Las claves pa­ra ne­go­ciar

La Vanguardia - ES - - ES FUTURO - Tex­to Mer­cè Pau

Ne­go­ciar sig­ni­fi­ca eso, ne­go­ciar, y no ga­nar, arro­llar, arra­sar o, por el con­tra­rio, ce­der, achan­tar­se...

No se tra­ta de ga­nar una ba­ta­lla ver­bal ni de una de­mos­tra­ción de fuer­za o in­fle­xi­bi­li­dad. El acuer­do es un re­cur­so in­te­li­gen­te que hu­ye de im­po­si­cio­nes y su­mi­sio­nes. Así, con téc­ni­cas y mo­ti­va­cio­nes Da­vid po­dría ha­ber ven­ci­do a Go­liat, sin ne­ce­si­dad de pie­dras. Ne­go­cian­do

Mo­de­ra­ción, fle­xi­bi­li­dad y ne­go­cia­ción. Son los tres pi­la­res que ma­ne­jó Ben­ja­min Fran­klin, uno de los pa­dres fun­da­do­res de Es­ta­dos Uni­dos, pa­ra lle­var po­si­cio­nes opues­tas a un acuer­do, tan­to con los na­ti­vos ame­ri­ca­nos co­mo con Gran Bre­ta­ña y Fran­cia. Nel­son Man­de­la era con­si­de­ra­do otro ne­go­cia­dor de la de­mo­cra­cia. El ca­pi­ta­lis­mo tam­bién ha te­ni­do siem­pre cla­ras las am­plias po­si­bi­li­da­des de un buen pac­to. Pe­ro ne­go­ciar no es só­lo co­sa de es­cue­las es­pe­cia­li­za­das o de po­lí­ti­cos, la vi­da es un cons­tan­te to­ma y da­ca, o al me­nos de­be­ría ser­lo. De­bi­do a las di­fe­ren­cias in­he­ren­tes a la na­tu­ra­le­za hu­ma­na, una apro­xi­ma­ción de po­si­cio­nes es ne­ce­sa­ria: us­ted quie­re ir a ce­nar, pe­ro su pa­re­ja, más in­tro­ver­ti­da y tran­qui­la, pre­fie­re que­dar­se en casa; tam­bién con­si­de­ra que su hi­jo ado­les­cen­te de­be­ría lle­gar an­tes de la una de la ma­dru­ga­da hoy, pe­ro él no lo ve así; siem­pre pien­sa que de­be­ría ga­nar un po­qui­to más, pe­ro nun­ca se ha atre­vi­do a plan­tear la cues­tión a su je­fe... “Si to­dos su­pié­se­mos ne­go­ciar, ten­dría­mos me­nos con­flic­tos; ten­de­mos a uti­li­zar el sí y el no y es un gra­ve error”, opi­na Ale­jan­dro Hernández, au­tor de Ne­go­ciar es fá­cil si sa­be có­mo ( Alien­ta). Ni per­sua­dir ni con­ven­cer El prin­ci­pal ob­je­ti­vo de las per­so­nas ne­go­cia­do­ras de­be­ría ser lle­gar a lo que Al­fred Font, abo­ga­do y pro­fe­sor de ne­go­cia­ción en el de­par­ta­men­to de De­re­cho de la Uni­ver­si­tat Pom­peu Fa­bra, lla­ma un acuer­do in­te­li­gen­te: “Se tra­ta de lle­gar a un pun­to en que to­dos en­cuen­tren lo que bus­can, en la ma­yor can­ti­dad po­si­ble, aun­que pue­de que an­tes de em­pe­zar la ne­go­cia­ción no su­pie­ran que lo bus­ca­ban”. Así lo ex­pli­ca en su li­bro Las 12 le­yes de la ne­go­cia­ción (Co­nec­ta), don­de re­cuer­da que no es ver­dad que lo que ga­na una par­te ten­ga que per­der­lo la otra, ya que am­bas pue­den sa­car pro­ve­cho. A me­nu­do se con­fun­de ne­go­ciar con con­ven­cer o per­sua­dir, im­po­ner nues­tra opi­nión en una con­ver­sa­ción pa­ra sa­lir de ella con una sen­sa­ción triun­fal de ga­na­dor. Pe­ro eso no es ne­go­ciar. “Una dis­cu­sión en­tre pa­dres e hi­jos se po­dría plan­tear co­mo un ti­ra y afloja cons­tan­te o se po­dría in­ten­tar lle­gar a un acuer­do: uno quie­re te­ner sen­sa­ción de li­ber­tad mien­tras que los otros quie­ren tran­qui­li­dad, en­ton­ces se de­be­ría pac­tar”, su­gie­re. Un ejem­plo de so­lu­ción in­te­gra­do­ra y coope­ra­ti­va: un hi­jo po­dría te­ner esa li­ber­tad de lle­gar a casa un po­co más tar­de, siem­pre que cum­pla con la con­di­ción de in­for­mar en al­gún pun­to de la no­che pa­ra la tran­qui­li­dad de sus pa­dres. “Se con­si­de­ra una ma­la ne­go­cia­ción si una par­te ga­na mu­cho y la otra pier­de, por­que a la pri­me­ra opor­tu­ni­dad que ten­ga la par­te per­de­do­ra rom­pe­rá el acuer­do sin du­dar­lo”, apun­ta Fran­cesc Bel­tri, psi­có­lo­go, coach y au­tor de Apren­der a ne­go­ciar (Pai­dós). “Es un error ne­go­ciar con la men­ta­li­dad de ga­nar”, con­ti­núa. En el pro­ce­so cre­ce­mos y apren­de­mos, por eso es muy

