Tu tra­ba­jo te de­fi­ne

Es di­fí­cil acep­tar­lo, pe­ro la pro­fe­sión mol­dea la per­so­na­li­dad. In­clu­so afec­ta a las re­la­cio­nes

La Vanguardia - ES - - ED - Tex­to Luis Mui­ño, psi­co­te­ra­peu­ta

Ha­ce unas dé­ca­das, en el año 1971, un equi­po de in­ves­ti­ga­do­res de la Uni­ver­si­dad de Stan­ford (EE.UU.) co­men­zó uno de los ex­pe­ri­men­tos más fa­mo­sos de la his­to­ria. El ob­je­ti­vo del equi­po de psi­có­lo­gos era es­tu­diar có­mo cam­bia­ba el com­por­ta­mien­to de los in­di­vi­duos cuan­do se les atri­buía un de­ter­mi­na­do pa­pel pro­fe­sio­nal. ¿Có­mo in­flu­ye nues­tro co­me­ti­do la­bo­ral en nues­tra con­duc­ta? Los in­ves­ti­ga­do­res, di­ri­gi­dos por Phi­lip Zim­bar­do, di­vi­die­ron a un gru­po de vo­lun­ta­rios en dos gru­pos, cui­dan­do que no hu­bie­ra di­fe­ren­cias en­tre ellos en cuan­to a ca­rac­te­rís­ti­cas de per­so­na­li­dad, ni­vel so­cio­eco­nó­mi­co u otros ras­gos sig­ni­fi­ca­ti­vos. A ca­da uno de los gru­pos se le asig­nó un em­pleo: unos se­rían car­ce­le­ros y los otros pre­sos. Des­pués, pa­ra ayudarlos a in­tro­du­cir­se en su rol, se or­ga­ni­zó una pues­ta en es­ce­na com­ple­ta. Los pre­si­dia­rios fue­ron de­te­ni­dos en sus ca­sas por co­ches con si­re­nas, lle­va­dos a una ofi­ci­na y ais­la­dos en cel­das pre­ven­ti­vas. A los guar­dia­nes se les alec­cio­nó de que te­nían que man­te­ner el or­den y la dis­ci­pli­na pe­ro sin usar el cas­ti­go fí­si­co. Des­pués de los pre­pa­ra­ti­vos, los dos gru­pos em­pe­za­ron a vi­vir la vi­da de una pri­sión. La cár­cel fic­ti­cia co­men­zó su an­da­du­ra y a los dos días la vio­len­cia y la re­be­lión se desata­ron. Al­gu­nos pri­sio­ne­ros em­pe­za­ron a des­tro­zar sus ves­ti­men­tas y sus nú­me­ros de iden­ti­fi­ca­ción, gri­ta­ron e in­sul­ta­ron a los guar­dia­nes, le­van­ta­ron ba­rri­ca­das y se en­ce­rra­ron en las cel­das. A la vez, los que ha­cían de car­ce­le­ros se afa­na­ron en apla­car la re­be­lión con vio­len­cia, usan­do ex­tin­to­res, trans­for­man­do los de­re­chos de los pri­sio­ne­ros en pri­vi­le­gios y en­fren­tan­do a unos pre­sos con­tra los otros. Uno de los re­clu­sos tu­vo que ser de­vuel­to muy pron­to a su ca­sa por­que mos­tra­ba sín­to­mas de gra­ve per­tur­ba­ción emo­cio­nal. Al ter­cer día, los ce­la­do­res em­pe­za­ron a ha­blar de un su­pues­to “plan de eva­sión ma­si­va” (en reali­dad, cual­quie­ra po­día aban­do­nar el ex­pe­ri­men­to cuan­do qui­sie­se) y to­ma­ron du­ras me­di­das pa­ra re­pri­mir­lo. Los

