Amis­tad y ne­go­cio ¿va­lor aña­di­do?

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La con­fian­za de tan­tos años. El afec­to y el ca­ri­ño. El co­no­ci­mien­to de las vir­tu­des y de­bi­li­da­des del otro. El de­seo de com­par­tir el éxi­to con un co­le­ga. La com­pren­sión y la ca­ma­ra­de­ría. Las ra­zo­nes –o ex­cu­sas– pa­ra mon­tar una em­pre­sa con ami­gos son in­nu­me­ra­bles. A tal pun­to que sue­na has­ta iló­gi­co no in­ten­tar­lo. “Nos so­bran los mo­ti­vos”, di­ría Joa­quín Sa­bi­na. Y es cier­to. Las ini­cia­ti­vas em­pre­sa­ria­les con co­le­gas tie­nen un sa­bor di­fe­ren­te y, ade­más, a pri­me­ra vis­ta, ofre­cen una ba­te­ría de ven­ta­jas y as­pec­tos po­si­ti­vos lis­tos pa­ra ser ca­pi­ta­li­za­dos. Pe­ro no to­do es tan sen­ci­llo. Con­ju­gar amis­tad y di­ne­ro sue­le ser una ecua­ción com­ple­ja. La economía y los sen­ti­mien­tos sue­len “dis­cu­tir bas­tan­te”. Y más cuan­do ca­re­cen de un pro­to­co­lo cla­ro y pre­ci­so que les ayu­de a sol­ven­tar las di­fe­ren­cias y so­lu­cio­nar los con­flic­tos en de­ter­mi­na­das si­tua­cio­nes. El pro­ble­ma es que, en la ma­yo­ría de los ca­sos, el fra­ca­so de una em­pre­sa sue­le sig­ni­fi­car tam­bién el fi­nal de una amis­tad de años. La apues­ta es do­ble. Se po­nen en jue­go dos ca­pi­ta­les: uno ma­te­rial y re­cu­pe­ra­ble, co­mo­co­mo elel di­ne­ro,di­ne­ro, y otro abs­trac­to y di­fí­cil de re­con­quis­tar, co­mo la amis­tad. Por eso, se de­be pen­sar –y has­ta me­di­tar– va­rias ve­ces an­tes de co­men­zar un pro­yec­to de ta­les ca­rac­te­rís­ti­cas. Hay que te­ner cier­tas pre­cau­cio­nes y, más que na­da, ser cons­cien­te de que, co­mo cual­quier ne­go­cio, exis­ten ries­gos, cos­tes y obs­tácu­los. Fe­de­ri­co Quei­ro­lo, empresario que ac­tual­men­te es­tá ha­cien­do un MBA en la es­cue­la de ne­go­cios de Tuck, Dart­mouth (New Ham­ps­hi­re, EE.UU.) pro­po­ne una ana­lo­gía in­tere­san­te pa­ra crear con­cien­cia de lo que se po­ne en jue­go: “¿Cuán­tas pa­re­jas si­guen sien­do ami­gos des­pués de una se­pa­ra­ción? No mu­chas. En­ton­ces no te em­bar­ques en una em­pre­sa con un ami­go es­pe­ran­do man­te­ner la amis­tad des­pués de una rup­tu­ra”. Psi­có­lo­gos, profesores de economía y em­pren­de­do­res po­nen ci­mien­tos y ex­pli­can se­cre­tos fun­da­men­ta­les pa­ra que la aven­tu­ra pro­fe­sio­nal con ami­gos lle­gue a buen puer­to. ¿Por qué nos em­pe­ci­na­mos? “He mon­ta­do siem­pre em­pre­sas con ami­gos por­que me da un plus de se­gu­ri­dad. Con un des­co­no­ci­do nun­ca sa­bes lo que pue­de pa­sar. Es una ru­le­ta ru­sa. En cam­bio, con un ami­go to­do es más pre­de­ci­ble; el fac­tor sor­pre­sa se aco­ta bas­tan­te. Y eso es muy im­por­tan­te”, afir­ma Fe­li­pe Da­niel, due­ño de una piz­ze­ría y un ser­vi­cio de ca­te­ri­ng que com­par­te con dos com­pa­ñe­ros de to­da la vi­da: An­to­nio y Ho­ra­cio. Fran­cis­co, que jun­to a dos ami­gos al­qui­la pa­ra fies­tas una ba­rra de be­bi­das, lo sien­te di­fe­ren­te. Pa­ra él los mo­ti­vos pa­san por otro la­do, por la sa­tis­fac­ción de triun­far con al­guien que apre­cias. “Es el sue­ño de com­par­tir el éxi­to con un ser que­ri­do. Pla­ni­fi­car, es­for­zar­te y de­jar el al­ma con una per­so­na que co­no­ces des­de ha­ce años le da otro gus­to di­fe­ren­te. Y si en­ci­ma se dan los re­sul­ta­dos…”. Dos ar­gu­men­tos bien di­fe­ren­tes: uno en­fo­ca­do a las ga­nan­cias y otro, a las sen­sa­cio­nes. Al­fon­so He­rre­ro de Ega­ña Es­pi­no­sa, pro­fe­sor del de­par­ta­men­to de Economía Apli­ca­da y Es­ta­dís­ti­ca de la UNED, aña­de una ter­ce­ra al­ter­na­ti­va: “Es de­bi­do aa que­que su­po­nes que no te van a ti­mar. Y que si hay un pro­ble­ma, se po­drá re­sol­ver de for­ma amis­to­sa. En fin, pre­fie­ro a al­guien que no sea el me­jor (que la di­fe­ren­cia en el re­sul­ta­do no es tan apre­cia­ble), pe­ro que sea de con­fian­za”.

