La ho­ra de los be­ca­rios

Ve­rano, ¿tiem­po de relax? No pa­ra to­dos: los no­va­tos apro­ve­chan el des­can­so de la plan­ti­lla e in­va­den las em­pre­sas. La pro­li­fe­ra­ción de be­ca­rios ha si­do cri­ti­ca­da por lo que pue­de te­ner de so­bre­ex­plo­ta­ción, pe­ro, por otra par­te, su­po­ne una gran opor­tu­ni­da

La Vanguardia - ES - - EN JUEGO -

PA­RA QUE LA BE­CA SEA PO­SI­TI­VA HAY QUE OL­VI­DAR LA PRE­SIÓN HAY QUE EVI­TAR A TO­DA COS­TA LOS PO­SI­BLES CON­FLIC­TOS

Ate­rri­zó en el es­cri­to­rio ape­nas ha­ce una se­ma­na y al­re­de­dor de él, de re­pen­te, co­mien­za un sor­pren­den­te éxo­do. El je­fe que le da­ba las di­rec­tri­ces se va pa­ra Ma­llor­ca, sin de­jar­le na­da, ni si­quie­ra una in­di­ca­ción. El úni­co com­pa­ñe­ro que le da­ba char­la –y ca­fé– se des­pi­de afec­tuo­sa­men­te: la mon­ta­ña lo es­pe­ra. Y la chi­ca ma­ja, del otro la­do del pa­si­llo, que le echa­ba un ca­ble con los pro­gra­mas de in­for­má­ti­ca, des­apa­re­ció ins­tan­tá­nea­men­te. Al ca­bo de unos mi­nu­tos, só­lo que­da un pu­ña­do de em­plea­dos y no­va­tos en la ofi­ci­na. Un es­ce­na­rio de­sola­dor. Y aho­ra: ¿qué y có­mo lo ha­ce? ¿A quién con­sul­ta? ¿A qué ho­ra se va? Co­mien­za el ve­rano de un be­ca­rio: una opor­tu­ni­dad úni­ca pa­ra apren­der y desa­rro­llar­se pro­fe­sio­nal y hu­ma­na­men­te. Y aun­que la pri­me­ra im­pre­sión sea de pa­vor, lo que en ver­dad es­tá an­te los ojos del apren­diz es una opor­tu­ni­dad inigua­la­ble. Me­nos pre­sión, más li­ber­tad, tra­ba­jo por do­quier pa­ra des­ta­car­se, am­bien­te dis­ten­di­do, cli­ma pro­pi­cio pa­ra con­cen­trar­se, nue­vos be­ca­rios pa­ra com­par­tir y apo­yar­se, en fin: los fac­to­res que con­vier­ten el ve­rano en una épo­ca idó­nea pa­ra ve­lar las pri­me­ras ar­mas la­bo­ra­les son cuan­tio­sos. Sin em­bar­go, cier­tas du­das, pro­pias de cual­quier prin­ci­pian­te, aque­jan y ame­na­zan con es­tro­pear es­ta mag­ní­fi­ca ex­pe­rien­cia. Me­jor pre­ve­nir.

