El ce­re­bro de los lí­de­res

Los úl­ti­mos avan­ces en neu­ro­cien­cia mues­tran las cla­ves del ce­re­bro de los es­ta­dis­tas

La Vanguardia - ES - - ES FUTURO - Tex­to Cer­vell de Sis Cer­vell de Sis Da­vid Bueno, doc­tor en Bio­lo­gía; En­ric Bu­fill, neu­ró­lo­go; Fran­cesc Co­lom, doc­tor en Psi­co­lo­gía; Die­go Re­do­lar, doc­tor en Neu­ro­cien­cias; Xa­ro Sán­chez, doc­to­ra en Psi­quia­tría, y Eduard Vie­ta, doc­tor en Psi­quia­tría

¿Por qué mu­chos lí­de­res se vuel­ven pre­po­ten­tes, arro­gan­tes, des­pia­da­dos e in­sen­si­bles? ¿Por qué cuan­do al­guien ad­quie­re más o me­nos po­der con fre­cuen­cia ol­vi­da lo que sen­tía, pen­sa­ba o es­pe­ra­ba de sus je­fes an­tes de man­dar? Se ha es­cri­to mu­cho de los as­pec­tos psi­co­ló­gi­cos y so­cia­les del li­de­raz­go, pe­ro po­cos co­no­cen los cam­bios es­truc­tu­ra­les y hor­mo­na­les que se pro­du­cen en el ce­re­bro de los lí­de­res.

En la na­tu­ra­le­za mu­chas es­pe­cies ani­ma­les vi­ven en gru­pos por­que eso su­po­ne una ven­ta­ja evo­lu­ti­va, ade­más la po­si­bi­li­dad de su­per­vi­ven­cia se ve no­ta­ble­men­te in­cre­men­ta­da cuan­do se cuen­ta con in­di­vi­duos que ejer­cen un li­de­raz­go. De­jan­do de la­do el ti­po de es­pe­cie, es­tos lí­de­res com­par­ten ras­gos co­mu­nes que pue­den ver­se po­ten­cia­dos con la in­ter­ac­ción en­tre los miem­bros. Los hu­ma­nos tam­bién so­mos es­pe­cie gru­pal. To­dos nos sen­ti­mos iden­ti­fi­ca­dos con uno o más gru­pos –na­cio­nal, pro­fe­sio­nal, cul­tu­ral, lin­güís­ti­co, de­por­ti­vo...–, pe­ro hay per­so­nas a quie­nes, ade­más, tam­bién les gus­ta ejer­cer el po­der en el gru­po. Con to­do, el li­de­raz­go no es ase­qui­ble a to­do el mun­do; es ne­ce­sa­rio te­ner un tem­pe­ra­men­to es­pe­cial. To­do aquel que ha co­no­ci­do a al­gún lí­der an­tes de que em­pe­za­se a ejer­cer el po­der coin­ci­de en de­cir que el ejer­ci­cio del po­der lo ha cam­bia­do. Ya no son los mis­mos que eran. Por ci­tar al­gún ejem­plo, aque­llos que co­no­cen bien a Oba­ma di­cen que, tras un año de man­da­to, cam­bió y que su ac­ti­tud ha­cia los de­más em­pe­zó a ser dis­tin­ta: más le­ja­na, más dis­tan­te, más fría, in­clu­so a ve­ces has­ta ma­ni­fies­ta­men­te es­qui­va. Y si en al­gu­na oca­sión he­mos ejer­ci­do el po­der en al­gún gru­po, por pe­que­ño que es­te sea, y ha­ce­mos un ejer­ci­cio de sin­ce­ra in­tros­pec­ción, de­be­re­mos re­co­no­cer que tras un tiem­po ejer­cién­do­lo, el po­der tam­bién nos ha cam­bia­do.

