CAU­SAS DE LAS CON­DUC­TAS ES­TÚ­PI­DAS

Hay si­tua­cio­nes que re­quie­ren de la men­te ana­lí­ti­ca, de fun­cio­na­mien­to len­to, y otras en las que se ne­ce­si­ta to­mar de­ci­sio­nes rá­pi­das sin pen­sar tan­to. Aquí se re­co­gen las cau­sas por las que no siem­pre so­mos ca­pa­ces de es­co­ger bien cuán­do es me­jor ser ref

La Vanguardia - ES - - ED - LU­JU­RIA

Pis­tas pa­ra re­co­no­cer cuán­do hay que to­mar de­ci­sio­nes de for­ma re­fle­xi­va o rá­pi­da

Art­hur Co­nan Doy­le fue el crea­dor de Sher­lock Hol­mes, qui­zás el de­tec­ti­ve más ra­cio­nal y ana­lí­ti­co de la li­te­ra­tu­ra po­li­cia­ca. La ad­mi­ra­ción por su lu­ci­dez per­ma­ne­ce mu­chos años des­pués: el éxi­to de la actual se­rie de la BBC es una prue­ba. Los mé­to­dos de es­te investigador son una re­co­pi­la­ción de lo que con­vier­te a los se­res hu­ma­nos en per­so­nas do­ta­das de in­te­li­gen­cia ana­lí­ti­ca: uso del mé­to­do hi­po­té­ti­co-de­duc­ti­vo, fi­de­li­dad a los he­chos, ra­zo­na­mien­to neu­tral... Sin em­bar­go, esa lu­ci­dez no li­bró al es­cri­tor de tra­gar­se la his­to­ria de unas ni­ñas que re­cor­ta­ron di­bu­jos de ha­das de sus li­bros, los pin­cha­ron con al­fi­le­res al­re­de­dor de ellas y se hi­cie­ron fo­tos ro­dea­das de esas ilus­tra­cio­nes pa­ra ha­cer creer a sus pa­dres que ju­ga­ban ha­bi­tual­men­te con esos di­mi­nu­tos se­res. Co­nan Doy­le per­pe­tró sin son­ro­jo un cán­di­do li­bro ( The co­ming of fai­ries) en el que arries­gó to­da su repu­tación, dan­do la bro­ma por cier­ta, ha­blan­do de la in­ne­ga­ble ve­ra­ci­dad de las fo­tos y de­fen­dien­do la exis­ten­cia de las ha­di­tas del bos­que. Al­go más que la repu­tación han per­di­do los me­re­ce­do­res de los premios Dar­win, que se con­ce­den a la per­so­na que muere (o eli­mi­na su po­si­bi­li­dad de te­ner hi­jos) ha­cien­do un fa­vor a la es­pe­cie hu­ma­na. Los afor­tu­na­dos no­mi­na­dos pa­ra es­te tro­feo no se in­mo­lan por­que ten­gan con­cien­cia de ser un es­tor­bo. En reali­dad, mue­ren por un ac­to irra­cio­nal que co­me­tie­ron en un de­ter­mi­na­do mo­men­to. Un sa­cer­do­te que de­ci­de vo­lar en una si­lla pro­pul­sa­da por un mon­tón de glo­bos de he­lio y se pier­de en el mar por­que no sa­be uti­li­zar el GPS; in­di­vi­duos que pe­re­cen por in­ge­rir una can­ti­dad ex­ce­si­va de al­cohol por vía rec­tal; su­je­tos que re­ci­ben una lla­ma­da de no­che y en vez de coger su mó­vil aga­rran su re­vól­ver y se pe­gan ac­ci­den­tal­men­te un ti­ro e, in­clu­so, seis per­so­nas que pa­san a me­jor vida, una a una, ba­jan­do a un po­zo pa­ra in­ten­tar res­ca­tar a una ga­lli­na (la cual, por cier­to, so­bre­vi­vió). ¿Tra­ge­dias de­bi­das a mo­men­tos de dis­trac­ción tran­si­to­ria en me­dio de una vida in­te­li­gen­te? Qui­zás no, qui­zás la ne­ce­dad es­tá más pre­sen­te en nues­tra vida de lo que cree­mos. “Só­lo hay dos co­sas in­fi­ni­tas: el uni­ver­so y la es­tu­pi­dez hu­ma­na. Y del uni­ver­so no estoy se­gu­ro”, di­cen que afir­mó Al­bert Eins­tein…

