Per­so­na­li­dad y tra­ba­jo, bi­no­mio in­se­pa­ra­ble

La per­so­na­li­dad in­flu­ye en el tra­ba­jo que es­co­ge­mos y es­te re­per­cu­te en nues­tro bie­nes­tar. En es­tos tiem­pos hay que es­for­zar­se por su­pe­rar obs­tácu­los, apren­der de las di­fi­cul­ta­des y con­fiar en nues­tras ca­pa­ci­da­des y ob­je­ti­vos

La Vanguardia - ES - - EN FAMILIA -

La per­so­na­li­dad desem­pe­ña un pa­pel im­por­tan­te en la pre­pa­ra­ción y en el ti­po de ca­rre­ra pro­fe­sio­nal que se es­co­ge. “Al prin­ci­pio de nues­tra vida, nues­tra per­so­na­li­dad e in­tere­ses pro­fe­sio­na­les no son fi­jos, sin em­bar­go, con el tiem­po sí va­mos per­fi­lan­do las in­cli­na­cio­nes. Si hay suer­te y po­si­bi­li­da­des, al fi­nal ter­mi­na­re­mos es­co­gien­do al­go de acuer­do a nues­tra per­so­na­li­dad”, se­ña­la el doc­tor en Psi­co­lo­gía Ben­ja­min Sch­nei­der, investigador del CEB Val­te­ra, en Es­ta­dos Uni­dos. La per­so­na­li­dad no de­ter­mi­na por sí so­la los ti­pos de tra­ba­jo que fi­nal­men­te se con­si­guen, pe­ro sí in­flu­ye jun­to a la his­to­ria fa­mi­liar (el ti­po de tra­ba­jo de los pa­dres, fa­mi­lia­res y ami­gos) y, por su­pues­to, las ne­ce­si­da­des eco­nó­mi­cas. Es­tas sí son de­ter­mi­nan­tes... y con la cri­sis he­mos to­pa­do. “Las ac­tua­les con­di­cio­nes la­bo­ra­les en Es­pa­ña –seis mi­llo­nes de pa­ra­dos se­gún la úl­ti­ma En­cues­ta de Po­bla­ción Ac­ti­va (EPA) y un des­em­pleo ju­ve­nil que so­bre­pa­sa el 50%– y en otros lu­ga­res del mun­do di­fi­cul­tan que las per­so­nas, a prio­ri, en­cuen­tren tra­ba­jo de acuer­do con su per­so­na­li­dad, in­tere­ses y ca­pa­ci­da­des. Mu­chos de es­tos in­di­vi­duos se ven obli­ga­dos a coger los em­pleos dis­po­ni­bles in­de­pen­dien­te­men­te de si en­ca­jan bien en ellos o no”, in­di­ca el ex­per­to. Ade­más, el ni­vel de com­pe­ten­cia en­tre per­so­nas con un per­fil si­mi­lar au­men­ta, por lo que tam­bién nos ex­po­ne­mos a que quié­nes es­tán me­jor pre­pa­ra­dos al­can­cen ese pues­to al que as­pi­ra­mos. “Es­ta es una lec­ción que de­be­mos apren­der e in­cul­car a los jó­ve­nes. Si en tiem­pos eco­nó­mi­cos nor­ma­les, hay que es­tu­diar mu­cho y ha­ber ad­qui­ri­do las ha­bi­li­da­des téc­ni­cas ne­ce­sa­rias, en tiem­pos eco­nó­mi­cos di­fí­ci­les, es­to es aún más im­por­tan­te”, re­cal­ca el investigador del CEB. Ven­cer el es­trés por in­sa­tis­fac­ción Ca­da vez hay más es­tu­dios que de­ter­mi­nan que no en­ca­jar bien en un tra­ba­jo cau­sa frus­tra­ción y es­trés. “Es­tas con­di­cio­nes pro­vo­can que los tra­ba­ja­do­res no pon­gan tan­ta aten­ción en su la­bor co­mo de­be­rían, les re­sul­ta po­co in­tere­san­te y no es­ti­mu­lan­te. Es­te ti­po de com­por­ta­mien­to o reac­ción se vuel­ve con­tra ellos ya que sus je­fes opi­nan que son po­bres eje­cu­tan­tes y la si­tua­ción pue­de em­peo­rar. Tam­bién es cier­to que, a me­di­da que la si­tua­ción me­jo­re –con suer­te– se­rán los pri­me­ros en de­jar ese pues­to y bus­car uno en el que en­ca­jen me­jor”, se­ña­la Sch­nei­der. Mien­tras tan­to, hay que apro­ve­char las po­si­bi­li­da­des y sa­car el má­xi­mo pro­ve­cho. De to­do se pue­de apren­der. “Cuan­do se ini­cia un con­tra­to en­tre em­pre­sa y em­plea­do, aun­que el tra­ba­jo no gus­te o no es el es­pe­ra­do, hay un com­pro­mi­so pa­ra desem­pe­ñar bien ese pa­pel. Ade­más, ha­cer­lo de for­ma ade­cua­da pue­de ser un buen ca­mino pa­ra me­jo­rar, ad­qui­rir va­lo­res y de­mos­trar la va­lía ha­cia uno mis­mo y ha­cia los de­más, en es­pe­cial, la em­pre­sa”, re­cuer­da el ex­per­to. Se de­be evi­tar per­ci­bir el éxi­to la­bo­ral de for­ma su­per­fi­cial y des­te­rrar la idea de que si no se es un lí­der, se es un per­de­dor. Asi­mis­mo, an­te la in­sa­tis­fac­ción hay que ma­ne­jar bien las emo­cio­nes. Los pro­ble­mas la­bo­ra­les de­ben con­tem­plar­se co­mo un re­to per­so­nal, co­mo un ejer­ci­cio des­de den­tro, apren­der a po­ner bue­na ca­ra al mal tiem­po y a bus­car la fe­li­ci­dad y la tran­qui­li­dad in­clu­so en si­tua­cio­nes di­fí­ci­les. Tam­po­co hay que te­ner mie­do a pe­dir ayu­da cuan­do al­go no se do­mi­na o a acep­tar li­mi­ta­cio­nes y to­mar­lo co­mo un apren­di­za­je, así co­mo tra­ba­jar en el po­si­ti­vis­mo, el op­ti­mis­mo y la fle­xi­bi­li­dad. Por el con­tra­rio, lle­ga­do un pun­to de has­tío que pue­da per­ju­di­car la