¿Qué ha­ce que una per­so­na sea un lí­der na­to, y por qué el po­der lo cam­bia y nos cam­bia si lo ejer­ce­mos no­so­tros? La pre­gun­ta no es fú­til por­que una vez es­co­ge­mos a un lí­der, o es­tos se es­co­gen a sí mis­mos (ma­ne­ra ele­gan­te de de­cir que ma­nio­bran den­tro de su gru­po con más o me­nos su­ti­le­za pa­ra im­po­ner­se), de­le­ga­mos en ellos par­te de nues­tras de­ci­sio­nes. Y tam­bién ten­de­mos a se­guir­los, aun­que a ve­ces, o a me­nu­do, lo ha­ga­mos a re­ga­ña­dien­tes. La tri­bu y su lí­der An­tes de ha­blar de los lí­de­res, hay que in­da­gar en los gru­pos que en­ca­be­zan. To­dos te­ne­mos ten­den­cia a iden­ti­fi­car­nos con un gru­po, de in­te­grar­nos en él, lo que en bio­lo­gía so­cial se lla­ma tri­ba­lis­mo. El bió­lo­go Ga­rrett Har­din de­fi­nió el con­cep­to de tri­bu co­mo “cual­quier gru­po de per­so­nas que se con­si­de­re a sí mis­mo un gru­po di­fe­ren­te y que sea per­ci­bi­do por el mun­do ex­te­rior de la mis­ma ma­ne­ra”. Es­te gru­po pue­de ser una et­nia, una sec­ta re­li­gio­sa, un gru­po po­lí­ti­co, una ca­te­go­ría pro­fe­sio­nal... La ca­rac­te­rís­ti­ca esen­cial de una tri­bu es, sin em­bar­go, que si­gue una re­gla de do­ble mo­ral, es de­cir, que uti­li­za un pa­ra­dig­ma mo­ral pa­ra el com­por­ta­mien­to en las re­la­cio­nes den­tro del gru­po, y otro dis­tin­to pa­ra las re­la­cio­nes que se pro­du­cen fue­ra de él. Es­to ha­ce que, en ge­ne­ral, la ma­yor par­te de per­so­nas di­vi­dan el mun­do en­tre los que per­te­ne­cen a su pro­pio gru­po y los que no per­te­ne­cen a él, en­tre pro­pios y aje­nos, una cla­si­fi­ca­ción pri­ma­ria muy

bá­si­ca pe­ro sin em­bar­go muy efec­ti­va des­de el pun­to de vis­ta de la vi­da so­cial. Así, ca­si des­de el na­ci­mien­to po­de­mos de­tec­tar au­to­má­ti­ca­men­te quie­nes son los nues­tros y los dis­tin­gui­mos de los de­más. Y ten­de­mos a coope­rar, a mos­trar leal­tad y ayu­dar con más fa­ci­li­dad a los pri­me­ros que a los se­gun­dos.

Es­ta di­fe­ren­cia­ción en­tre pro­pios y aje­nos se es­ta­ble­ce en nues­tro ce­re­bro, en ba­se a sus me­ca­nis­mos neu­ro­na­les y neu­ro­quí­mi­cos que fun­cio­nan es­pe­cial­men­te en las re­des que pro­ce­san las emo­cio­nes bá­si­cas y las so­cia­les. Un ejem­plo de ello es la amíg­da­la, una pe­que­ña por­ción de nues­tro ce­re­bro que se ha es­pe­cia­li­za­do, en­tre otras fun­cio­nes, en el aná­li­sis de lo que es di­fe­ren­te de no­so­tros, en iden­ti­fi­car a los aje­nos, una per­cep­ción que in­ter­pre­ta co­mo una po­si­ble se­ñal de pe­li­gro. Tam­bién la cor­te­za pre­fron­tal me­dial, el sur­co tem­po­ral su­pe­rior de­re­cho y la cor­te­za oc­ci­pi­tal me­dial se ac­ti­van en pre­sen­cia de per­so­nas de nues­tro gru­po, lo que nos pro­por­cio­na una sen­sa­ción sub­je­ti­va­men­te agra­da­ble.