To­dos per­pe­tra­mos, a lo lar­go del día, un mon­tón de bo­ba­das. Asu­mi­mos, por ejem­plo, que los acon­te­ci­mien­tos ne­ga­ti­vos (adic­ción al al­cohol, ac­ci­den­tes por ex­ce­so de ve­lo­ci­dad, de­sen­ga­ños amo­ro­sos...) que les ocu­rre a to­do el mun­do no nos van a su­ce­der a no­so­tros, pen­sa­mos que cier­tos ob­je­tos o ri­tua­les tie­nen una ma­gia es­pe­cial y, en ge­ne­ral, cuan­do nues­tras es­tra­te­gias fra­ca­san una y otra vez ha­ce­mos más de lo mis­mo. La tor­pe­za men­tal no es una ex­cep­ción: es­tá pre­sen­te en to­da nues­tra vida. Ha­ce una dé­ca­da, el psi­có­lo­go Keith Sta­no­vich se tro­pe­zó con es­te om­ni­pre­sen­te fe­nó­meno. Sus ex­pe­ri­men­tos de­mos­tra­ban que la edu­ca­ción aca­dé­mi­ca no nos libra de co­me­ter bo­ba­das: sus vo­lun­ta­rios, es­tu­dian­tes uni­ver­si­ta­rios, co­me­tían erro­res ló­gi­cos dig­nos de ni­ños de cin­co años. Lo pa­ra­dó­ji­co es que es­tos su­je­tos ex­pe­ri­men­ta­les que to­ma­ban a ve­ces de­ci­sio­nes pre­ci­pi­ta­das y des­la­va­za­das po­dían, en otras oca­sio­nes, pen­sar de for­ma com­ple­ja dan­do lo me­jor de sí. Sta­no­vich lle­gó a la con­clu­sión de que los se­res hu­ma­nos fun­cio­na­mos en tres es­ta­dos men­ta­les. El pri­me­ro, el “mo­do lis­to”, es al­go­rít­mi­co, len­to y tra­ba­jo­so, pe­ro ló­gi­co: se­ría, por ejem­plo, la for­ma de fun­cio­na­mien­to que in­ten­tan me­dir los test de in­te­li­gen­cia. El se­gun­do, al que va­mos a de­no­mi­nar “mo­do ton­to”, usa una gran can­ti­dad de ata­jos pa­ra so­lu­cio­nar ve­loz­men­te los pro­ble­mas. El ter­ce­ro, el “mo­do con­mu­ta­dor”, de­ci­de cuan­do un pro­ble­ma me­re­ce ser tra­ta­do des­de la men­te re­fle­xi­va (“mo­do lis­to”) o cuan­do tie­ne po­ca im­por­tan­cia y pue­de ser so­lu­cio­na­do por la vía rá­pi­da (“mo­do ton­to”). El pro­ble­ma se da cuan­do ese “mo­do con­mu­ta­dor” se equivoca y ac­tua­mos en “mo­do ton­to” en mo­men­tos en que era ne­ce­sa­ria nues­tra in­te­li­gen­cia ana­lí­ti­ca. Pa­ra po­der ana­li­zar­los, va­mos a agru­par es­tos erro­res de nues­tra vida co­ti­dia­na se­gún la cau­sa ma­yor del des­liz. Es­tos son “los sie­te pe­ca­dos irra­cio­na­les”:

SO­BER­BIA

Us­ted en­tra a com­prar en una tien­da y le ofre­cen un des­cuen­to. Tie­ne que ele­gir en­tre la ofer­ta 1, con la que se va a aho­rrar diez eu­ros en cual­quier com­pra que ha­ga sin ne­ce­si­dad de abono pre­vio, o la ofer­ta 2, por la que tie­ne que pa­gar 7 eu­ros pa­ra que lue­go le des­cuen­ten 20 eu­ros en to­dos los pro­duc­tos que ad­quie­ra. ¿Cuál eli­ge? Ca­si to­das

