Có­mo ges­tio­nar los erro­res de for­ma pro­duc­ti­va

La his­to­ria es­tá pla­ga­da de erro­res que se han con­ver­ti­do en gran­des éxi­tos

La Vanguardia - Dinero - - EMPLEO - Ju­dit Ba­ra Pa­re­lla­da

“He des­trui­do ac­ci­den­tal­men­te la ba­se de datos de pro­duc­ción en mi pri­mer día de tra­ba­jo y me han des­pe­di­do. Ade­más, el CTO me ha di­cho que el de­par­ta­men­to le­gal va a to­mar car­tas en el asun­to. ¿Es­toy muy­jo­di­do?”. Así ti­tu­la­ba ha­ceu­nas se­ma­nas un in­for­má­ti­co su bús­que­da de­ses­pe­ra­da de ayu­da en el fo­ro de in­ter­net red­dit. Má­so­me­nos por esas fechas, Bri­tish Air­ways can­ce­la­ba to­dos sus vue­los por­que un ope­ra­rio des­en­chu­fó una uni­dad del Cen­tro de Ges­tión de Datos, pro­vo­can­do la caí­da del sis­te­ma in­for­má­ti­co de la ae­ro­lí­nea y co­lap­san­do los ae­ro­puer­tos de Lon­dres.

¿Qué tie­nen en co­mún esos dos in­ci­den­tes? Am­bos po­nen de ma­ni­fies­to al­go sa­bi­do por to­dos: errar es hu­mano. Más tar­de o más tem­prano, to­do el mun­do se equi­vo­ca y, en oca­sio­nes, esos erro­res son ca­rí­si­mos, tan­to pa­ra la em­pre­sa co­mo pa­ra quien los co­me­te. La reac­ción más co­mún sue­le ser la su­fri­da por el in­for­má­ti­co de red­dit: bus­car al cul­pa­ble y des­pe­dir leip­sof ac­to. Pe­ro¿ es es­ta la ma­ne­ra más in­te­li­gen­te de ges­tio­nar es­tos tran­ces?

El ca­so de Ama­zon

En la No­che­bue­na de 2012, un in­for­má­ti­co de Ama­zon bo­rró par­te de los datos de con­fi­gu­ra­ción del sis­te­ma de compu­tación en la nu­be de la com­pa­ñía. Eso afec­tó a em­pre­sas co­mo Netflix y de­jó a mi­llo­nes de clien­tes sin ser­vi­cio du­ran­te unas vein­te ho­ras. Pe­ro Ama­zon no des­pi­dió a na­die. El gi­gan­te on­li­ne re­dac­tó lo que de­no­mi­nan un COE (por sus si­glas enin­glés, 'in­for­me de co­rrec­ción del error') des­cri­bien­do por qué ha­bía ocu­rri­do el pro­ble­ma y las ac­cio­nes que se adop­ta­rían, y de­ta­llan­do qué lec­cio­nes po­dían sa­car­se del gra­ve in­ci­den­te. Na­da de ame­na­zas le­ga­les ni de cru­ci­fi­car al cau­san­te. En la cul­tu­ra de Ama­zon, una equi­vo­ca­ción así se in­ter­pre­ta co­mo un error de la or­ga­ni­za­ción y sig­ni­fi­ca que hay que po­ner en prác­ti­ca pro­ce­sos que ga­ran­ti­cen que, si otro em­plea­do vuel­ve a me­ter la pa­ta, las con­se­cuen­cias no re­sul­ten en una­gra­ve cri­sis. En­ten­der las equi­vo­ca­cio­nes co­mo un fa­llo co­lec­ti­vo y noin­di­vi­dual es par­te de la cul­tu­ra de Ama­zon, y uno de los fac­to­res que con­tri­bu­yen a ge­ne­rar

se­gu­ri­dad psi­co­ló­gi­ca, una ca­rac­te­rís­ti­ca dis­tin­ti­va de los equi­pos efi­ca­ces e in­no­va­do­res.

¿Qué es la 'se­gu­ri­dad psi­co­ló­gi­ca'?