¿Qué tie­ne to­do ello que ver con los lí­de­res? Pues que con­tri­bu­yen, con el ejer­ci­cio del po­der, a man­te­ner la cohe­sión, acen­tuan­do las si­mi­li­tu­des en­tre sus miem­bros y las di­fe­ren­cias con los que no lo son. Y ello nos lle­va a lo que apun­tá­ba­mos al prin­ci­pio de es­te ar­tícu­lo, que pa­ra ejer­cer el li­de­raz­go es ne­ce­sa­rio te­ner un tem­pe­ra­men­to es­pe­cial. Pues bien, es­te ta­len­to es­pe­cial re­quie­re de unos in­gre­dien­tes fa­ci­li­ta­do­res de com­por­ta­mien­tos de bús­que­da y con­se­cu­ción por man­dar. Sim­pli­fi­can­do mu­cho es lo que se de­no­mi­na ma­cho al­fa, por com­pa­ra­ción con otros pri­ma­tes que tam­bién se es­truc­tu­ran so­cial­men­te en gru­pos, aun­que en la es­pe­cie hu­ma­na no se res­trin­ja en ab­so­lu­to al se­xo mas­cu­lino –lo que no qui­ta que, apa­ren­te­men­te, es­te de­seo de do­mi­nan­cia se dé más en hom­bres–. A to­do ello con­tri­bu­yen fac­to­res neu­ro­hor­mo­na­les y neu­ro­quí­mi­cos, co­mo la tes­tos­te­ro­na, hor­mo­na que abun­da más en hom­bres que en mu­je­res y que se re­la­cio­na no só­lo con as­pec­tos de la di­fe­ren­cia­ción se­xual sino tam­bién con el de­seo de do­mi­nan­cia so­cial. La tes­tos­te­ro­na no só­lo cam­bia la con­duc­ta, sino la ana­to­mía del su­je­to do­mi­nan­te (en los pri­ma­tes so­bre to­do), cu­yos cuer­pos au­men­tan de ta­ma­ño y su pe­lo se pla­tea.

Ade­más, las en­cues­tas apun­tan que las ca­rac­te­rís­ti­cas más va­lo­ra­das en los lí­de­res son el ca­ris­ma, una cier­ta im­pul­si­vi­dad, au­to­con­fian­za y crea­ti­vi­dad a la ho­ra de bus­car nue­vas so­lu­cio­nes a los pro­ble­mas. Y su ni­vel de es­trés sue­le ser in­fe­rior al de la po­bla­ción que li­de­ran. En los gru­pos más je­rar­qui­za­dos, los su­je­tos que se en­cuen­tran en los ni­ve­les más ba­jos del or­ga­ni­gra­ma so­cial tie­nen ni­ve­les más al­tos de cor­ti­sol, la hor­mo­na del es­trés. To­do ello po­dría re­sul­tar be­ne­fi­cio­so en un lí­der, pe­ro a me­nu­do es­tas ca­rac­te­rís­ti­cas van aso­cia­das tam­bién a im­pe­tuo­si­dad, in­com­pe­ten­cia im­pul­si­va, re­cha­zo a es­cu­char y a acep­tar con­se­jos, im­pru­den­cia y fal­ta fre­cuen­te de aten­ción a los de­ta­lles, lo que a su vez pue­de re­sul­tar desas­tro­so y cau­sar da­ños de gran­des pro­por­cio­nes, co­mo la his­to­ria no de­ja de mos­trar­nos. De­ci­di­da­men­te, un lí­der pre­ci­sa un tem­pe­ra­men­to es­pe­cial.

Los lí­de­res y sus ge­nes No hay mu­chos es­tu­dios ge­né­ti­cos so­bre la ca­pa­ci­dad de li­de­raz­go, pro­ba­ble­men­te por la re­ti­cen­cia de mu­chos lí­de­res a ser exa­mi­na­dos por mie­do a que se des­cu­bran sus se­cre­tos –o mi­se­rias–, lo que pro­ba­ble­men­te dis­mi­nui­ría la sen­sa­ción de po­der que trans­mi­ten a sus su­bor­di­na­dos y, en ge­ne­ral, a la opi­nión pú­bli­ca. Pe­ro los po­cos tra­ba­jos que se han efec­tua­do son muy sig­ni­fi­ca­ti­vos. Un es­tu­dio pues­to en prác­ti­ca el año pa­sa­do con pa­re­jas de ge­me­los idén­ti­cos, que com­par­ten el 100% del ge­no­ma, y con ge­me­los fra­ter­nos, que com­par­ten mu­chos me­nos ge­nes, per­mi­tió es­ta­ble­cer que la he­re­da­bi­li­dad de la ca­pa­ci­dad del li­de­raz­go se si­túa en torno al 24%, lo que no es­tá na­da mal pa­ra un ca­rác­ter del com­por­ta­mien­to en el que con­flu­yen mu­chos fac­to­res di­fe­ren­tes. Sin du­da el lí­der se ha­ce, pe­ro tam­bién na­ce.