pro­ba­ble que abrien­do la men­te en­con­tre­mos una ter­ce­ra op­ción via­ble, que ni una par­te ni la otra ha­bían ba­ra­ja­do ini­cial­men­te. Evi­den­te­men­te, los acuer­dos en­tre pa­dres e hi­jos, en­tre una pa­re­ja o en­tre em­pre­sas di­fe­ri­rán en los me­ca­nis­mos uti­li­za­dos por las re­la­cio­nes per­so­na­les que hay en jue­go, pe­ro en to­dos los ca­sos la má­xi­ma tie­ne que ser lle­gar a un re­sul­ta­do y un acuer­do in­te­li­gen­te pa­ra to­dos. Se tra­ta de un in­ter­cam­bio y una coope­ra­ción. ¿Qué ten­go yo que quie­re la otra per­so­na? “Lo peor que pue­de pa­sar­le a al­guien es que no le pi­dan nun­ca na­da”, di­ce Ale­jan­dro Hernández. Eso sig­ni­fi­ca­ría que no tie­ne na­da que ofre­cer. Pa­ra una bue­na ne­go­cia­ción y un buen in­ter­cam­bio es ne­ce­sa­rio co­no­cer las li­mi­ta­cio­nes y mo­ti­va­cio­nes del otro, sa­ber qué te­ne­mos que le in­tere­se pa­ra uti­li­zar du­ran­te la ne­go­cia­ción. No se tra­ta de una lu­cha de vo­lun­ta­des ni de ex­po­ner mo­ti­vos. Pre­ci­sa­men­te ese es uno de los erro­res que más se co­me­ten: “La gen­te se pre­pa­ra cien ra­zo­nes pa­ra ar­gu­men­tar a su je­fe un au­men­to de suel­do, por ejem­plo, y sim­ple­men­te las ex­po­ne, sin re­ca­pi­tu­lar qué quie­re la otra par­te”, opi­na. Aun­que mu­chas ve­ces po­da­mos ha­blar de ne­go­cia­cio­nes de­sigua­les, pues la si­tua­ción de po­der de una par­te la si­túa con ven­ta­ja, siem­pre hay al­go que in­ter­cam­biar: en es­ta mis­ma, una par­te quie­re el au­men­to y la otra el tra­ba­jo, pe­ro las dos se ne­ce­si­tan mu­tua­men­te. “El que tie­ne po­der tam­bién tie­ne que ser cons­cien­te de que no se tra­ta de ga­nar, sino de es­ta­ble­cer un acuer­do, ya que si uti­li­za su au­to­ri­dad y po­der sin lí­mi­tes, es­te no se man­ten­drá por mu­cho tiem­po”, ex­pli­ca Fran­cesc Bel­tri. Qui­zás ten­ga­mos po­cas he­rra­mien­tas pa­ra ne­go­ciar con un su­pe­rior, pe­ro él no pue­de ser quien es sin sus tra­ba­ja­do­res. Es im­por­tan­te te­ner cla­ro por qué me­re­ce­mos un au­men­to de suel­do, cuál es ese au­men­to que que­re­mos y que sea creí­ble. “Tam­bién hay que te­ner el con­ven­ci­mien­to de lo que de­ci­mos, te­ner cla­ro que si no nos con­ce­den na­da de lo que pe­di­mos de­ja­re­mos el tra­ba­jo”, di­ce Al­fred Font. ¿Pe­ro có­mo po­de­mos de­jar un tra­ba­jo en una co­yun­tu­ra co­mo la ac­tual? “No se tra­ta de anun­ciar­lo ni de de­jar­lo real­men­te, es un pro­ce­di­mien­to de con­ven­ci­mien­to in­terno,