Es­te con­cep­to hace re­fe­ren­cia a la creen­cia com­par­ti­da de que el equi­po de tra­ba­jo es un lu­gar se­gu­ro y, por en­de, sus miem­bros pue­den asu­mir ries­gos in­ter­per­so­na­les. En es­tos equi­pos, los com­po­nen­tes del gru­po se sien­ten acep­ta­dos y res­pe­ta­dos y ex­pre­san sus opi­nio­nes sin te­mor a re­per­cu­sio­nes ne­ga­ti­vas. La

se­gu­ri­dad psi­co­ló­gi­ca fa­vo­re­ce el in­ter­cam­bio de ideas y per­mi­te que los gru­pos y las or­ga­ni­za­cio­nes es­tén en un pro­ce­so con­ti­nuo de apren­di­za­je y, por lo tan­to, les sea más fá­cil in­no­var. En mu­chos equi­pos, aun­que sus miem­bros es­tén mo­ti­va­dos, no se sue­len ex­pre­sar ideas que­me­jo­ra­rían la pro­duc­ti­vi­dad del con­jun­to por mie­do a ser cri­ti­ca­do; en los gru­pos en los que exis­te un cli­ma de se­gu­ri­dad psi­co­ló­gi­ca, sus com­po­nen­tes pien­san me­nos en las po­si­bles con­se­cuen­cias ne­ga­ti­vas de ex­pre­sar­se y, co­mo re­sul­ta­do, com­par­ten mu­chas de sus re­fle­xio­nes. El equi­po se adap­ta al en­torno com­par­tien­do ob­ser­va­cio­nes. A la ho­ra de pro­pi­ciar es­te am­bien­te, el lí­der del equi­po desem­pe­ña una fun­ción fun­da­men­tal, así co­mo el es­ta­ble­ci­mien­to de una es­truc­tu­ra por la que ca­da miem­bro en­tien­de su rol en el equi­po, y la exis­ten­cia de re­la­cio­nes fuer­tes en­tre ellos.

Los cin­co por­qués ('fi­ve whys')

Una de las téc­ni­cas que em­pleó Ama­zon pa­ra lle­gar al meo­llo del pro­ble­ma fue desa­rro­lla­da en los años cincuenta por el pa­dre del sis­te­ma de pro­duc­ción de To­yo­ta, Taii­chi Ohno. Es­te in­ge­nie­ro con­si­de­ra­ba que los pro­ble­mas eran una opor­tu­ni­dad es­con­di­da pa­ra lle­gar al kai­zen ('me­jo­ra con­ti­nua­da'), y, pa­ra él, “no te­ner pro­ble­mas es el ma­yor pro­ble­ma po­si­ble”.

To­do el que ha te­ni­do que res­pon­der a las pre­gun­tas de un ni­ño, que sue­len em­pe­zar con un "¿Por qué el cie­lo es azul?" y cu­ya res­pues­ta ge­ne­ra un nue­vo por­qué, ya tie­ne una idea de en qué con­sis­te la téc­ni­ca de los cin­co por­qués. Tam­bién en es­te mé­to­do, ca­da res­pues­ta es la ba­se pa­ra la pró­xi­ma pre­gun­ta. Que los in­te­rro­gan­tes sean cin­co, y no sie­te o diez, vie­ne de la ob­ser­va­ción del nú­me­ro de ite­ra­cio­nes ne­ce­sa­rias pa­ra re­sol­ver un pro­ble­ma: se pue­de pro­fun­di­zar más allá del quin­to ni­vel, pe­ro no sue­le ser ne­ce­sa­rio. No hay re­glas es­ta­ble­ci­das acer­ca de qué in­te­rro­ga­cio­nes de­ben plan­tear­se o du­ran­te cuán­to tiem­po hay que bus­car cau­sas

adi­cio­na­les, y los re­sul­ta­dos de­pen­den de los co­no­ci­mien­tos y la per­sis­ten­cia de los im­pli­ca­dos.