LA MEN­TE ELI­GE FUN­CIO­NAR DE MA­NE­RA LÓ­GI­CA O NO... ...PE­RO EL PRO­BLE­MA APA­RE­CE CUAN­DO ESA ELEC­CIÓN ES EQUI­VO­CA­DA

las per­so­nas que con­tes­tan rá­pi­da­men­te eli­gen el pri­mer che­que, el gra­tui­to, a pe­sar de que con el se­gun­do se aho­rra­rían más di­ne­ro (13 eu­ros). A es­te fe­nó­meno se le de­no­mi­na en mar­ke­ting “el po­der de la pa­la­bra gra­tis”. Nues­tra ne­ce­si­dad de pa­re­cer lis­tos ha­ce que acu­da­mos a la lla­ma­da de cual­quier ofer­ta que nos ha­ga creer que he­mos si­do más avis­pa­dos que los de­más. Los es­ta­fa­do­res, por ejem­plo, uti­li­zan es­te an­he­lo de su­pe­rio­ri­dad in­te­lec­tual: to­dos los ti­mos par­ten de que la víc­ti­ma, en un mo­men­to da­do, cree ser el em­bau­ca­dor. El aton­ta­mien­to por so­ber­bia ex­pli­ca tam­bién nues­tra di­fi­cul­tad pa­ra ha­cer un buen cas­ting sen­ti­men­tal: en mu­chas oca­sio­nes, nos pier­de nues­tro an­he­lo de de­mos­trar que po­de­mos triun­far ar­man­do una pa­re­ja con per­so­nas con las que otros han fra­ca­sa­do. Tam­bién in­flu­ye en nues­tra vida la­bo­ral: nos cues­ta apren­der de los erro­res por­que ten­de­mos a atri­buir­nos nues­tros éxi­tos (“en las de­ci­sio­nes im­por­tan­tes soy siem­pre yo el que de­ci­do”), cul­par a los de­más de nues­tros fa­llos (“lo hu­bie­ra he­cho me­jor si no tu­vie­ra que ha­ber se­gui­do las di­rec­tri­ces de mi je­fe”) y mi­ni­mi­zar­los cuan­do no po­de­mos echar ba­lo­nes fue­ra (“en reali­dad ese clien­te que he per­di­do no com­pen­sa­ba eco­nó­mi­ca­men­te”). Nos gus­ta que nues­tras de­ci­sio­nes re­sul­ten atrac­ti­vas pa­ra aque­llas per­so­nas que nos in­tere­san. Pa­ra con­se­guir­lo, ves­ti­mos de for­ma si­mi­lar, oí­mos música pa­re­ci­da y te­ne­mos opi­nio­nes pa­re­ci­das a nues­tro gru­po de re­fe­ren­cia. Un error pro­duc­to de es­ta lu­ju­ria in­te­lec­tual es, por ejem­plo, el fal­so con­sen­so: so­le­mos creer que nues­tros jui­cios y de­ci­sio­nes son co­mu­nes por­que son

las más apro­pia­das. Bas­ta echar un vis­ta­zo a la vida co­ti­dia­na pa­ra ver a qué erro­res nos lle­va es­te ses­go. Los pe­si­mis­tas pien­san que la ma­yo­ría de los in­di­vi­duos ven to­do muy ne­gro y a los op­ti­mis­tas les pa­sa lo con­tra­rio. Los que de­frau­dan a Ha­cien­da pien­san que su in­frac­ción es­tá mu­cho más ge­ne­ra­li­za­da de lo que real­men­te es­tá. Y tam­bién ocu­rre el ses­go con­tra­rio: los que nun­ca han de­lin­qui­do pien­san que hay más ho­nes­tos que los que real­men­te hay. Las con­se­cuen­cias de es­te ses­go en nues­tra vida son pa­ten­tes, por ejem­plo, en nues­tro com­por­ta­mien­to po­lí­ti­co. En gran par­te, los erro­res cog­ni­ti­vos a los que nos lle­va el fa­na­tis­mo son ex­pli­ca­bles por esa ten­den­cia a creer que “ca­si to­do el mun­do pien­sa co­mo yo” so­bre mu­chos te­mas.