AL­GU­NAS PRO­FE­SIO­NES AYU­DAN A LA ES­TA­BI­LI­DAD CON­YU­GAL, OTRAS NA­DA

car­ce­le­ros ac­tua­ron con tan­ta du­re­za con­tra los reos que, al cuar­to día, tres más tu­vie­ron que ser pues­tos en li­ber­tad por pro­ble­mas psi­co­ló­gi­cos. Po­co a po­co, se hi­zo evi­den­te que al­gu­nos de los guar­dia­nes se sen­tían muy bien uti­li­zan­do su po­der de for­ma sá­di­ca. Lo peor era com­pro­bar que es­ta ac­ti­tud se acen­tua­ba aun­que la re­sis­ten­cia de los pri­sio­ne­ros se ha­bía ido apa­gan­do has­ta des­apa­re­cer. El sim­ple he­cho de que al­guien les asig­na­ra un ofi­cio les ha­bía he­cho caer en to­dos los es­te­reo­ti­pos ne­ga­ti­vos so­bre esa pro­fe­sión. El ex­pe­ri­men­to de la cár­cel de

Stan­ford se ha con­ver­ti­do en un ejem­plo ex­tre­mo de có­mo pue­den afec­tar las fun­cio­nes pro­fe­sio­na­les en nues­tro com­por­ta­mien­to. La si­tua­ción crea­da tu­vo tan­to im­pac­to que aque­lla in­ves­ti­ga­ción tu­vo que ser sus­pen­di­da al ca­bo de seis días y los in­ten­tos de re­pli­car­la (la BBC en 2001) han si­do sus­pen­di­dos por el pe­li­gro que su­po­nían pa­ra el bie­nes­tar psi­co­ló­gi­co de los par­ti­ci­pan­tes. Y es­tos da­tos nos de­ben ha­cer me­di­tar por­que no ol­vi­de­mos que, en reali­dad, lo úni­co que hi­cie­ron Phi­lip Zim­bar­do y sus co­la­bo­ra­do­res fue asig­nar un pa­pel pro­fe­sio­nal a un gru­po

EXIS­TE EL RIES­GO DE TRAS­LA­DAR EL PA­PEL DEL TRA­BA­JO AL HO­GAR EL ATRAC­TI­VO DE NUES­TRO TRA­BA­JO IN­FLU­YE EN NUES­TRA AU­TO­ES­TI­MA