Des­com­pri­mir La pre­sión sue­le ser un es­co­llo im­por­tan­te pa­ra cual­quier pa­san­te que atra­vie­sa su pri­me­ra ex­pe­rien­cia la­bo­ral. Sien­te que to­dos los ojos es­tán pues­tos en él, que to­dos es­tán pen­dien­tes de su ma­ne­ra de ha­cer. Y aun­que esa sen­sa­ción in­ter­na sea exa­ge­ra­da –só­lo ron­da en su ca­be­za–, es cier­to que es­tá fren­te a un gran desafío. Una ex­pe­rien­cia que quie­re –y ne­ce­si­ta– ca­pi­ta­li­zar al má­xi­mo. Por eso es con­ve­nien­te ma­ti­zar cuan­to an­tes es­ta per­cep­ción, que pue­de blo­quear se­ria­men­te, y trans­for­mar­la en cam­bio en un es­tí­mu­lo pa­ra po­ner en fun­cio­na­mien­to el pro­pio po­ten­cial y así cum­plir con las res­pon­sa­bi­li­da­des. Una bue­na for­ma de ali­viar­nos es in­ter­pre­tar des­de el prin­ci­pio que se es­tá an­te un re­to y no un cal­va­rio. “Es una mag­ní­fi­ca for­ma de co­men­zar o con­ti­nuar nues­tra ca­rre­ra pro­fe­sio­nal y, en con­se­cuen­cia, es una opor­tu­ni­dad pa­ra desa­rro­llar y po­ner en prác­ti­ca en una or­ga­ni­za­ción los co­no­ci­mien­tos (nues­tro sa­ber) y las com­pe­ten­cias (nues­tro sa­ber ha­cer, sa­ber so­cial y sa­ber ser) ad­qui­ri­dos tan­to en el pe­rio­do aca­dé­mi­co co­mo en el pro­fe­sio­nal”, sos­tie­ne Maite Palomo, pro­fe­so­ra en re­cur­sos hu­ma­nos y com­por­ta­mien­to or­ga­ni­za­cio­nal de ESIC Bu­si­ness & Mar­ke­ting School. Otra ma­ne­ra de des­com­pri­mir es­ta si­tua­ción vie­ne por el la­do de la em­pre­sa. Si bien es cier­to que per­so­nal no so­bra en es­ta épo­ca, es re­co­men­da­ble la asig­na­ción de un tu­tor que guíe al no­vel. Al­guien ca­pa­ci­ta­pa­ci­ta­do, con ex­pe­rien­cia, que le or­de­ne la ta­rea, lo co­rri­ja y lo in­te­gre en el as­pec­to hu­mano. Sin du­da, es­to le alla­na­rá el ca­mino, le brin­da­rá una se­gu­ri­dad in­dis­pen­sa­ble pa­ra arran­car a la ex­pe­rien­cia e irá cul­ti­van­do la au­to­es­ti­ma pro­fe­sio­nal del apren­diz. “A una per­so­na re­cién in­cor­po­ra­da, in­cor­po con po­ca o nin­gu­na ex­pe­rien­cia pro­fe­sio­nal, no n se le de­be de­jar li­ber­tad pa­ra ha­cer por­que le pro­vo­ca­re­mos pro­vo­ca­re un ni­vel de an­sie­dad ele­va­do y, pro­ba­ble­men­te, co­me­ta erro­res que le pa­sen fac­tu­ra –ex­pli­ca Palomo–. Cuan­do su ni­vel com­pe­ten­cial au­men­te, en­ton­ces le da­re­mos li­ber­tad pa­ra ac­tuar y de­ci­dir, siem­pre y cuan­do no ol­vi­de­mos que hay que su­per­vi­sar­le (es­ti­lo coach o en­tre­na­mien­to)”. Cla­ro que la pre­sen­cia de un men­tor no de­be mi­ti­gar o do­mes­ti­car la ini­cia­ti­va. Es fun­da­men­tal, en si­mul­tá­neo al tra­ba­jo en­co­men­da­do, ir sa­can­do to­da la ca­pa­ci­dad crea­ti­va y la ima­gi­na­ción. “Cuan­do se cuen­te con ma­yor se­gu­ri­dad y sol­tu­ra es bueno crear, po­co a po­co, opor­tu­ni­da­des pa­ra de­mos­trar las ca­pa­ci­da­des, ha­bi­li­da­des y com­pe­ten­cias y así dar un va­lor aña­di­do”, ar­gu­men­ta Mar­ta Ál­va­rez No­rie­ga, psi­có­lo­ga y miem­bro del Co­le­gio de Psi­có­lo­gos de An­da­lu­cía Oc­ci­den­tal. Y aquí tam­bién tie­ne una res­pon­sa­bi­li­dad la em­pre­sa, que, en pa­ra­le­lo a la en­se­ñan­za, de­be otor­gar­le al be­ca­rio un mar­gen de es­pa­cio pa­ra que desa­rro­lle to­das sus ha­bi­li­da­des in­he­ren­tes, no só­lo las me­cá­ni­cas y sis­te­ma­ti­za­das (ad­mi­nis­tra­ti­vas). Hay que fo­men­tar e in­cen­ti­var al apren­diz en es­te sen­ti­do. Los fru­tos les ser­vi­rán tan­to al prac­ti­can­te co­mo a la pro­pia com­pa­ñía. Lu­cía Lan­ga, pro­fe­so­ra de Ea­da y coau­to­ra del li­bro In­te­li­gen­cia crea­ti­va (Amat Editorial), afir­ma: “La crea­ti­vi­dad que de for­ma na­tu­ral ex­pre­sa un no­va­to su­ple su fal­ta de ex­pe­rien­cia, le per­mi­te el pen­sa­mien­to li­bre, ori­gi­nal, sin ba­rre­ras li­mi­ta­do­ras y le fa­vo­re­ce la ob­ten­ción de so­lu­cio­nes nue­vas a pro­ble­mas re­cu­rren­tes. Tam­bién fo­men­ta el in­ter­cam­bio y la co­la­bo­ra­ción den­tro del equi­po gra­cias a la au­sen­cia de jui­cios y ani­man­do a otros a uti­li­zar­la”.