EN­VI­DIA

Ima­gi­ne es­tos tres ti­pos de si­tua­ción... ¿en cuál es­ta­ría más con­ten­to?: a) Tra­ba­jan­do en una em­pre­sa en la que ga­na­ra 35.000 eu­ros anua­les te­nien­do com­pa­ñe­ros que ga­na­ran 50.000 por el mis­mo tra­ba­jo y en las mis­mas cir­cuns­tan­cias. b) Tra­ba­jan­do en una em­pre­sa en la que ga­na­ra 30.000 eu­ros anua­les te­nien­do com­pa­ñe­ros que ga­na­ran lo mis­mo que us­ted. c) Tra­ba­jan­do en una em­pre­sa en la que ga­na­ra 25.000 eu­ros anua­les te­nien­do com­pa­ñe­ros que ga­na­ran 20.000 por el mis­mo tra­ba­jo y en las mis­mas cir­cuns­tan­cias. La res­pues­ta más ra­cio­nal es la a). Sin em­bar­go, el eco­no­mis­ta Paul Krug­man ha he­cho nu­me­ro­sos ex­pe­ri­men­tos en los que una gran can­ti­dad de par­ti­ci­pan­tes res­pon­den b) e, in­clu­so, c). La pa­ra­do­ja se de­be a un ses­go com­pa­ra­ti­vo: nues­tra sa­tis­fac­ción no de­pen­de só­lo de la me­di­da en que con­se­gui­mos nues­tros ob­je­ti­vos, sino tam­bién de que los de­más ha­yan lo­gra­do me­nos. Aun­que eso su­pon­ga fun­cio­nar en “mo­do ton­to” y to­mar una de­ci­sión que nos per­ju­di­ca.

PE­RE­ZA

Ju­lio Cé­sar afir­mó: “Por lo ge­ne­ral, los hom­bres creen fá­cil­men­te lo que desean”. Pa­ra no te­ner que re­vi­sar con­ti­nua­men­te nues­tros jui­cios, in­sis­ti­mos en bus­car prue­bas que con­fir­men nues­tras ideas y po­cas ve­ces aten­de­mos a los he­chos que las re­fu­tan. Por eso los se­res hu­ma­nos man­te­ne­mos ído­los aun­que los da­tos los des­mi­ti­fi­quen, cree­mos bu­los in­fun­da­dos por­que con­fir­man nues­tros sen­ti­mien­tos vis­ce­ra­les y man­te­ne­mos que nues­tro equi­po es el me­jor aun­que lle­ve mu­chos par­ti­dos sin ga­nar. Otro ejem­plo, es­te más trá­gi­co: la jun­ta de in­ves­ti­ga­ción del ac­ci­den­te del Co­lum­bia men­cio­nó es­ta “ten­den­cia a la au­to­con­fir­ma­ción” pa­ra ex­pli­car por qué los res­pon­sa­bles del pro­gra­ma de la lan­za­de­ra es­pa­cial de la NASA ig­no­ra­ron las se­ña­les de pro­ble­mas. El psi­có­lo­go Pe­ter Wason ha rea­li­za­do mu­chas in­ves­ti­ga­cio­nes que de­mues­tran la pre­sen­cia de es­te ses­go en nues­tras de­ci­sio­nes en mu­chos ám­bi­tos. Cuan­do Wason pe­día que pu­sie­sen a prue­ba una hi­pó­te­sis, la in­men­sa ma­yo­ría de los vo­lun­ta­rios ela­bo­ra­ba una y otra vez com­pli­ca­dos ex­pe­ri­men­tos pa­ra co­rro­bo­rar­la, en vez de pen­sar en for­mas (a ve­ces mu­cho más sen­ci­llas) de re­fu­tar­la.

GU­LA

¿Se so­me­te­ría a una prue­ba en la que el por­cen­ta­je de muer­tes es 1 de ca­da 10.000?...¿Se so­me­te­ría a una prue­ba en la que no hay nin­gún pro­ble­ma pa­ra 9.999 per­so­nas de ca­da 10.000? Cuan­do la pre­gun­ta exi­ge una res­pues­ta rá­pi­da, mu­chas per­so­nas di­cen que sí a la se­gun­da op­ción y di­cen que no a la pri­me­ra a pe­sar de ser equi­va­len­tes. En es­te ca­so, el “mo­do con­mu­ta­dor” se equivoca al no ac­ti­var el “mo­do lis­to”. Cuan­do te­ne­mos an­sia por res­pon­der, “gu­la vi­tal”, el re­sul­ta­do de es­ta ten­den­cia a ce­ñir­se al mar­co es desas­tro­so. Un ejem­plo son las de­ci­sio­nes amo­ro­sas: si nues­tra pa­re­ja nos ha­ce chan­ta­je emo­cio­nal (“o las co­sas son así o es­to se aca­ba”), acep­ta­mos el mar­co que nos han im­pues­to sin bus­car una ter­ce­ra op­ción. Co­mer­nos la vida a ni­vel sen­ti­men­tal ha­ce que ol­vi­de­mos una máxima del “mo­do lis­to”: a ve­ces la me­jor res­pues­ta es re­plan­tear la pre­gun­ta.