Pu­ra quí­mi­ca ¿Cual­quier ami­go es com­pa­ti­ble? ¿Son su­fi­cien­tes el afec­to y el apre­cio? No. La res­pues­ta

es ro­tun­da. Y es­te es un error co­mún. Uno tie­ne que sa­ber dis­tin­guir. Te­ner una ex­ce­len­te re­la­ción en otras es­fe­ras de la vi­da –de co­pas, es­tu­dio, con­vi­ven­cia, et­cé­te­ra– no es nin­gu­na cre­den­cial. Am­pa­ro Os­ca, pro­fe­so­ra ti­tu­lar de Psi­co­lo­gía del Tra­ba­jo de la UNED, lo re­su­me así: “Aque­llos ami­gos con los que lo pa­sa­mos bien en las fies­tas, pro­ba­ble­men­te no sean bue­nos co­la­bo­ra­do­res en una em­pre­sa. En cam­bio, aque­llos con los que he­mos su­pe­ra­do di­fi­cul­ta­des y di­fe­ren­cias, que tie­nen con­duc­tas que no nos gus­tan, pue­den lle­gar a ser una bue­na op­ción. Por­que ese co­no­ci­mien­to es la ba­se de la con­fian­za ne­ce­sa­ria en el mun­do de los ne­go­cios”. Ob­via­men­te, el com­pa­ñe­ro es­co­gi­do tie­ne que ma­ne­jar el mis­mo len­gua­je, los mis­mos có­di­gos. Com­par­tir una vi­sión de la vi­da (eso ya es­tá cla­ro, por al­go es nues­tro ami­go) y, tam­bién, una mis­ma in­ter­pre­ta­ción de con­cep­tos cla­ve en una em­pre­sa co­mo la res­pon­sa­bi­li­dad, la trans­pa­ren­cia y el sa­cri­fi­cio. Mar­ce­la To­rres, psi­có­lo­ga es­pe­cia­li­za­da en re­cur­sos hu­ma­nos y re­so­lu­ción de con­flic­tos, desa­rro­lla: “Es una re­gla pri­mor­dial: te­ner va­lo­res si­mi­la­res y un sue­ño en co­mún. La vi­sión so­bre có­mo ha­cer ne­go­cios de­be ser com­par­ti­da e ideal­men­te de­ben te­ner ha­bi­li­da­des com­ple­men­ta­rias. Cuan­do dos per­so­nas tie­nen ras­gos opues­tos, por ejem­plo, unun op­ti­mis­ta op­ti­mis­ta y unun pe­si­mis­ta, pe­si­mis­ta, pue­den con­tri­buir a que ha­ya equi­li­brio en el equi­po. Los so­cios-ami­gos –com­ple­ta– pue­den be­ne­fi­ciar­se de te­ner per­fi­les dis­tin­tos en la me­di­da en que la to­ma de de­ci­sio­nes y la dis­tri­bu­ción de pa­pe­les sea equi­li­bra­da y más efec­ti­va”. La di­ver­si­dad y la plu­ra­li­dad pue­den apor­tar­le una plus­va­lía a la so­cie­dad. No hay que te­mer jun­tar­se con los ami­gos más dis­tin­tos. Por el con­tra­rio, hay que bus­car el desafío. Su­mer­gir­se en ex­pe­rien­cias nue­vas sin caer en la aven­tu­ra. “En el mun­do del tra­ba­jo ac­tual ha­cen fal­ta pro­yec­tos in­no­va­do­res y crea­ti­vos. Por eso hay que crear em­pre­sas con equi­pos for­ma­dos por per­so­nas he­te­ro­gé­neas. En ese sen­ti­do, un gru­po de ami­gos con ex­pe­rien­cias, per­so­na­li­da­des, for­ma­cio­nes y tra­yec­to­rias di­sí­mi­les pue­den crear al­go muy ori­gi­nal y efi­caz a la vez”, sos­tie­ne Am­pa­ro Os­ca. Pro­to­co­los cla­ros con­ser­van la amis­tad El pri­mer pa­so de­be ser sen­tar las bases. Cons­truir el re­gla­men­to so­bre el que se va a eri­gir la em­pre­sa. La di­ná­mi­ca, las fun­cio­nes, los suel­dos, el por­cen­ta­je de la em­pre­sa que le co­rres­pon­de a ca­da uno, quién in­vier­te, cláu­su­la de rup­tu­ra, de­re­chos de pro­pie­dad in­te­lec­tual... to­do tie­ne que es­tar es­pe­ci­fi­ca­do an­te un abo­ga­do y un con­ta­dor. “Es­te pa­so es inevi­ta­ble, sea el so­cio un ami­go o no. Los (muy bue­nos) ami­gos sien­ten que tie­nen un la­zo in­que­bran­ta­ble que los ayu­da­rá a su­pe­rar cual­quier obs­tácu­lo. Que no es ne­ce­sa­rio es­te pa­pe­le­río bu­ro­crá­ti­co. Gran error. Fir­men un acuer­do que in­clu­ya las áreas cru­cia­les”, afir­ma Fe­de­ri­co Quei­ro­lo. En es­te

