Án­gel Cano se re­ta a ‘re­em­pren­der­se’

El ex­con­se­je­ro de­le­ga­do de BBVA es un ac­ti­vo in­ver­sor y de­fen­sor de las me­jo­ras en el go­bierno cor­po­ra­ti­vo

La Vanguardia - Dinero - - SECTORES - La­lo Agus­ti­na

Los ex con­se­je­ros de­le­ga­dos de los ban­cos en Es­pa­ña han se­gui­do bá­si­ca­men­te dos ca­mi­nos: unos han caí­do en el os­tra­cis­mo –con pun­tua­les vi­si­tas a los tri­bu­na­les, en no po­cos ca­sos; o una tem­po- ra­da en­tre re­jas, los me­nos– mien­tras otros han rehe­cho su vi­da pro­fe­sio­nal con ma­yor o peor for­tu­na. Án­gel Cano, pri­mer eje­cu­ti­vo del BBVA des­de el 2009 al 2015, ha pa­sa­do pá­gi­na de su vi­da co­mo al­to di­rec­ti­vo fi­nan­cie­ro y, sin las ur­gen­cias del pa­sa­do, se de­di­ca a lo que le gus­ta: dis­fru­tar de una vi­da más so­se­ga­da, en la que mar­ca su pro­pia agen­da; y apo­yar el em­pren­di­mien­to.

Cano es uno de los in­ver­so­res y “pres­crip­to­res” de The Crowd An­gel, una pla­ta­for­ma de crow­fun­ding pa­ra in­ver­tir en start- ups. Des­de su po­si­ción y ex­pe­rien­cia, Cano da con­se­jos a quien se los pi­de. El pri­me­ro es muy cla­ro: “El pun­to de par­ti­da de cual­quier in­ver­sión es te­ner cla­ro ha­cia dón­de va la in­dus­tria”, avi­sa. “La trans­for­ma­ción di­gi­tal es­tá ahí, es inevi­ta­ble, pe­ro eso no es el ne­go­cio”. Mu­chos de los pro­yec­tos que fra­ca­san lo ha­cen por no sa­ber cuá­les son los mo­to­res del cam­bio que se ave­ci­na.

En es­te sen­ti­do, Cano po­ne el acen­to en la ges­tión, un ele­men­to que, en el mun­do de los di­rec­ti­vos de las start-ups y sus po­wer­points, pa­re­ce ol­vi­dar­se con fre­cuen­cia. “Hay que te­ner muy pre­sen­tes los prin­ci­pios de siem­pre. Por ejem­plo, la co­mu­ni­ca­ción in­ter­na es un ele­men­to de tra­ba­jo crí­ti­co. Aho­ra, to­do jue­ga a fa­vor de po­ten­ciar­la por­que el tra­ba­jo es más visual e in­ter­ac­ti­vo, pe­ro, por esa mis­ma ra­zón, los di­rec­ti­vos tie­nen que ser rá­pi­dos, fle­xi­bles, agra­da­bles”, aña­de.

La cri­sis ini­cia­da en el 2007 y re­suel­ta so­lo en par­te ha de­ja­do mu­chas lec­cio­nes, opi­na Cano. Ahí es­tá el pro­ble­ma del en­deu­da­mien­to exa­cer­ba­do, la ex­pan- sión in­ter­na­cio­nal a cual­quier pre­cio, el afán por lo­grar un cre­ci­mien­to sin fin... Pe­ro, por en­ci­ma de to­do lo an­te­rior, la gran re­ce­sión ha pues­to de ma­ni­fies­to los pro­ble­mas en el go­bierno cor­po­ra­ti­vo. Cano lo di­ce con cla­ri­dad: “Aquí hay gran­des pro­ble­mas de ego. Es vi­tal pa­ra las em­pre­sas que no se de­ci­dan las co­sas por ca­pri­cho, que los em­pren­de­do­res se den cuen­ta de que no pue­den ha­cer­lo to­do ellos”.

Es la ges­tión la que da vi­da o ma­ta a las em­pre­sas, di­ce el an­ti­guo lí­der del BBVA. “Un buen go­bierno cor­po­ra­ti­vo es, ob­via­men­te, un in­cor­dio pa­ra el eje­cu­ti­vo, pe­ro es im­pres­cin­di­ble pa­ra la per­vi­ven­cia de las em­pre­sas”. El ele­men­to fun­da­men­tal es el con­se­jo de ad­mi­nis­tra­ción, con­clu­ye Cano: “Tie­nen que fun­cio­nar co­mo un ver­da­de­ro con­tra­pe­so y sa­car al má­xi­mo eje­cu­ti­vo de la zo­na de con­fort”. Y un con­se­jo fi­nal: “No hay que de­jar de ha­blar de go­bierno cor­po­ra­ti­vo, por­que ahí es don­de nos la ju­ga­mos”.

DA­NI DUCH

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