de per­so­nas. ¿Tan­to in­flu­ye el co­me­ti­do la­bo­ral en nues­tra con­duc­ta ge­ne­ral? Los da­tos pa­re­cen in­di­car que sí, por­que hay mu­chas es­ta­dís­ti­cas que re­fle­jan gran­des di­fe­ren­cias en­tre gru­pos de per­so­nas a las que só­lo se­pa­ra su ocu­pa­ción. Un ejem­plo: la vi­da sen­ti­men­tal. El sen­ti­do co­mún en­tien­de que cier­tas pro­fe­sio­nes fo­men­tan la es­ta­bi­li­dad en pa­re­ja y otras la di­fi­cul­tan. Un estudio del año 2010 con­fir­ma­ba gran­des di­fe­ren­cias en la ta­sa de di­vor­cios en­tre una pro­fe­sión y otra. El es­pec­tro va­ria­ba en­tre la ci­fra de 43% por cien­to de bai­la­ri­nes y co­reó­gra­fos (es de­cir: ca­si la mi­tad de sus ma­tri­mo­nios ter­mi­nan en rup­tu­ra) y el 1,78% de los in­ge­nie­ros agrí­co­las, que tie­nen una cu­rio­sa ten­den­cia a la es­ta­bi­li­dad ma­ri­tal. En los va­lo­res gran­des de pro­pen­sión a la rup­tu­ra es­tán los ma­sa­jis­tas (38%), te­le­ope­ra­do­res (29%), ca­ma­re­ros (27%) y te­ra­peu­tas (24%). En por­cen­ta­jes me­dios es­tán los bi­blio­te­ca­rios (16,9%), los de­tec­ti­ves e in­ves­ti­ga­do­res pri­va­dos (17,4%) y, en con­tra del es­te­reo­ti­po, los mú­si­cos y can­tan­tes (17%). Y en los va­lo­res ba­jos los fí­si­cos teó­ri­cos que se de­di­can a la in­ves­ti­ga­ción (8,8%) y los den­tis­tas (7,8%). Los au­to­res de la in­ves­ti­ga­ción tra­ta­ban de ex­pli­car la gran in­fluen­cia que, se­gún los da­tos, pa­re­ce ejer­cer la pro­fe­sión en la es­ta­bi­li­dad de la pa­re­ja usan­do tres va­ria­bles fun­da­men­ta­les. Una de ellas es la opor­tu­ni­dad: las pro­fe­sio­nes que se si­túan en un ran­go de di­vor­cios al­to de­man­dan una gran can­ti­dad de con­tac­tos con per­so­nas muy di­fe­ren­tes. El se­gun­do fac­tor es el atrac­ti­vo que da esa fun­ción pro­fe­sio­nal, ya que de­ter­mi­na­dos ofi­cios lle­van a re­la­cio­nar­se de una for­ma que ase­gu­ra el gra­do de sa­tis­fac­ción de los usua­rios. La ter­ce­ra cau­sa de es­tas di­fe­ren­cias es el ti­po de per­so­na­li­dad a la que atrae esa pro­fe­sión: los más ex­tro­ver­ti­dos tien­den a ele­gir cier­tas ac­ti­vi­da­des y su pro­pen­sión a va­riar más de pa­re­ja que los in­tro­ver­ti­dos au­men­ta los ín­di­ces de di­vor­cio de esa pro­fe­sión. Esas son las tres va­ria­bles que más se han uti­li­za­do pa­ra ex­pli­car por qué ejer­cer un de­ter­mi­na­do ofi­cio aca­ba por cam­biar nues­tra for­ma de ser. La pri­me­ra, la opor­tu­ni­dad, ayu­da a en­ten­der que cier­tas pro­fe­sio­nes fo­men­ten la ten­den­cia a te­ner re­la­cio­nes con di­fe­ren­cias de po­der. Al igual que en el ex­pe­ri­men­to de la cár­cel de Stan­ford, mu­chas per­so­nas tie­nen un pa­pel de au­to­ri­dad en su tra­ba­jo que pue­den co­rrer el ries­go de in­ten­tar tras­la­dar a su vi­da pri­va­da. Cuan­do re­fle­xio­na­mos so­bre esa po­si­bi­li­dad ten­de­mos a pen­sar en cuer­pos de se­gu­ri­dad o en mi­li­ta­res, pe­ro no hay que ol­vi­dar que hay mu­chas más ac­ti­vi­da­des en las que las di­fe­ren­cias de po­der con los usua­rios son pa­ten­tes. Psi­có­lo­gos, di­rec­to­res de ci­ne, pro­fe­so­res, po­lí­ti­cos y di­rec­ti­vos son tam­bién ejem­plos de pro­fe­sio­na­les que tra­ba­jan mu­chas ho­ras al día en re­la­cio­nes des­ni­ve­la­das de las que a ve­ces les pue­de cos­tar sa­lir. Hay mu­chas per­so­nas con ca­ren­cias emo­cio­na­les y de au­to­es­ti­ma a las que es pe­li­gro­so dar mu­cho po­der en el ám­bi­to la­bo­ral.

El fac­tor opor­tu­ni­dad afec­ta tam­bién a otro te­ma: nues­tra ten­den­cia a de­le­gar la res­pon­sa­bi­li­dad. Es lo que po­dría­mos de­no­mi­nar sín­dro­me de Eich­mann: en su li­bro Eich­mann en Je­ru­sa­lén. Un estudio so­bre