CUAL­QUIER AMI­GO NO ES ÓP­TI­MO PA­RA EL PERFIL DE SO­CIO PA­RA EVI­TAR LÍOS, ME­JOR DE­JAR­LO TO­DO CLA­RO Y POR ES­CRI­TO

mo­men­to hay que po­ner to­das las car­tas so­bre la me­sa. Apro­ve­char el es­pí­ri­tu fun­da­cio­nal, la fres­cu­ra y la lu­ci­dez pa­ra te­jer una es­truc­tu­ra só­li­da que so­por­te cual­quier in­con­ve­nien­te o con­flic­to, que, de he­cho, los va ha­ber de so­bra. Se­bas­tián Ge­ba­ra, di­rec­tor del pro­gra­ma in­ten­si­vo pa­ra em­pren­de­do­res de la Es­cue­la de Ne­go­cios de UCA (Uni­ver­si­dad Ca­tó­li­ca Ar­gen­ti­na), afir­ma: “Es vi­tal que los ci­mien­tos del acuer­do, aun­que sea tá­ci­to, es­tén bien cla­ros an­tes de arran­car con el pro­yec­to ya que, una vez co­men­za­do, cual­quier mo­di­fi­ca­ción re­quie­re una ope­ra­to­ria más com­pli­ca­da, que pue­de ser in­ter­pre­ta­da co­mo una re­ne­go­cia­ción de las bases y acuer­dos ini­cia­les.” Pa­cien­cia en es­ta eta­pa abu­rri­da. Hay que con­tro­lar la an­sie­dad, que nos pue­de ju­gar una ma­la pa­sa­da. Hay que ser cons­cien­te de que un pro­to­co­lo se­rio, com­ple­to y ri­gu­ro­so no sólo pue­de sal­var un ne­go­cio sino que, ade­más, y es lo más im­por­tan­te, pue­de con­ser­var una amis­tad des­pués de una frac­tu­ra. Ca­pi­ta­li­zar el afec­to El ca­ri­ño en­tre los so­cios es el ras­go dis­tin­ti­vo y pe­cu­liar de una em­pre­sa de

