El in­tra­em­pren­di­mien­to, el se­cre­to de la in­no­va­ción

Fo­men­tar el es­pí­ri­tu em­pren­de­dor del em­plea­do es cla­ve pa­ra ser com­pe­ti­ti­vo

La Vanguardia - Dinero - - EMPLEO - Ju­dit Ba­ra

Po­cos son los que sa­ben que el bo

tón de Like de Fa­ce­book fue idea de uno de los tra­ba­ja­do­res más ju­nior de la em­pre­sa. Pe­ro Fa­ce­book no es la úni­ca. Son va­rias las mar­cas im­por­tan­tes que se han for­ja­do a par­tir de una cul­tu­ra de in­tra­em­pren­di­mien­to ( in­tra­pre­neurs­hip). Ap­ple, Sony PlayS­ta­tion y Goo­gle, por ejem­plo, se han con­ver­ti­do en lo que son por es­ta vía. Pa­ra se­guir sien­do com­pe­ti­ti­vos e ir un pa­so por de­lan­te de la com­pe­ten­cia, es cru­cial que las em­pre­sas fo­men­ten el es­pí­ri­tu in­tra­em­pren­de­dor de sus em­plea­dos. Si el em­pren­di­mien­to se cen­tra en bus­car fue­ra nue­vas opor­tu­ni­da­des de ne­go­cio, el in­tra­em­pren­di­mien­to con­sis­te en mi­rar ha­cia den­tro de la or­ga­ni­za­ción pa­ra con­se­guir que la em­pre­sa sea más in­no­va­do­ra y crea­ti­va. El in­tra­em­pren­de­dor es aquel que, pe­se a tra­ba­jar pa­ra una or­ga­ni­za­ción, se com­por­ta co­mo un em­pren­de­dor, lo que ha­ce que el em­plea­do se sien­ta más sa­tis­fe­cho con su tra­ba­jo y que la com­pa­ñía se be­ne­fi­cie de to­do el po­ten­cial de sus tra­ba­ja­do­res. Si se ani­ma a los equi­pos a que ejer­zan su in­tra­em­pren­di­mie­to, per­mi­tién­do­les la li­ber­tad pa­ra ex­plo­rar nue­vos con­cep­tos y pro­yec­tos, se pue­den con­se­guir gran­des lo­gros que con­vier­tan a la or­ga­ni­za­ción en una en­ti­dad más ágil y aven­ta­ja­da.

Me­ter­se en líos

Si un tra­ba­ja­dor cree que se me­te­rá en líos por tra­ba­jar en otros pro­yec­tos cuan­do de­be­ría es­tar ha­cien­do su­tra­ba­jo o no se le per­mi­te te­ner tiem­po pa­ra ser crea­ti­vo y dar rien­da suel­ta a su ima­gi­na­ción, ra­ra­men­te se ac­ti­va­rá su es­pí­ri­tu em­pren­de­dor. Si se pre­ten­de que los em­plea­dos ten­gan ideas in­no­va­do­ras y di­ná­mi­cas, hay que per­mi­tir­les que­pue­da­na­le­jar­se­de­sus­ta­reas dia­rias –in­clu­so se pue­de de­sig­nar un día a la se­ma­na, o va­rios, de­di­ca­do por en­te­ro al pro­ce­so crea­ti­vo–.

Es im­po­si­ble que al­guien que tra­ba­ja de 9 a 19 hten­ga tiem­po pa­ra de­di­car­se a pen­sar ideas in­no­va­do­ras o a tra­ba­jar en pro­yec­tos que no son pri­mor­dia­les. Si se quie­re fo­men­tar el in­tra­em­pren­di­mien­to, hay que per­mi­tir que los em­plea­dos dis­pon­gan de tiem­po den­tro de su ho­ra­rio pa­ra pro­bar co­sas nue­vas. Así se evi­ta que se que­den en­ca­lla­dos en el pen­sa­mien­to ru­ti­na­rio y se fo­men­tan otras de sus ca­pa­ci­da­des. Una ma­ne­ra de ha­cer­lo, por ejem­plo, es per­mi­tir­les que ayu­den a otro miem­bro del equi­po con un pro­yec­to nue­vo, o que se con­vier­tan en apren­di­ces por un día de al­guien que tra­ba­ja en otro de­par­ta­men­to.