la ba­na­li­dad del mal la es­cri­to­ra Han­nah Arendt ana­li­zó la per­so­na­li­dad de es­te ofi­cial y lle­gó a la con­clu­sión de que, sim­ple­men­te, se tra­ta­ba de un bu­ró­cra­ta sin ima­gi­na­ción que se li­mi­ta­ba a sen­tar­se en la me­sa de su des­pa­cho y rea­li­zar con­cien­zu­da­men­te su tra­ba­jo. Pa­ra per­so­nas co­mo es­te ase­sino na­zi, lo im­por­tan­te es ha­cer bien la ta­rea que le han en­co­men­da­do, sea cual sea el ob­je­ti­vo de es­ta. Cuan­do se les plan­tean cues­tio­nes éti­cas so­bre lo que es­tán ha­cien­do, de­le­gan la res­pon­sa­bi­li­dad mo­ral en sus su­pe­rio­res. Apar­te de las con­se­cuen­cias que esa fal­ta de com­pro­mi­so ten­ga en el ám­bi­to la­bo­ral, esos in­di­vi­duos co­rren el ries­go de tras­la­dar­la al res­to de su vi­da. Aque­llos cu­yo pa­trón de per­so­na­li­dad tien­de a lo que el psi­có­lo­go J. B. Rotter de­no­mi­na­ba “lo­cus de con­trol ex­terno” (in­cli­na­ción a echar la cul­pa a fac­to­res aje­nos a ellos) son los más vul­ne­ra­bles a es­te fe­nó­meno. Las per­so­nas de con­trol ex­terno se con­fían en cuan­to tie­nen al­guien en quien de­le­gar, en el tra­ba­jo o en ca­sa. Es muy fá­cil que pa­sen de des­pe­dir a gen­te por­que se lo ha man­da­do su em­pre­sa a tra­tar con du­re­za a los hi­jos por­que se lo pi­de su pa­re­ja. Las opor­tu­ni­da­des que nos brin­da nues­tro tra­ba­jo tam­bién nos cam­bian en el sen­ti­do po­si­ti­vo. Un ejem­plo evi­den­te son los pro­fe­sio­na­les que es­tán con­ti­nua­men­te en con­tac­to con per­so­nas que su­fren. Si no exis­tie­ran cier­tas pro­fe­sio­nes (des­de la en­fer­me­ría has­ta el tra­ba­jo so­cial, des­de los coope­ran­tes has­ta los pe­rio­dis­tas…) ca­si nun­ca sa­bría­mos de per­so­nas que es­tán pa­san­do un mal mo­men­to. Y mu­cho me­nos aún a miem­bros de cier­tos co­lec­ti­vos ex­clui­dos. Nues­tro mun­do es­tá sien­do ca­da vez más di­se­ña­do pa­ra la in­vi­si­bi­li­dad de es­tas per­so­nas. Des­apa­re­cen de nues­tra vis­ta las per­so­nas que han su­fri­do una pér­di­da y que lloran su pe­na en ta­na­to­rios. Y tam­bién las mu­je­res víc­ti­mas del trá­fi­co que ejer­cen la pros­ti­tu­ción en po­lí­go­nos in­dus­tria­les o en clubs noc­tur­nos. Pe­ro cier­tas ac­ti­vi­da­des la­bo­ra­les in­clu­yen con­tac­to di­rec­to con es­tos in­di­vi­duos y co­lec­ti­vos. En mu­chos ca­sos, ese con­tac­to les trans­for­ma: su­po­ne una lla­ma­da di­rec­ta a su em­pa­tía, que en gran par­te “en­tra por los ojos”. Tra­ba­jar con el su­fri­mien­to les ayu­da a in­terio­ri­zar la so­li­da­ri­dad, a con­ver­tir­la en una cues­tión más vis­ce­ral. El “fac­tor atrac­ti­vo” ha si­do tam­bién muy es­tu­dia­do. La fun­ción la­bo­ral que desem­pe­ña­mos pue­de te­ner ma­yor o me­nor en­can­to. Y eso, evi­den­te­men­te, in­flu­ye en nues­tra au­to­es­ti­ma y en la for­ma en la que nos re­la­cio­na­mos con los de­más. En prin­ci­pio, el he­cho de que nues­tro tra­ba­jo ten­ga un ha­lo atra­yen­te in­flu­ye po­si­ti­va­men­te en nues­tra au­to­ima­gen. Pe­ro hay que te­ner cui­da­do con los ex­tre­mos… Andy War­hol anun­ció en los años se­sen­ta que en el fu­tu­ro to­do el mun­do ten­dría 15 mi­nu­tos de glo­ria. El mun­do ac­tual pa­re­ce ha­ber­le da­do la ra­zón: mu­chas per­so­nas, de ám­bi­tos com­ple­ta­men­te di­fe­ren­tes, se con­vier­ten en fa­mo­sos por un día. La im­por­tan­cia de la repu­tación se ha in­cre­men­ta­do. Los hu­ma­nos so­mos la úni­ca es­pe­cie ani­mal que se co­no­ce en­tre sí fun­da­men­tal­men­te por lo que los de­más cuen­tan de no­so­tros: to­do el mun­do pue­de in­for­mar­se acer­ca de no­so­tros. Y aho­ra, en la era de in­ter­net, más aún. De he­cho, in­clu­so en las re­la­cio­nes pri­va­das, las ex­pe­rien­cias co­mu­ni­ca­das por ter­ce­ros son esen­cia­les en la ima­gen que pro­yec­ta­mos en los de­más. La ma­yo­ría de los mo­men­tos im­por­tan­tes que van a au­men­tar o dis­mi­nuir nues­tra po­pu­la­ri­dad ocu­rren cuan­do no es­ta­mos pre­sen­tes. En el mun­do la­bo­ral, ese fac­tor es aún más de­ci­si­vo. Siem­pre se di­ce que “fa­mo­so es aquel que no tie­ne que ex­pli­car quién es aun­que la otra per­so­na no lo ha­ya vis­to nun­ca”. Cul­ti­var esa repu­tación tie­ne un pre­cio: obli­ga a la per­so­na a man­te­ner­se siem­pre pen­dien­te de sí. Los in­di­vi­duos po­pu­la­res son siem­pre cons­cien­tes de có­mo ha­blan y ac­túan y aco­mo­dan su com­por­ta­mien­to al pú­bli­co que los mira. Es lo que el psi­có­lo­go Mark Snyder de­no­mi­na­ba “au­to­mo­ni­to­reo”: la fa­ma obli­ga a vi­gi­lar­se a uno mis­mo to­do el tiem­po, a con­tro­lar y di­ri­gir la con­duc­ta pa­ra lo­grar el efec­to desea­do en cual­quier si­tua­ción. La gen­te que ro­dea a la per­so­na po­pu­lar pre­sio­na pa­ra que es­to sea así al con­ver­tir­le en el cen­tro con­ti­nuo de aten­ción. Si un fa­mo­so es­tá en un gru­po, la ma­yo­ría de las con­ver­sa­cio­nes se cen­tra­rán en su