AVA­RI­CIA

Nues­tra men­te es ava­ri­cio­sa, quie­re en­ten­der to­do lo que pa­sa a nues­tro al­re­de­dor por mie­do a la in­cer­ti­dum­bre. Esa es su fun­ción prin­ci­pal: en­con­trar re­la­cio­nes en­tre he­chos ais­la­dos, di­bu­jar lí­neas que unen los pun­tos de nues­tra ex­pe­rien­cia vi­tal. El pro­ble­ma es que es­ta bús­que­da de heu­rís­ti­cos es, tam­bién, cau­sa de mu­chos erro­res ra­cio­na­les. Por ejem­plo, la “co­rre­la­ción ilu­so­ria”, es­tu­dia­da por cien­tí­fi­cos co­mo la psi­có­lo­ga Su­san Black­mo­re: cree­mos que cier­tos acon­te­ci­mien­tos su­ce­den siem­pre con­jun­ta­men­te (y uno es la cau­sa del otro) por­que en una oca­sión sig­ni­fi­ca­ti­va esos eventos han su­ce­di­do a la vez. Si lle­va­mos cier­to bo­lí­gra­fo a un exa­men di­fí­cil y la prue­ba nos sale muy bien, es fá­cil que aca­be con­vir­tién­do­se en nues­tro bo­li de la suer­te y mi­ni­mi­ce­mos los ca­sos en los que no ha fun­cio­na­do el sor­ti­le­gio. De la mis­ma for­ma, si to­ma­mos una in­fu­sión y al día si­guien­te nues­tro ca­ta­rro re­mi­te, cree­re­mos que la cu­ra­ción ha si­do de­bi­da a las hier­bas en cues­tión y no a la re­mi­sión es­pon­tá­nea. O, cues­tio­nes más gra­ves: cuan­do los me­dios de co­mu­ni­ca­ción nos re­cuer­dan la na­cio­na­li­dad de un de­lin­cuen­te –al­go que no se ha­ce cuan­do “es de aquí”– dan pie a que nues­tra men­te con­vier­ta la ca­sua­li­dad (era ex­tran­je­ro y ha co­me­ti­do un de­li­to) en cau­sa­li­dad (ha co­me­ti­do un de­li­to por­que era ex­tran­je­ro). El ra­cis­mo (al igual que el se­xis­mo, la ho­mo­fo­bia y otras in­jus­ti­cias so­cia­les) tie­ne su ori­gen en es­te me­ca­nis­mo.

IRA

En cuan­to un te­ma se con­vier­te en al­go vis­ce­ral pa­ra no­so­tros, fun­cio­na­mos en “mo­do ton­to”. Ten­de­mos a dar im­por­tan­cia a aque­llo que po­de­mos vi­sua­li­zar fá­cil­men­te y no de­di­ca­mos nin­gún in­te­rés a lo que no tie­ne con­sis­ten­cia sub­je­ti­va. El psi­có­lo­go Ni­co Frid­ja de­no­mi­na a es­te prin­ci­pio “ley de la reali­dad apa­ren­te”: una fo­to de un ni­ño an­gus­tia­do por la gue­rra o de­ma­cra­do por el ham­bre in­flu­ye más en nues­tra to­ma de de­ci­sio­nes acer­ca de las do­na­cio­nes que las no­ti­cias de mi­les de muer­tos. Pe­ro es­ta for­ma de pen­sa­mien­to vis­ce­ral es muy pro­cli­ve al error. En cuan­to una ima­gen ne­ga­ti­va acer­ca de una de­ter­mi­na­da per­so­na o co­lec­ti­vo se im­plan­ta en nues­tro ce­re­bro, usa­re­mos siem­pre el “mo­do ton­to” a la ho­ra de pen­sar so­bre es­te in­di­vi­duo o gru­po. Y lo peor: lo ha­re­mos cre­yen­do que es­ta­mos sien­do muy in­te­li­gen­tes.

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