Hay que sa­ber ‘li­de­rar’ al je­fe

La Vanguardia - Dinero - - ALTERNATIVAS -

Su­per­vi­ven­cia El em­plea­do de­be co­no­cer los es­ti­los y pre­fe­ren­cias de su su­pe­rior pa­ra adap­tar­se con co­mo­di­dad en el tra­ba­jo e in­ten­tar ser fe­liz

En el mer­ca­do la­bo­ral se ha­bla de que uno de los prin­ci­pa­les mo­ti­vos por los cua­les un em­plea­do aban­do­na su pues­to de tra­ba­jo es por cul­pa de su je­fe. De he­cho, un 41% de los en­cues­ta­dos por una co­no­ci­da red pro­fe­sio­nal lo con­si­de­ra la cau­sa prin­ci­pal.

Re­cuer­do que en el ini­cio del cur­so es­co­lar mi ma­dre siem­pre me­de­cía: “Hi­ja, aten­ta, fí­ja­te bien, que ca­da maes­tri­llo tie­ne su li­bri­llo”. Me trans­mi­tía así, de for­ma muy sen­ci­lla, a tra­vés del re­fra­ne­ro po­pu­lar, una sa­bia ad­ver­ten­cia: pri­me­ro, ob­ser­va y lue­go, adáp­ta­te. Lle­var es­ta má­xi­ma al te­rreno pro­fe­sio­nal, tras tan­tos años en la es­cue­la, de­be­ría ser re­la­ti­va­men­te fá­cil, pe­ro, por lo vis­to, na­da más le­jos de la reali­dad.

Es cu­rio­so có­mo sien­do cons­cien­tes de la gran im­por­tan­cia de es­te fac­tor en un pues­to de tra­ba­jo y exis­tien­do tan­tos cur­sos so­bre li­de­raz­go, con tí­tu­los tan di­ver­sos que abar­can des­de li­de­rar a tus co­la­bo­ra­do­res has­ta li­de­rar­te a ti mis­mo, no exis­ta un ma­nual uni­ver­sal que, apun­tan­do en sen­ti­do as­cen­den­te, nos per­mi­ta sa­lir ai­ro­sos en la ges­tión dia­ria con cual­quier je­fe. Y es que, des­de ha­ce re­la­ti­va­men­te po­co tiem­po en el mun­do la­bo­ral, se ha­bla mu­cho de resiliencia, de ser ca­paz de sa­lir de la zo­na de con­fort y de pen­sar think out of the box co­mo com­pe­ten­cias de mo­da y es­toy muy de acuer­do en que ayu­dan; pe­ro, sea­mos rea­lis­tas, si un em­plea­do no es ca­paz de en­con­trar el me­jor mo­do de tra­tar con su je­fe, las po­si­bi­li­da­des de éxi­to en un pues­to se re­du­cen con­si­de­ra­ble­men­te.

En­ten­der es­to pue­de ser una au­tén­ti­ca cues­tión de su­per­vi­ven­cia: ser fe­liz en una or­ga­ni­za­ción, ti­rar la toa­lla o, en el peor de los ca­sos, im­pli­car un des­pi­do. Cap­tar si un je­fe desea es­tar in­for­ma­do de to­do o si, por el con­tra­rio, pre­fie­re que lo de­jen tran­qui­lo, si le gus­ta ro­dear­se de gen­te crea­ti­va o con­tar con un equi­po más bien con­ser­va­dor, si odia re­pe­tir las co­sas o pre­fie­re que le pre­gun­ten con asi­dui­dad to­das las ve­ces que ha­ga fal­ta… en de­fi­ni­ti­va, un sin­fín de es­ti­los y pre­fe­ren­cias que el em­plea­do de­be­ría in­ten­tar co­no­cer lo an­tes po­si­ble, con el fin de an­ti­ci­par­se a las ne­ce­si­da­des de quien de­ci­de y po­der pro­por­cio­nar así el má­xi­mo­so­por­te que es­te je­fe es­pe­ra y ne­ce­si­ta re­ci­bir.

Tras ha­ber si­do tes­ti­go a lo lar­go de mi ex­pe­rien­cia pro­fe­sio­nal de unas cuan­tas sa­li­das de em­pre­sas por par­te de com­pa­ñe­ros, co­no­ci­dos y ami­gos, he lle­ga­do a la con­clu­sión de que los em­plea­dos pa­san mu­cho tiem­po in­ten­tan­do com­pren­der cuál es la cul­tu­ra de em­pre­sa, cuá­les son sus in­di­ca­do­res de éxi­to, ba­jo qué pa­rá­me­tros se les eva­lua­rá, etc., pe­ro se han ol­vi­da­do de ges­tio­nar o, me­jor di­cho, de “li­de­rar” de al­gún mo­do a su pro­pio je­fe. Yen la vi­da pro­fe­sio­nal de cual­quier per­so­na, que se au­gu­ra lar­ga y mo­vi­da –los que no sean su pro­pio je­fe, ob­via­men­te–, ade­más de por sus cua­li­da­des, que sin du­da de­be­rán exis­tir, triun­fa­rán por dos mo­ti­vos: uno, por te­ner vis­ta y, dos, por ser em­plea­dos que, co­mo los ca­ma­leo­nes, se adap­ten me­jor y más rá­pi­do al me­dio que mar­que ese maes­tri­llo al que se re­fe­ría mi ma­dre ha­ce ya unos cuan­tos años.

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