es­tas ca­rac­te­rís­ti­cas. Por eso, si ya nos com­pro­me­ti­mos en un pro­yec­to así, hay que apro­ve­char las ven­ta­jas. La li­cen­cia­da en Ad­mi­nis­tra­ción de Em­pre­sas Flo­ren­cia Za­ba­le­ta re­co­mien­da “ca­pi­ta­li­zar la con­fian­za en­tre los so­cios, que al fin y al ca­bo es el va­lor agre­ga­do de una em­pre­sa en­tre ami­gos, y que no se con­vier­ta en un obs­tácu­lo pa­ra el de­sa­rro­llo”. Uti­li­zar el apre­cio ha­cia nues­tros com­pa­ñe­ros co­mo mo­tor. Cuan­do se pre­sen­ten si­tua­cio­nes ad­ver­sas, apo­yar­se e im­pul­sar­se en es­tos sen­ti­mien­tos pa­ra sa­lir ha­cia ade­lan­te. Alen­tar a los co­le­gas, des­ta­car sus vir­tu­des y res­tar­le im­por­tan­cia a sus de­fec­tos. La fran­que­za –siem­pre en bue­nos tér­mi­nos– es ele­men­tal. Ex­plo­tar esa con­fian­za que po­see­mos, tan­to pa­ra los erro­res co­mo pa­ra los acier­tos. Eso le apor­ta­rá una agi­li­dad es­pe­cial y de­ci­si­va en mo­men­tos de­ci­si­vos. Se­bas­tián Ge­ba­ra, de la Uni­ver­si­dad Ca­tó­li­ca Ar­gen­ti­na, aña­de: “Es muy im­por­tan­te te­ner en cuen­ta que el apre­cio au­men­ta el círcu­lo de con­fian­za, pe­ro no exi­me a las per­so­nas de un sano con­trol pe­rió­di­co. In­clu­so pa­ra evi­tar ma­los en­ten­di­dos o cues­tio­nes que pue­den no ha­cer­se co­mo se pac­ta­ron o sim­ple­men­te por erro­res en la co­mu­ni­ca­ción, sin ne­ce­si­dad de que ha­ya ma­la fe de por me­dio”. ¿Ver­ti­cal u ho­ri­zon­tal? La es­truc­tu­ra de la em­pre­sa es otro de los as­pec­tos por de­ter­mi­nar. Lle­var a ca­bo el mo­de­lo tra­di­cio­nal pi­ra­midal, don­de es­tén de­li­mi­ta­das las je­rar­quías o es­ta­ble­cer una di­ná­mi­ca ho­ri­zon­tal, don­de to­dos ten­gan las mis­mas res­pon­sa­bi­li­da­des y el mis­mo po­der de de­ci­sión. En am­bos ca­sos, la dis­tri­bu­ción de fun­cio­nes, se­gún la pro­fe­sión, pre­fe­ren­cias y ca­pa­ci­da­des, es lo más acon­se­ja­ble. De­jar en cla­ro la fun­ción que ocu­pa ca­da uno. Dis­tin­guir y res­pe­tar el área de ca­da uno. Y en es­to se de­be te­ner pre­cau­ción por­que la con­fian­za es un ar­ma de do­ble fi­lo. A ve­ces, lo que pa­ra no­so­tros es co­la­bo­ra­ción, pa­ra nues­tro ami­go pue­de lle­gar a ser in­va­sión. Vol­vien­do a lo an­te­rior, la sin­ce­ri­dad con bue­nos mo­da­les se­rá cla­ve pa­ra des­te­rrar ma­len­ten­di­dos. Es­con­der la man­za­na de la dis­cor­dia. El prin­ci­pal fac­tor de con­flic­to, tan­to en una em­pre­sa con des­co­no­ci­dos co­mo en una con ami­gos, es el di­ne­ro. Por eso, de­jar en evi­den­cia –las ve­ces que sea ne­ce­sa­rio– la par­ti­ci­pa­ción de los so­cios-ami­gos en el re­par­to de las ac­cio­nes es in­dis­pen­sa­ble. De­ci­dir si los suel­dos van a ser di­fe­ren­tes (al­go nor­mal en cual­quier em­pre­sa), se­gún los lo­gros (me­ri­to­cra­cia) y las áreas de ca­da uno o, en sen­ti­do con­tra­rio, si to­dos van a par­ti­ci­par de la mis­ma ma­ne­ra, ya sea de las ga­nan­cias o de las pér­di­das. “Sin du­da, el se­cre­to es que to­dos ten­gan el mis­mo in­cen­ti­vo. No­so­tros qui­si­mos dis­cri­mi­nar ga­nan­cias. Y eso nos tra­jo pro­ble­mas. In­me­dia­ta­men­te, co­men­za­mos a per­ci­bir un sa­cri­fi­cio in­fe­rior por par­te de los que me­nos re­ci­bían. Y eso vino acom­pa­ña­do, co­mo