NE­GO­CIAR UNA SO­LA CUES­TIÓN ES RE­GA­TEAR: HAY QUE BUS­CAR MÁS

tu ca­be­za pue­de em­pe­zar a bus­car otros tra­ba­jos, en­ton­ces, sin de­cir na­da, el len­gua­je ver­bal que trans­mi­ti­re­mos a la otra par­te se­rá muy con­tun­den­te”, con­ti­nua. Lo lla­ma ne­go­cia­ción tá­ci­ta, aque­lla que va más allá de las pa­la­bras y op­ta por los mo­vi­mien­tos es­tra­té­gi­cos, des­ti­na­dos a afec­tar el com­por­ta­mien­to de la otra par­te. Ases en la manga An­tes de lla­mar a la puer­ta del des­pa­cho de al­guien o an­tes de sen­tar­se en el so­fá pre­ce­di­dos por un “te­ne­mos que ha­blar” es im­por­tan­te pre­pa­rar­se. ¿Có­mo? La ma­yo­ría de los ex­per­tos coin­ci­den en una cues­tión fun­da­men­tal: las va­ria­bles. “Ne­go­ciar una so­la cues­tión se ter­mi­na­rá con­vir­tien­do en un re­ga­teo y siem­pre ga­na­rá quien ten­ga más po­der”, co­men­ta Fran­cesc Bel­tri. Y una vez más, re­ga­tear tam­po­co es ne­go­ciar. Es im­por­tan­te ir a una ne­go­cia­ción con dis­tin­tos te­mas: si es­ta­mos a pun­to de al­qui­lar un pi­so, no só­lo hay que ir con el ob­je­ti­vo de in­ten­tar re­ba­jar el pre­cio del al­qui­ler, sino te­ner pre­sen­tes otras cues­tio­nes, co­mo los días en que hay que pa­gar, el man­te­ni­mien­to del in­mue­ble, la fian­za, los gas­tos... Qui­zás no con­si­ga­mos re­ba­jar mu­cho el pre­cio, pe­ro con­se­gui­re­mos otros ob­je­ti­vos pa­ra un acuer­do po­si­ti­vo. “El re­ga­teo siem­pre em­po­bre­ce­rá el acuer­do pe­ro la ne­go­cia­ción lo en­ri­que­ce­rá. En el re­ga­teo siem­pre tra­tas de pro­te­ger tu pro­pues­ta con una lista lar­ga de ar­gu­men­tos; en cam­bio, con la ne­go­cia­ción la pro­te­ges con va­ria­bles”, apun­ta Ale­jan­dro Hernández. Pa­ra lle­gar a un acuer­do in­te­li­gen­te hay que sen­tir­se au­to­ri­za­do a ne­go­ciar, creer que uno mis­mo tie­ne de­re­cho a ha­cer­lo. “Sin du­da, hay una má­xi­ma en las ne­go­cia­cio­nes: quien cree que tie­ne po­der, aun­que no lo ten­ga, ac­túa co­mo si lo tu­vie­ra”, ex­pli­ca Ale­jan­dro Hernández, ba­sán­do­se en la ex­pe­rien­cia de sus más de 3.000 si­mu­la­cio­nes de ca­sos reales con em­pre­sa­rios. “Todo es­tá di­se­ña­do pa­ra in­fan­ti­li­zar­nos: cuan­do en el ban­co nos man­dan fir­mar, nos ha­cen creer que las con­di­cio­nes son unas de­ter­mi­na­das y no pue­den ser de otra ma­ne­ra”, pien­sa Al­fred Font. “No nos au­to­ri­za­mos a cues­tio­nar­lo, a plan­tear que hay otras con­di­cio­nes en otros ban­cos qui­zás más fa­vo­ra­bles”, aña­de. En es­te sen­ti­do in­ter­vie­nen mu­cho los es­te­reo­ti­pos de edad y gé­ne­ro en las ne­go­cia­cio­nes, aun­que ad­mi­te que, por las cir­cuns­tan­cias, ca­da vez más se es­tá per­dien­do el mie­do a ne­go­ciar. Fal­ta edu­ca­ción pa­ra las re­la­cio­nes efi­cien­tes, aque­llas sa­nas y coope­ra­ti­vas. Ni tra­ba­jo en equi­po, ni re­con­ci­lia­cio­nes, ni ne­go­cia­cio­nes: las ha­bi­li­da­des so­cia­les que se sue­len en­se­ñar son mí­ni­mas. Y tam­bién hay una fal­ta ex­ten­di­da de em­pa­tía. Fran­cesc Bel­tri, ade­más de con­si­de­rar que a la ne­go­cia­ción no se le ha otor­ga­do la im­por­tan­cia que se me­re­ce, cree que se­ría tan bá­si­co co­mo po­ner­se en el lu­gar de la otra per­so­na y plan­tear­se qué ve cuan­do nos mi­ra. “¿Veo arro­gan­cia, so­me­ti­mien­to, pre­po­ten­cia? Así po­dre­mos ver qué pue­de ser útil pa­ra una re­la­ción sa­na”, plan­tea. Só­lo así po­de­mos ser bue­nos ne­go­cia­do­res. Así, con pre­pa­ra­ción, va­ria­bles y em­pa­tía, por muy di­fí­cil que pa­rez­ca, al­gún día Da­vid po­drá ne­go­ciar con Go­liat.

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