Ade­más, tam­bién se iden­ti­fi­có un gen di­rec­ta­men­te re­la­cio­na­do con es­ta ca­pa­ci­dad. Se tra­ta del re­cep­tor neu­ro­nal de la ace­til­co­li­na (CHRNB3, se­gún las ba­ses de da­tos del ge­no­ma hu­mano), y su fun­ción es re­ci­bir y trans­mi­tir in­for­ma­ción. En fun­ción de la va­rian­te con­cre­ta que ten­ga­mos pa­ra es­te re­cep­tor, par­ti­re­mos de una me­jor o peor pre­dis­po­si­ción pa­ra ser lí­de­res na­tos. La ace­til­co­li­na es un co­no­ci­do neu­ro­mo­du­la­dor que ac­túa a ni­vel de la plas­ti­ci­dad neu­ral, de los sis­te­mas de re­com­pen­sa del ce­re­bro (in­flu­yen­do en el neu­ro­trans­mi­sor cla­ve, la do­pa­mi­na) y del ni­vel de ac­ti­va­ción ge­ne­ral del mis­mo, lo que en ter­mi­no­lo­gía neu­ro­cien­tí­fi­ca se de­no­mi­na arou­sal. Es­tos da­tos ha­blan por sí mis­mos, pues­to que sin du­da el ni­vel de ac­ti­va­ción ge­ne­ral del ce­re­bro in­flu­ye en la ca­pa­ci­dad de li­de­raz­go , y el sis­te­ma de re­com­pen­sa ha­ce que el lí­der sien­ta pla­cer al ejer­cer el po­der y, por eso, quie­ra se­guir ejer­cién­do­lo.

La se­lec­ción na­tu­ral y el acer­vo ge­né­ti­co pue­den ser fac­to­res im­por­tan­tes pa­ra de­li­mi­tar los ro­les en ani­ma­les so­cia­les. Lle­ga­dos a es­te pun­to co­bra es­pe­cial im­por­tan­cia la si­guien­te cues­tión: ¿Na­ce­mos lí­de­res o nos es­for­za­mos pa­ra ser­lo? En mu­chos gru­pos de ani­ma­les, la ac­ti­vi­dad coor­di­na­da se ve fa­ci­li­ta­da por la emer­gen­cia de lí­de­res y se­gui­do­res. No obs­tan­te, mu­chos de los gru­pos ex­pe­ri­men­tan cam­bios fre­cuen­tes en el pa­pel de lí­der. Re­cien­te­men­te, un gru­po de in­ves­ti­ga­ción de la Uni­ver­si­dad de Cam­brid­ge ha mos­tra­do en pa­re­jas de pe­ces es­pi­no­sos ( Gas­te­ros­teus acu­lea­tus) que es po­si­ble mo­di­fi­car el pa­pel de es­tos ani­ma­les re­for­zan­do su con­duc­ta con co­mi­da. De to­das for­mas, lo cu­rio­so es que el lí­der es ca­paz de adop­tar el pa­pel de se­gui­dor con re­la­ti­va fa­ci­li­dad mien­tras que el se­gui­dor es in­ca­paz de li­de­rar.