El ejem­plo que uti­li­za­ba el in­ge­nie­ro era el si­guien­te: una má­qui­na ha de­ja­do de fun­cio­nar, ¿por qué se ha pa­ra­do? Por­que se pro­du­jo un ca­len­ta­mien­to y se fun­dió un fu­si­ble. ¿Por qué el ca­len­ta­mien­to? Por­que el co­ji­ne­te ca­re­cía de la lu­bri­ca­ción su­fi­cien­te. ¿Por qué el co­ji­ne­te no es­ta­ba bien lu­bri­ca­do? Por­que la bom­ba en­car­ga­da de ha­cer­lo no bom­bea­ba con­ve­nien­te­men­te. ¿Por qué la bom­ba no tra­ba­ja­ba co­mo de­bía? Por­queel eje de­la bom­baes­ta­ba des­gas­ta­do. ¿Por qué se ha­bía de­bi­li­ta­do ese eje? Por­que ca­re­cía del fil­tro y por allí se co­ló un tro­zo de me­tal. Re­pe­tir­por­qué­de es­ta gui­sa per­mi­te lle­gar a la raíz del pro­ble­ma y co­rre­gir­lo de­fi­ni­ti­va­men­te. Si no se lle­ga has­ta el fi­nal, uno po­dría rem­pla­zar el fu­si­ble, o el eje de la bom­ba, pe­ro al ca­bo de unos me­ses se re­pe­ti­ría la ave­ría. De es­te mo­do se tras­la­da el fo­co del pro­ble­ma téc­ni­co (un fu­si­ble fun­di­do) al fa­llo hu­mano (al­guien se ol­vi­dó de en­sam­blar el fil­tro). Al­go pa­re­ci­do ocu­rre en las in­dus­trias de ser­vi­cio, don­de la ma­yo­ría de pro­ble­mas sue­le de­ri­var­se de ca­ren­cias en la for­ma­ción o en el ma­nual don­de se ex­pli­ca có­mo fa­ci­li­tar el ser­vi­cio en cues­tión (es­ta re­sul­tó ser la cau­sa del error del in­for­má­ti­co men­cio­na­do al ini­cio de es­te ar­tícu­lo ). Ade­más, con es­ta téc­ni­ca se con­si­gue vin­cu­lar­la ca­pa­ci­dad de avan­zar ala de apren­di­za­je, y no so­lo a la eje­cu­ción.

Su­ma y si­gue

Un día, Tom Wat­son Jr., pre­si­den­te de IBM en los años cincuenta y se­sen­ta, tu­vo que con­mi­nar a su des­pa­cho a un vicepresidente de la com­pa­ñía cu­yo pro­yec­to fa­lli­do ha­bía cos­ta­do diez mi­llo­nes de­dó­la­res. En esa reunión, el vicepresidente en­tre­gó su car­ta de re­sig­na­ción. Wat­son la le­yó y le di­jo: “¡No vas a de­jar de tra­ba­jar aquí aho­ra que tu for­ma­ción nos ha cos­ta­do diez mi­llo­nes!”, la ló­gi­ca sien­do que na­die co­me­te es­te ti­po de erro­res más de una vez. Cuan­do el es­fuer­zo hu­mano ex ce­de cier­ta com­ple­ji­dad, es in­ge­nuo pen­sar que pue­den an­ti­ci­par­se to­das las con­se­cuen­cias; hay que ser ca­paz de acep­tar el error co­mo un mé­to­do más de apren­di­za­je, co­mo ya ava­la la his­to­ria. Los Post-It de 3 M fue­ron el re­sul­ta­do de una co­la que no pe­ga­ba bien. Lapl as­til in a sur­gió du­ran­te la Se­gun­da Gue­rra Mun­dial cuan­do se bus­ca­ba un sus­ti­tu­to de la go­ma. El mi­cro­on­das. La sa­ca­ri­na. La Via­gra. Las im­pre­so­ras de in­yec­ción de tin­ta. El mar­ca­pa­sos. Los Corn Fla­kes. Los ra­yos X. La lis­ta es lar­ga. Por eso, la pró­xi­ma vez que ha­ya que en­fren­tar­se a un error, an­tes de pe­dir que rue­den ca­be­zas, lo me­jor es res­pi­rar hon­do y ha­cer pro­pias las pa­la­bras de Ja­mes Joy­ce en Uli­ses que nos re­cuer­dan que “los erro­res son los um­bra­les del des­cu­bri­mien­to”.

Cuan­do al­guien se equi­vo­ca, an­tes de pe­dir que rue­den ca­be­zas con­vie­ne re­cor­dar que un error bien ges­tio­na­do sue­le ge­ne­rar un acier­to. GETTY IMAGES

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