Ma­nual de su­per­vi­ven­cia

Ti­ra­nos, be­né­vo­los, con­tro­la­do­res, in­con­tro­la­dos, ob­se­si­vos, des­pis­ta­dos, caó­ti­cos, crea­ti­vos, me­ga­ló­ma­nos... los je­fes nos mar­can la agen­da la­bo­ral y la fa­mi­liar has­ta po­ner a prue­ba sa­lud e iden­ti­dad. Con­se­jos y es­tra­te­gias pa­ra que les sea le­ve

La Vanguardia - ES - - ES FUTURO - Tex­to Fe­lip Vi­van­co

¿En­fren­tar­se? ¿Achan­tar­se? ¿Evi­tar­le? ¿Qué je­fe o je­fa le ha to­ca­do en suer­te? Mo­de­los, tru­cos y con­se­jos pa­ra que su re­la­ción con ellos sea lo más lle­va­de­ra po­si­ble

El ve­rano ya ha per­di­do to­das sus le­tras. El bron­cea­do em­blan­que­ce y por mu­cho que se sa­cu­da, del za­pa­to ya no cae are­na de pla­ya. La ca­mi­sa ha­waia­na duer­me ya al fon­do del ar­ma­rio. Por de­lan­te, on­ce me­ses de tra­ba­jo (y que du­re) y un pai­sa­je la­bo­ral del que nos ha­bía­mos ol­vi­da­do unas cuan­tas se­ma­nas: el tá­per, el ca­fé de la má­qui­na, la im­pre­so­ra que no fun­cio­na, ese via­je odio­so, el frío en el an­da­mio, el pe­di­do que no lle­ga, el di­ne­ro, el menú del día, sen­tir­se de nue­vo sar­di­na en el autobús o im­po­ten­te en un atas­co, otra vez el tá­per... Su­ce­de co­mo en el cé­le­bre y mí­ni­mo cuen­to de Mon­te­rro­so: cuan­do nos des­per­ta­mos del sue­ño es­ti­val, ahí si­guen los que­bra­de­ros de ca­be­za, el es­trés, las ho­ras de más, los fi­nes de se­ma­na lle­nos de tra­ba­jo (y tam­bién al­gu­na ale­gría) han vuel­to en la ofi­ci­na, el ta­ller, la tien­da, la fá­bri­ca. En reali­dad, no im­por­ta cual sea el es­ce­na­rio por­que allí siem­pre es­pe­ra, apar­te de al­gún com­pa­ñe­ro ca­ro­ta, el ca­pa­taz, el res­pon­sa­ble de plan­ta, el su­pe­rior, el je­fe. Esa per­so­na que es­tá uno o dos o tres pel­da­ños por en­ci­ma en el es­ca­la­fón y con la que hay que tra­tar, con­vi­vir, cons­truir, y a ve­ces, mu­chas, al que se tie­ne que su­frir. Al que hay que so­bre­vi­vir. On­ce me­ses. ¿Có­mo? En la pró­xi­mas lí­neas, per­fi­les y con­se­jos. Ah, y por su­pues­to, to­dos los re­tra­tos robot que apa­re­ce­rán en es­te re­por­ta­je son fru­to de la in­ven­ción. Así que cual­quier pa­re­ci­do con per­so­nas de car­ne y hue­so, vivas o muer­tas, es pu­ra coin­ci­den­cia.

Si us­ted es au­tó­no­mo, pa­se y lea (pa­ra sa­ber de lo que se li­bra). Si el su­yo es un buen je­fe, pa­se, lea y va­lo­re lo que tie­ne. Y si no es el ca­so, pues con más ra­zón pa­se y lea, pues­to que nues­tros su­pe­rio­res no só­lo son eso, los je­fes, sino que nos pue­den mar­car no só­lo la tra­yec­to­ria la­bo­ral, sino tam­bién nues­tra sa­lud fí­si­ca, la hi­gie­ne men­tal y sin ol­vi­dar la es­ta­bi­li­dad fa­mi­liar. In­clu­so nos per­fi­lan la iden­ti­dad, y eso ya son pa­la­bras ma­yo­res.