Lí­de­res y tras­tor­nos men­ta­les Na­die du­da de que no to­dos los lí­de­res son igua­les: hay lí­de­res y lí­de­res (de­je­mos que to­dos y ca­da uno de nues­tros lec­to­res pon­ga los ca­li­fi­ca­ti­vos que crea más opor­tu­nos tras la pa­la­bra lí­de­res). Ha­ga­mos un pe­que­ño sal­to en el tiem­po: 11 de fe­bre­ro de 1945, pa­la­cio de Li­va­dia (Ucra­nia). Se da por ter­mi­na­da la con­fe­ren­cia de Yal­ta y se fir­ma el acuer­do en­tre los tres prin­ci­pa­les lí­de­res alia­dos de la Se­gun­da Gue­rra: Wins­ton Chur­chill, Fran­klin D. Roo­se­velt y Ió­sif Sta­lin. Es un acuer­do que cam­bia­rá el ma­pa po­lí­ti­co mun­dial y la his­to­ria, fir­ma­do en­tre los tres lí­de­res que pu­sie­ron fin a la pe­sa­di­lla del na­zis­mo.

Es bien co­no­ci­do que Wins­ton Chur­chill su­fría de un tras­torno bi­po­lar, y que pa­sa­ba de pro­fun­das de­pre­sio­nes me­lan­có­li­cas, que él mis­mo lla­ma­ba black dogs (pe­rros ne­gros), a epi­so­dios hi­po­ma­nía­cos (eu­fó­ri­cos) en que se mos­tra­ba fran­ca­men­te irri­ta­ble, agre­si­vo, per­día gran­des can­ti­da­des de di­ne­ro ju­gan­do, re­ci­bía vi­si­tas po­lí­ti­cas en ro­pa in­te­rior o en la ba­ñe­ra, prác­ti­ca­men­te no dor­mía y con­su­mía gran­des can­ti­da­des de whisky. De Roo­se­velt se di­ce lo mis­mo, aun­que no que­da tan cla­ro –hay quien le acu­sa de ha­ber ce­di­do de­ma­sia­dos pun­tos a Sta­lin du­ran­te la su­so­di­cha con­fe­ren­cia, y al­gu­nos his­to­ria­do­res lo de­fien­den di­cien­do que por aque­llas fe­chas es­ta­ba de­pri­mi­do–. Sta­lin, a su vez, su­fría de al­gún ti­po de tras­torno que cur­sa­ba con pa­ra­noia –pro­ba­ble­men­te un tras­torno de­li­ran­te cró­ni­co–, y es­ta­ba con­ven­ci­do que to­do el mun­do le que­ría ma­tar. Anec­dó­ti­ca­men­te, en su no­ta de pé­sa­me a Elea­nor Roo­se­velt, le ex­pre­só el con­ven­ci­mien­to de que su ma­ri­do Fran­klin ha­bía si­do en­ve­ne­na­do y le ofre­cía su ayu­da en la in­ves­ti­ga­ción y bús­que­da del cul­pa­ble.

Co­mo mí­ni­mo dos de los tres lí­de­res que sal­va­ron el mun­do del te­rror na­zi su­frían un tras­torno men­tal gra­ve –lo que hi­zo que, en al­gún ca­so, su­mie­sen a su pro­pio pue­blo a un te­rror com­pa­ra­ble, el ca­so de Sta­lin–. Y no es que las co­sas fue­ran muy di­fe­ren­tes en el otro ban­do: Adolf Hitler ne­ce­si­ta va­rios li­bros pa­ra él so­lo, por­que los ex­per­tos no se po­nen de acuer­do en de­fi­nir la psi­co­pa­tía que su­fría, pe­ro sin em­bar­go era al­gu­na for­ma de tras­torno de la per­so­na­li­dad, po­si­ble­men­te de ca­rac­te­rís­ti­cas pa­ra­noi­des y nar­ci­sis­tas.