Com­pro­mi­so de la or­ga­ni­za­ción

Hay que ase­gu­rar­se de que to­do el mun­do den­tro de la com­pa­ñía sa­be que la di­rec­ción es­tá com­pro­me­ti- da con la in­no­va­ción y que se apo­ya y fo­men­ta que se tra­ba­je en ideas que no es­tán di­rec­ta­men­te re­la­cio­na­das con sus fun­cio­nes, pe­ro que pue­den be­ne­fi­ciar al ne­go­cio, ya sea por­que au­men­ta­rán la efi­cien­cia de los equi­pos o por­que re­sul­ta­rán en nue­vos pro­duc­tos o ser­vi­cios. Hay que animar a los em­plea­dos a que to­men de­ci­sio­nes y se pon­gan al fren­te de los pro­yec­tos. Pa­ra ello, es fun­da­men­tal ofre­cer for­ma­ción con­ti­nua­da y dar­les li­ber­tad, a la vez que se les de­mues­tra que se con­fía en sus ca­pa­ci­da­des. Pa­ra evi­tar la dis­per­sión de ideas y fo­men­tar que los em­plea­dos se cen­tren en so­lu­cio­nes que be­ne­fi­cia­rán di­rec­ta­men­te a la em­pre­sa, es con­ve­nien­te que los di­rec­ti­vos se reúnan con sus equi­pos y allí se plan­teen los pro­ble­mas que tie­ne la com­pa­ñía en esos mo­men­tos. No tie­nen que ser so­lo cues­tio­nes re­la­ti­vas a ese de­par­ta­men­to en con­cre­to, lo ideal es que se pon­ga so­bre la me­sa cual­quie­ra de los re­tos a los que la or­ga­ni­za­ción ten­ga que en­fren­tar­se en ese mo­men­to.

Pa­ra que los tra­ba­ja­do­res no va­yan a cie­gas y ten­gan una ba­se des­de la que tra­ba­jar, es tam­bién im­por­tan­te des­cri­bir el ti­po de so­lu­cio­nes que se es­tán bus­can­do y, una vez es­ta­ble­ci­do to­do lo an­te­rior, tam­bién es ne­ce­sa­rio re­cor­dar que hay que es­tar pre­pa­ra­dos pa­ra acep­tar el fra­ca­so. La ma­yo­ría de in­no­va­cio­nes van acom­pa­ña­das de un ele­men­to de ries­go. Es nor­mal que sur­jan pre­gun­tas del ti­po “¿Es­ta­re­mos ti­ran­do el tiem­po/di­ne­ro?”, pe­ro la aver­sión al fra­ca­so sue­le desem­bo­car en la in­ca­pa­ci­dad de asu­mir ries­gos y, sin es­to, el éxi­to co­mer­cial no es una po­si­bi­li­dad. Si la di­rec­ción mues­tra una dis­po­si­ción a la to­ma de ries­gos calculados, se con­ta­gia­rá al per­so­nal más ju­nior, fo­men­tan­do así su la­do más em­pren­de­dor. Cual­quier apues­ta, tan­to de em­pren­di­mien­to co­mo de in­tra­em­pren­di­mien­to, re­quie­re fi­nan­cia­ción, así que es im­por­tan­te re­ser­var par­te del pre­su­pues­to a es­te fin. Ma­te­ria­les, pro­to­ti­pos,

tes­ting, etc. no pue­den rea­li­zar­se sin fon­dos, así que hay que des­ti­nar­les una par­ti­da, ade­más de di­se­ñar un sis­te­ma pa­ra so­li­ci­tar y con­ce­der esos fon­dos (for­mu­la­rios de pe­ti­ción, mé­tri­cas pa­ra me­dir el ries­go vs. re­torno, etc.).