Je­fes hay de mu­chas cla­ses: ti­ra­nos y be­né­vo­los, psicópatas y bie­nin­ten­cio­na­dos, con­tro­la­do­res e in­con­tro­la­dos, ob­se­si­vos y des­pis­ta­dos, caó­ti­cos y or­de­na­dos, crea­ti­vos y cua­dri­cu­la­dos, me­ga­ló­ma­nos y re­traí­dos. Los hay que mi­man po­co pe­ro ne­ce­si­tan ser mi­ma­dos, los que se pierden de tan va­ni­do­sos, los que se cuel­gan las me­da­llas de los otros y tam­bién exis­ten los ge­ne­ro­sos, los que pi­den con­sul­ta só­lo cuan­do es­tán en un em­bro­llo, los que un día son com­pa­ñe­ros y al día si­guien­te, ya con ga­lo­nes, nin­gu­nean… Una pe­lí­cu­la de re­cien­te fac­tu­ra, Cró­ni­cas di­plo­má­ti­cas. Quai d’Or­say (Ber­trand Ta­ver­nier, 2013) re­tra­ta a un je­fe (el mi­nis­tro de Ex­te­rio­res fran­cés, for­mi­da­ble Thierry Ler­mit­te) que reúne ca­si to­das esas con­di­cio­nes ne­ga­ti­vas: pre­su­mi­do, apro­ve­cha­do, arri­bis­ta, gran­di­lo­cuen­te y tea­tral, inep­to… Hay je­fes ul­tra­exi­gen­tes y ti­ra­nos co­mo Aman­da Priestley, la Meryl Streep de El dia­blo vis­te de Pra­da; o so­ció­pa­tas co­mo J.J. Ja­me­son, di­rec­tor del dia­rio Daily Bu­gle y azo­te de Pe­ter Par­ker/Spi­der­man; mi­se­ra­bles y de­tes­ta­bles co­mo el Se­ñor Can­gre­jo, el due­ño de la ham­bur­gue­se­ría don­de tra­ba­ja Bob Esponja; o des­pre­cia­bles co­mo Gor­don Gek­ko, el Mi­chael Dou­glas de Wall Street.

Ste­ven Poel­mans, ex­per­to en li­de­raz­go y coaching, es es­pe­cia­lis­ta en con­ci­lia­ción la­bo­ral y en con­trol del es­trés. Es­te pro­fe­sor bel­ga tra­ba­jó du­ran­te años en la es­cue­la de ne­go­cios Iese y aho­ra lo ha­ce en Ea- da, en­se­ñan­do las ca­rac­te­rís­ti­cas que de­be mos­trar un buen lí­der. Pa­ra él exis­ten cua­tro mo­de­los: “El pri­me­ro es el mo­de­lo ingeniero-fi­nan­cie­ro, que es muy ra­cio­nal, que es­tá cen­tra­do en los re­sul­ta­dos y en que es­tos sean cal­cu­la­bles y tan­gi­bles. El se­gun­do es el or­ga­ni­za­dor, el que ad­mi­nis­tra, el que po­ne or­den y al que le im­por­ta la efi­cien­cia, el mé­to­do, la ca­li­dad ade­más de los re­sul­ta­dos. El ter­ce­ro es el crea­ti­vo, el que sa­be ver las si­tua­cio­nes en pers­pec­ti­va y en to­da su di­men­sión y tal vez es un po­co más des­or­de­na­do. Y el cuar­to –de­ta­lla Poel­mans– es el je­fe emo­cio­nal, afa­ble, que le gus­ta co­nec­tar con la gen­te, que co­no­ce a mu­chas per­so­nas…”.

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