sa­lud, hay que ser va­lien­te co­mo pa­ra de­cir bas­ta. En bus­ca del tra­ba­jo ideal Ade­más de una vía de sub­sis­ten­cia, el tra­ba­jo es un ex­ce­len­te mo­do de desen­vol­ver­nos y rea­li­zar­nos en so­cie­dad. “¿O no po­cas ve­ces con­tes­ta­mos con nues­tra pro­fe­sión cuan­do nos pre­gun­ta­mos ‘quién (o qué) so­mos’?”, re­fle­xio­na Fran­cesc Co­lom, di­rec­tor del área de psi­coe­du­ca­ción y tra­ta­mien­tos psi­co­ló­gi­cos del hos­pi­tal Clí­nic de Bar­ce­lo­na. Cuan­do ya es­tán cu­bier­tas es­tas ne­ce­si­da­des bá­si­cas aflo­ran otros mo­ti­vos. “Una per­so­na nun­ca se sen­ti­rá ple­na­men­te sa­tis­fe­cha si la úni­ca mo­ti­va­ción es el sa­la­rio”, in­di­ca Fran­cesc Camps Vidal, di­rec­tor de Eral Grup, em­pre­sa de­di­ca­da a la innovación y el co­no­ci­mien­to. “En con­cre­to, se pre­ci­sa te­ner cu­bier­ta la iden­ti­dad (sen­tir­se útil), la per­te­nen­cia (con­si­de­rar­se equi­po y pie­za im­por­tan­te), la au­to­no­mía (no­tar que se pue­den desa­rro­llar las ideas de for­ma au­tó­no­ma si­guien­do los ob­je­ti­vos co­mu­nes), el

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