DES­DE EL INI­CIO DE­BE QUE­DAR CLA­RO QUIÉN CO­BRA QUÉ Y POR QUÉ LAS DISPU­TAS ENTRESOCIOS PUE­DEN SER UN MO­TOR DE PRO­GRE­SO PA­RA LA EM­PRE­SA

era de es­pe­rar, del enojo de los que más ga­na­ban”, con­fie­sa Fe­li­pe Da­niel so­bre los so­cios de su piz­ze­ría. Y aña­de: “Si has to­ma­do la de­ci­sión de em­pren­der al­go di­fe­ren­te con ami­gos, sá­ca­te de en­ci­ma el pol­vo de la em­pre­sa tra­di­cio­nal. Prue­ba mo­dos de fun­cio­na­mien­to di­fe­ren­tes. Y el re­par­tir equi­ta­ti­va­men­te las ga­nan­cias es uno”. La opor­tu­ni­dad de los con­flic­tos Los pro­ble­mas for­man par­te de la di­ná­mi­ca de cual­quier em­pre­sa. Los rum­bos que to­mar, el fra­ca­so de una de­ci­sión, los ma­gros re­sul­ta­dos o, has­ta in­clu­si­ve, có­mo di­rec­cio­nar los lo­gros ob­te­ni­dos: los desacuer­dos pue­den ve­nir de don­de me­nos se es­pe­ra. Y ahí re­si­de su tram­pa, en la es­pon­ta­nei­dad. Pe­ro hay que man­te­ner la cal­ma. Na­tu­ra­li­zar­los. Acep­tar que son in­he­ren­tes a cual­quier pro­yec­to. Lo úni­co que los dis­tin­gue es que pue­den po­ten­ciar­se por un cier­to gra­do de con­fian­za, au­sen­te en una em­pre­sa con ex­tra­ños. Por eso, es im­por­tan­te que un in­con­ve­nien­te pro­fe­sio­nal co­rrien­te no sea el ger­men de una pe­lea per­so­nal. Las dispu­tas pue­den ser una gran opor­tu­ni­dad pa­ra pro­gre­sar. Es un mo­men­to ideal pa­ra cre­cer y ajus­tar los en­gra­na­jes de la má­qui­na. “Los con­flic­tos en cier­ta for­ma ayu­dan a ma­du­rar, a desa­rro­llar­se, a bus­car alternativas –acla­ra Flo­ren­cia Za­ba­le­ta–. Son par­te de la ge­ne­ra­ción de cam­bios que ha­cen que las em­pre­sas se man­ten­gan vi­gen­tes en los mer­ca­dos cam­bian­tes. El pro­ble­ma es que los con­flic­tos den­tro del ám­bi­to la­bo­ral se ter­mi­nan tras­la­dan­do a las re­la­cio­nes per­so­na­les, con­fun­dien­do el pro­ble­ma ori­gi­nal.” Un buen re­me­dio es im­ple­men­tar una me­to­do­lo­gía pa­ra so­lu­cio­nar los pro­ble­mas. Pac­tar des­de el ini­cio un pro­ce­di­mien­to que di­sua­da el al­ter­ca­do. Por vo­ta­ción, por con­sen­so o por je­rar­quía son al­gu­nas de las op­cio­nes más ha­bi­tua­les. Sin du­da, en es­te ti­po de so­cie­da­des, se acon­se­ja siem­pre por con­sen­so y, en úl­ti­mo lu­gar, por vo­ta­ción.

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