El fac­tor hu­mano Los va­lo­res y la per­so­na­li­dad son esen­cia­les. La ex­pe­rien­cia no es so­la­men­te pro­fe­sio­nal sino tam­bién so­cial. Am­bas fa­ce­tas –so­cial y pro­fe­sio­nal– son in­di­so­cia­bles. Al mis­mo tiem­po que se po­ne to­do el ím­pe­tu en apren­der la­bo­ral­men­te, se tie­ne que co­lo­car to­do el em­pe­ño pa­ra cre­cer en el as­pec­to hu­mano. En es­ta di­men­sión tam­bién hay que des­ta­car y desen­vol­ver­se. Beatriz To­rre­sano, pro­fe­so­ra en el más­ter en Di­rec­ción de Re­la­cio­nes Hu­ma­nas de la Uni­ver­si­dad Car­los III, ex­po­ne: “Tan im­por­tan­te es la ac­ti­tud co­mo la ap­ti­tud. Creo que mu­chas más ve­ces se fra­ca­sa por una ac­ti­tud inade­cua­da (y no di­go ma­la) que por fal­ta de co­no­ci­mien­to o ha­bi­li­da­des. La em­pa­tía, com­pren­der y res­pe­tar a los de­más, tan­to en su for­ma de tra­ba­jar co­mo su for­ma de ser, y mos­trar­se co­la­bo­ra­dor (y no di­go su­mi­so) son ac­ti­tu­des que pue­den es­tar por en­ci­ma de de­fi­cien­cias pu­ra­men­te téc­ni­cas. Y, por su­pues­to, la ac­ti­tud pa­ra apren­der pue­de pa­liar esas de­fi­cien­cias.” Los con­flic­tos con com­pa­ñe­ros, otros be­ca­rios o, peor aún, su­pe­rio­res pue­den em­ba­rrar el te­rreno de jue­go y dis­traer del ob­je­ti­vo prin­ci­pal. Es im­pe­rio­so evi­tar to­do ti­po de ro­ces. Huir de cual­quier cam­po de ba­ta­lla pro­pues­to por otro com­pa­ñe­ro. Y po­ner en prác­ti­ca una bue­na co­mu­ni­ca­ción que eli­mi­ne to­do ger­men de dispu­ta. “An­te es­to es im­por­tan­te acu­dir al diá­lo­go. Pa­ra po­der ges­tio­nar ade­cua­da­men­te un con­flic­to es im­por­tan­te sa­ber de dón­de vie­ne, qué cau­sas lo ge­ne­ra­ron. En la ma­yo­ría de los ca­sos se tra­ta de un ma­len­ten­di­do. Creo que la cla­ve pa­ra re­sol­ver­los es po­der ha­blar del te­ma en el mo­men­to ade­cua­do –ad­vier­te Ro­cío Hidalgo, psi­có­lo­ga es­pe­cia­lis­ta en re­cur­sos hu­ma­nos–. Aquí la in­te­li­gen­cia emo­cio­nal desem­pe­ña un pa­pel pre­pon­de­ran­te. Re­sul­tan de gran ayu­da, en es­tos ca­sos, las