EL GEN CHRNB3 SE RE­LA­CIO­NA CON LA CA­PA­CI­DAD DE LI­DE­RAR

Sin du­da es­tos y otros tras­tor­nos se dan en mu­chos o en to­dos los dic­ta­do­res, co­mo al­gu­nos tra­ba­jos han pues­to de ma­ni­fies­to con dic­ta­do­res más re­cien­tes co­mo Sa­dam Hu­sein y Kim Jong Il. Se po­dría ar­gu­men­tar que en tiem­pos de gue­rra po­ne­mos nues­tros des­ti­nos en ma­nos de los lí­de­res más arries­ga­dos, pe­ro la reali­dad es bien dis­tin­ta: uno de los po­cos es­tu­dios real­men­te fia­bles al res­pec­to mues­tra que ca­si la mi­tad (el 49%) de los pre­si­den­tes de los EE.UU. en­tre 1776 y 1974 su­frían al­gún ti­po de tras­torno men­tal: el 24% su­fría de de­pre­sión, el 8% de tras­torno bi­po­lar y otro 8% de al­coho­lis­mo. Es­ta lis­ta in­clu­ye nom­bres tan ilus­tres co­mo Abraham Lin­coln (de­pre­sión psi­có­ti­ca), Theo­do­re Roo­se­velt (pri­mo de Roo­se­velt y tam­bién con tras­torno bi­po­lar), Ri­chard Ni­xon (abu­so al­cohó­li­co) y Dwight D. Ei­sen­ho­wer y Lyn­don B. John­son (am­bos con tras­torno de­pre­si­vo). La mag­ni­tud de es­tos he­chos es tal que al­gu­nos ex­per­tos ha­blan del sín­dro­me de Hu­bris (arro­gan­cia), que re­la­cio­na psi­co­pa­to­lo­gía y po­der. Es po­si­ble que ha­ya un pun­to atá­vi­co fa­ci­li­ta­dor en la en­fer­me­dad psi­quiá­tri­ca pa­ra ac­ce­der a los pues­tos de po­der, de la mis­ma ma­ne­ra que es sa­bi­do que, co­mo mí­ni­mo en los EE.UU., los lí­de­res que son al­tos son más vo­ta­dos que quie­nes son ba­jos. ¿De qué ca­rac­te­rís­ti­cas atá­vi­cas es­ta­mos ha­blan­do? Pro­ba­ble­men­te se re­la­cio­nan con el he­cho de que las per­so­nas que su­fren un tras­torno psi­quiá­tri­co en com­bi­na­ción con una de­ter­mi­na­da per­so­na­li­dad son más arries­ga­das, más im­pul­si­vas, más ca­ris­má­ti­cas y más crea­ti­vas. Es de­cir, que reúnen las con­di­cio­nes que la so­cie­dad va­lo­ra más en un lí­der. Roy Por­ter, en su obra A so­cial his­tory of mad­ness: sto­ries of the in­sa­ne ( Una his­to­ria so­cial de la lo­cu­ra: his­to­rias de lo­cos) es­cri­be: “La his­to­ria de la lo­cu­ra es la his­to­ria del po­der. Por­que ima­gi­na el po­der, la lo­cu­ra es a la vez la im­po­ten­cia y la om­ni­po­ten­cia. Ella ne­ce­si­ta el po­der de con­tro­lar­lo. Al ame­na­zar a las es­truc­tu­ras nor­ma­les de la au­to­ri­dad, la lo­cu­ra se de­di­ca a un diá­lo­go –un in­ter­mi­na­ble mo­nó­lo­go a ve­ces mo­no­ma­nía­co– so­bre el po­der”. El po­der cam­bia el ce­re­bro Es­te ar­tícu­lo arran­ca­ba di­cien­do que el ejer­ci­cio del po­der cam­bia el ce­re­bro de los lí­de­res. Al­gu­nos sen­ci­llos ex­pe­ri­men­tos con­sis­ten­tes en otor­gar un pa­pel de po­der o su­mi­sión a su­je­tos ex­pe­ri­men­ta­les nor­ma­les tan só­lo du­ran­te un ra­to, mien­tras du­ra el ex­pe­ri­men­to, de­tec­tan que el que man­da se vuel­ve más frío emo­cio­nal­men­te, más dis­tan­te, me­nos em­pá­ti­co con sus con­gé­ne­res y más mo­ti­va­do en pen­sar en sí mis­mo. No se han he­cho esos es­tu­dios con per­so­nas po­de­ro­sas com­pa­rán­do­las con otras que no lo son, así que no pue­de res­pon­der­se a la pre­gun­ta de si la pro­cli­vi­dad tem­pe­ra­men­tal pre­via al po­der pro­du­ce to­da­vía más frial­dad emo­cio­nal que dar po­der a quién no lo bus­ca. La pre­po­ten­cia o arro­gan­cia de­ri­va­da del ac­ce­so al po­der se desa­rro­lla só­lo des­pués de ha­ber ejer­ci­do el man­do du­ran­te un pe­río­do de tiem­po, y se ca­rac­te­ri­za por una acen­tua­ción de ras­gos de per­so­na­li­dad nar­ci­sis­tas, an­ti­so­cia­les e his­trió­ni­cos. Las per­so­nas que lo pa­de­cen ven el mun­do co­mo un lu­gar pa­ra la au­to-glo­ri­fi­ca­ción a tra­vés del uso del po­der, tie­nen una ten­den­cia a ac­tuar pa­ra me­jo­rar su ima­gen per-