Re­co­no­ci­mien­to y com­pen­sa­ción

To­dos que­re­mos sen­tir­nos apre­cia­dos cuan­do rea­li­za­mos un buen tra­ba­jo. Es fun­da­men­tal que cuan­do los em­plea­dos pre­sen­tan bue­nas ideas, re­ci­ban el re­co­no­ci­mien­to que me­re­cen. Si no sien­ten que su es­fuer­zo es­tá sien­do re­com­pen­sa­do, de­ja­rán de es­for­zar­se, así que si se persigue fo­men­tar el in­tra­em­pren­di­mien­to den­tro de la or­ga­ni­za­ción, hay que en­con­trar ma­ne­ras de mo­ti­var­los. Ade­más de re­co­no­cer la au­to­ría de sus ideas, se les pue­de ofre­cer la po­si­bi­li­dad de pre­sen­tar las nue­vas ideas, no ya a su su­per­vi­sor in­me­dia­to, sino a los car­gos di­rec­ti­vos, au­men­tan­do así de pa­so su sen­ti­do de in­de­pen­den­cia.

En­fa­ti­zar la in­di­vi­dua­li­dad

Un es­tu­dio de 2013 de la Uni­ver­si­dad de Min­ne­so­ta po­nía de ma­ni­fies­to que los es­pa­cios or­de­na­dos ge­ne­ran pen­sa­mien­tos tra­di­cio­na­les, mien­tras que un es­pa­cio más caó­ti­co pro­pi­cia que se rom­pan las con­ven­cio­nes, un com­po­nen­te cla­ve en el pen­sa­mien­to orien­ta­do a la in­no­va­ción. Da­do que un mis­mo ambiente no ins­pi­ra a to­do el mun­do por igual, es muy acon­se­ja­ble que se per­mi­ta a los tra­ba­ja­do­res que or­ga­ni­cen su es­pa­cio de tra­ba­jo de la ma­ne­ra que les re­sul­te más ins­pi­ra­do­ra.

Pe­rio­do de in­cu­ba­ción

Por úl­ti­mo, las ideas no apa­re­cen de un día pa­ra otro, a pe­sar de lo que a ve­ces pue­de pa­re­cer. El pen­sa­mien­to crea­ti­vo se desa­rro­lla me­dian­te un pro­ce­so de in­cu­ba­ción du­ran­te el cual nues­tro pen­sa­mien­to in­cons­cien­te to­ma el man­do; por eso, por mu­cho que uno se con­cen­tre de for­ma in­ten­si­va en un pro­ble­ma, ra­ra­men­te se va a en­con­trar la so­lu­ción. Cuan­do se per­mi­te a los em­plea­dos en

trary­sa­lir del di­le­ma en cues­tión, dan­do tiem­po a que el pro­ce­so de in­cu­ba­ción ten­ga lu­gar, es mu­cho más pro­ba­ble con­se­guir lle­gar a una re­so­lu­ción fa­vo­ra­ble. Las ideas in­no­va­do­ras lle­van tiem­po, hay que te­ner pa­cien­cia y re­cor­dar que el ca­mino más lar­go es que­dar­se pa­ra­do.

Hay que es­tar pre­pa­ra­dos pa­ra el fra­ca­so. La ma­yo­ría de in­no­va­cio­nes con­lle­van un ele­men­to de ries­go Los es­pa­cios or­de­na­dos ge­ne­ran ideas tra­di­cio­na­les y los caó­ti­cos, ideas no con­ven­cio­na­les

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El bo­tón de 'Like' de Fa­ce­book fue idea de un tra­ba­ja­dor ju­nior de la em­pre­sa. Un ejem­plo de la in­no­va­ción que ge­ne­ra el in­tra­em­pren­di­mien­to.

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