PLA­NI­FI­CAR ES VI­TAL, TAM­BIÉN PA­RA LOS BE­CA­RIOS

ha­bi­li­da­des so­cia­les que po­sea­mos pa­ra re­sol­ver ese pro­ble­ma con al­guien en par­ti­cu­lar.” Hay que ser cons­cien­tes de que es­ta ca­pa­ci­dad tam­bién se­rá eva­lua­da por los di­rec­ti­vos. Sol­ven­tar cual­quier ti­po de co­li­sio­nes es una plus­va­lía en cual­quier tra­ba­ja­dor. Y pa­ra no tro­pe­zar en es­ta ma­te­ria sus­tan­cial, hay que an­ti­ci­par­se a los he­chos. Eso sig­ni­fi­ca sa­ber dón­de se tra­ba­ja­rá. In­ves­ti­gar an­tes de es­co­ger la em­pre­sa don­de se rea­li­za­rán las prác­ti­cas. Co­no­cer sus con­duc­tas, sus nor­mas, sus có­di­gos. “Es muy im­por­tan­te bus­car una em­pre­sa en la que te sien­tas a gus­to. Es pri­mor­dial mi­rar los va­lo­res y la cul­tu­ra a ver si en­ca­jan con nues­tros va­lo­res. Y, ade­más de bu­cear en in­ter­net o por con­tac­tos, pre­gun­tar en la en­tre­vis­ta de tra­ba­jo so­bre la po­si­bi­li­dad de co­no­cer, aun­que sea so­me­ra­men­te, a al­gún fu­tu­ro co­le­ga”, acon­se­ja Ali­ne Ma­su­da, pro­fe­so­ra y co­di­rec­to­ra del de­par­ta­men­to de di­rec­ción de per­so­nas de Ea­da. ¿Ad­ver­sa­rios o alia­dos? Ge­ne­ral­men­te, en una pri­me­ra apro­xi­ma­ción, se apre­cia o iden­ti­fi­ca a los otros be­ca­rios co­mo com­pe­ti­do­res. Gra­ve error. Car­gar­se en vano con una pre­sión ex­tra que pue­de es­tro­pear el tra­ba­jo. Lo me­jor que se pue­de ha­cer es es­ta­ble­cer víncu­los des­de el ini­cio, ba­sa­dos en la so­li­da­ri­dad y la ca­ma­ra­de­ría, que pro­duz­can una pla­ta­for­ma de co­la­bo­ra­ción mu­tua. En otras pa­la­bras: un re­fu­gio don­de sen­tir­se com­pren­di­dos, con­te­ni­dos y alen­ta­dos. Asi­mis­mo, sien­do más prag­má­ti­cos, hay que re­cor­dar que ese be­ca­rio pue­de ser una puer­ta la­bo­ral el día de ma­ña­na: “Un be­ca­rio de hoy no de­ja de ser net­wor­king pa­ra el pre­sen­te y pa­ra el fu­tu­ro. Es­tas re­la­cio­nes es im­por­tan­te cui­dar­las, co­mo cual­quier otra”, ase­ve­ra la psi­có­lo­ga Ro­cío Hidalgo. Los su­pe­rio­res tie­nen la ta­rea de ofi­ciar de ne­xo en­tre los no­va­tos. En ellos re­si­de la res­pon­sa­bi­li­dad de ela­bo­rar los pri­me­ros la­zos y, al mis­mo tiem­po, no pro­mo­ver una com­pe­ten­cia sal­va­je que con­di­cio­ne la re­la­ción. “El res­pon­sa­ble y pro­pie­ta­rio de es­te pro­ce­so de­be y tie­ne que ser el di­rec­ti­vo en­car­ga­do del equi­po. Él o ella tie­ne que ha­cer es­pe­cial én­fa­sis en pro­pi­ciar es­tos va­lo­res –so­li­da­ri­dad, com­pa­ñe­ris­mo, tra­ba­jo en equi­po– en las