EL LÍ­DER PUE­DE SER SE­GUI­DOR, PE­RO ES­TE NO PUE­DE SER LÍ­DER

so­nal, mues­tran una preo­cu­pa­ción des­pro­por­cio­na­da por su apa­rien­cia y pre­sen­ta­ción, ex­hi­ben un ce­lo me­siá­ni­co y una exal­ta­ción en el ha­bla, con­fun­den su per­so­na con la or­ga­ni­za­ción que li­de­ran, mues­tran una ex­ce­si­va con­fian­za en sí mis­mos, has­ta el pun­to de creer­se in­vul­ne­ra­bles (y ac­tuar con to­tal im­pu­ni­dad, al­go que pue­den aca­bar la­men­tan­do más tar­de) y un des­pre­cio ma­ni­fies­to ha­cia los de­más. La pre­po­ten­cia pue­de afec­tar a cual­quier per­so­na do­ta­da de po­der, y se en­cuen­tran ejem­plos en cam­pos muy dis­pa­res, co­mo lí­de­res em­pre­sa­ria­les, po­lí­ti­cos, ar­tis­tas y gu­rús re­li­gio­sos, en­tre otros. De he­cho, el co­lap­so fi­nan­cie­ro de 2008 pu­so de ma­ni­fies­to que al­gu­nos ban­que­ros in­ter­na­cio­na­les tam­bién mos­tra­ban sig­nos mar­ca­dos de es­te sín­dro­me, lo que pro­ba­ble­men­te agra­vó sus con­se­cuen­cias. Un ejem­plo: el 18 de no­viem­bre de aquel año, tras la caí­da de Leh­man Brot­hers y Me­rrill Lynch, tres pre­si­den­tes de gran­des com­pa­ñías au­to­mo­vi­lís­ti­cas acu­die­ron al Se­na­do de Es­ta­dos Uni­dos a pe­dir al Go­bierno un prés­ta­mo de 18.000 mi­llo­nes de eu­ros por fal­ta de li­qui­dez. Pa­ra el asom­bro de la pren­sa y de to­dos los pre­sen­tes, los pre­si­den­tes se pre­sen­ta­ron en el Se­na­do a pe­dir di­ne­ro tras ate­rri­zar con sus res­pec­ti­vos jets pri­va­dos. A nin­guno se le ocu­rrió que aque­llo no era una bue­na idea, y na­die se atre­vió a su­ge­rir­les des­pla­zar­se en un vue­lo re­gu­lar. El es­cán­da­lo fue ma­yúscu­lo. Exis­ten ejem­plos más cer­ca­nos y de fran­ca ac­tua­li­dad –al­gu­nos de ellos con con­no­ta­cio­nes cri­mi­na­les– que no en­tra­re­mos a co­men­tar. ¿Se pue­de pre­ve­nir o com­ba­tir la pre­po­ten­cia? Po­si­ble­men­te sí. El pri­mer pre­cep­to es ser cons­cien­te de ella. El Cé­sar se ha­cía acom­pa­ñar de un hom­bre que le re­cor­da­ba cons­tan­te­men­te al oí­do “re­cuer­da que só­lo eres un hom­bre”.

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