca­bo”.

Abra­zar el pá­ni­co

Ha­brá mo­men­tos en los que se to­ma­rá la de­ci­sión equi­vo­ca­da y en los que al­gu­nos miem­bros del equi­po dis­cre­pa­rán del cur­so de ac­ción ele­gi­do; no obs­tan­te, apren­der de es­tas ex­pe­rien­cias es lo que con­so­li­da el li­de­raz­go. To­do el mun­do fa­lla al­gu­na vez y, pa­ra po­der me­jo­rar, es ne­ce­sa­rio fa­mi­lia­ri­zar­se con los con­tra­tiem­pos. El fra­ca­so es par­te de es­te apren­di­za­je y có­mo se­reac­cio­na an­te el mis­mo es lo que va amar car­la di­fe­ren­cia. Por muy bien pre­pa­ra­do que se es­té, siem­pre se pre­sen­tan oca­sio­nes en las que no se sa­be qué ca­mino es­co­ger. In­va­ria­ble­men­te, exis­ti­rán mo­men­tos de in­cer­ti­dum­bre, de cu­ya co­rrec­ta re­so­lu­ción de­pen­de el fu­tu­ro de mu­chas per­so­nas. Lo im­por­tan­te en esas si­tua­cio­nes es re­co­no­cer que real­men­te se tra­ta de una de­ci­sión re­le­van­te, abra­zar du­ran­te unos ins­tan­tes esa sen­sa­ción de pá­ni­co que la pre­sión con­lle­va y, ac­to se­gui­do, de­jar de sen­tir­se ago­bia­do ocul­pa­ble y em­pe­zar a bus­car ma­ne­ras de so­lu­cio­nar el pro­ble­ma.

En­con­trar un men­tor

Otra ar­ma más, a la ho­ra de en­fren­tar­se a las in­se­gu­ri­da­des ge­ne­ra­das por la fal­ta de ex­pe­rien­cia, con­sis­te en en­con­trar a una fi­gu­ra au­to­ri­za­da, den­tro o fue­ra de la pro­pia or­ga­ni­za­ción, que ac­túe de guía y pro­por­cio­ne con­se­jo cuan­do se em­pie­za a du­dar de uno mis­mo. Un men­tor con­tri­bu­ye a iden­ti­fi­car aque­llos pen­sa­mien­tos y pa­tro­nes de com­por­ta­mien­to que mi­nan la au­to­con­fian­za, y tam­bién aque­llas ex­pec­ta­ti­vas po­co rea­lis­tas que de­bi­li­tan la ac­tua­ción del que de­be li­de­rar. “Los men­to­res han si­do muy im­por­tan­tes en mi ca­rre­ra; me han apo­ya­do en de­ci­sio­nes

cla­ve y me han en­se­ña­do a pen­sar de for­ma di­fe­ren­te”, nos cuen­ta Ariad­na, que con 28 años tam­bién es la co­fun­da­do­ra­de la co­mu­ni­dad de em­pren­de­do­res in­ter­na­cio­na­les CEMS; “re­co­mien­do a los jó­ve­nes a que bus­quen men­to­res, a em­pren­der, a equi­vo­car­se, a pi­vo­tar, y a ir pa­so a pa­so pe­ro sin per­der la am­bi­ción”.

Es re­co­men­da­ble, tam­bién, ro­dear­se de un con­jun­to de con­sul­to­res a los que re­cu­rrir en oca­sio­nes pun­tua­les. Mien­tras que la re­la­ción con el men­tor se sos­tie­ne a lo lar­go del tiem­po, esos ase­so­res son per­so­nas ex­per­tas a las que re­cu­rrir en si­tua­cio­nes con­cre­tas pa­ra que orien­ten el cur­so de ac­ción cuan­do es­té re­la­cio­na­do con su área de maes­tría.

Pe­ro, so­bre­to­do, cuan­do de ven­cer in­se­gu­ri­da­des se tra­ta, hay te­ner pre­sen­te lo si­guien­te: a me­nu­do, lo que im­pi­de avan­zar no es lo que uno es, sino lo que uno cree que no es, por eso hay que ser pa­cien­te con uno mis­mo, es­tar com­pro­me­ti­do con la me­jo­ra con­ti­nua, de­mos­trar au­to­con­fian­za a la ho­ra de li­de­rar y asu­mir que las dis­cre­pan­cias ylos erro­res son­lo­que con­vier­ten aal­guien enun­lí­der más se­gu­ro y efi­caz.

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La fór­mu­la de Ri­chard Bran­son: "Si te brin­dan una opor­tu­ni­dad que no sa­bes si po­drás lle­var a ca­bo, di que sí igual­men­te y lue­go apren­de có­mo se ha­ce".

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