per­so­nas re­cién in­cor­po­ra­das, pues re­pre­sen­tan el fu­tu­ro de la com­pa­ñía”, man­tie­ne la pro­fe­so­ra Maite Palomo. Pla­ni­fi­ca­ción y or­ga­ni­za­ción Es­tá cla­ro que se re­ci­bi­rán mu­chos en­car­gos. To­ca­rá tra­ba­jar en una épo­ca don­de no hay dis­po­ni­ble mu­cho per­so­nal. Y hay que es­tar a la al­tu­ra de las cir­cuns­tan­cias; sen­si­bles a las ne­ce­si­da­des de los com­pa­ñe­ros y je­fes que, a me­di­da que va­yan asi­mi­lan­do nues­tras ha­bi­li­da­des y ca­pa­ci­da­des, nos da­rán ca­da vez más ta­reas. De nin­gu­na ma­ne­ra se pue­de re­cha­zar una ta­rea, y no hay que ago­biar­se. ¿Có­mo? Pla­ni­fi­can­do y ca­te­go­ri­zan­do. Si bien to­dos coin­ci­den en que el or­den es la cla­ve del éxi­to, Mar­ta No­rie­ga re­co­mien­da la Ma­triz de Ei­sen­ho­wer pa­ra or­ga­ni­zar­se. Di­cho mé­to­do con­sis­te en je­rar­qui­zar y di­vi­dir las ta­reas en cua­tro gru­pos: ur­gen­te e im­por­tan­te, “haz­lo de in­me­dia­to”; ur­gen­te, pe­ro no im­por­tan­te, “co­mo be­ca­rio es­ta op­ción es po­co via­ble”; im­por­tan­te, pe­ro no ur­gen­te, “de­ci­de cuan­do lo ha­rás”, y ni im­por­tan­te ni ur­gen­te, “haz­lo más tar­de”. A tra­vés de es­tas cua­tro ca­te­go­rías se pue­de prio­ri­zar y es­ta­ble­cer una agen­da cons­tan­te que sir­va de de­rro­te­ro. Es­to va a trans­mi­tir se­gu­ri­dad, con­trol y, al mis­mo tiem­po, va a apla­car la an­sie­dad. Ro­cío Hidalgo, ma­ti­zan­do lo an­te­rior, acon­se­ja a aque­llos que sue­len ser dis­per­sos, pri­me­ro “es­ta­ble­cer una se­rie de ob­je­ti­vos que cum­plan con las ca­rac­te­rís­ti­cas SMART ( spe­ci­fi­ces­pe­cí­fi­cos, mea­su­ra­bles- me­di­bles, achie­va­ble- al­can­za­bles, rea­lis­tic- rea­lis­tas y ti­me- tiem­po es­ta­ble­ci­do) y des­pués, sí, pa­sar al plan de ac­ción”. Y, por úl­ti­mo, te­ner pre­sen­te que hay que dis­fru­tar. Sin eso to­do se­rá un mar­ti­rio que, irre­me­dia­ble­men­te, in­flui­rá ne­ga­ti­va­men­te. Y que, ade­más, brin­da­rá a la me­mo­ria un an­te­ce­den­te no­ci­vo: se aso­cia­rá el tra­ba­jo co­mo una ac­ti­vi­dad su­fri­da y fas­ti­dio­sa. “No hay ta­len­to sin dis­fru­te. Só­lo cuan­do dis­fru­ta­mos da­mos lo me­jor de no­so­tros mis­mos y po­ne­mos en va­lor nues­tros com­pro­mi­so emo­cio­nal y com­pe­ten­cias, lo que pro­du­ce, se­gu­ra­men­te, un re­sul­ta­do ex­cep­cio­nal por en­ci­ma de la me­dia. El dis­fru­te lle­va a la de­di­ca­ción y al do­mi­nio, que tam­bién son cla­ves en es­ta ex­pe­rien­cia”, re­ma­ta Palomo.

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