tra­ba­jo y ol­vi­da­rán el del res­to, la gran ma­yo­ría de los co­men­ta­rios se­rán po­si­ti­vos y, lo peor: atri­bui­rán el éxi­to pun­tual al fa­mo­so, no a las cir­cuns­tan­cias. Kirk Dou­glas afir­mó: “Cuan­do me hi­ce fa­mo­so no fui yo el que cam­bié pri­me­ro: fue­ron los de­más”. Es muy fá­cil que to­dos es­tos fac­to­res in­flu­yan en el res­to de la vi­da de la per­so­na. Los ha­la­gos son una dro­ga du­ra, so­bre to­do cuan­do se in­ha­lan: el ego sube has­ta cuo­tas pe­li­gro­sas pa­ra los in­di­vi­duos que es­tán cer­ca de esa per­so­na. Y los efec­tos pue­den ser de­vas­ta­do­res: los ca­sos de juguetes ro­tos (per­so­nas fa­mo­sas que han aca­ba­do au­to­des­tru­yén­do­se por no po­der so­por­tar la pér­di­da de po­pu­la­ri­dad) y las desas­tro­sas vi­das pri­va­das de una gran can­ti­dad de ce­le­bri­da­des nos lo re­cuer­dan. ¿Son ejem­plos ex­tre­mos? Des­de lue­go, se tra­ta de in­di­vi­duos muy po­pu­la­res. Pe­ro hay que re­cor­dar que ser, por cues­tio­nes pro­fe­sio­na­les, la per­so­na con más atrac­ti­vo, pue­de te­ner el mis­mo efec­to. Un eje­cu­ti­vo al que aca­ban de as­cen­der, un es­cri­tor que aca­ba de pu­bli­car un li­bro o un sin­di­ca­lis­ta al que aca­ban de as­cen­der re­ci­ben tam­bién una gran can­ti­dad de elo­gios cir­cuns­tan­cia­les que des­apa­re­ce­rán con el tiem­po. Y es di­fí­cil que esos al­ti­ba­jos no le afec­ten. Las in­ves­ti­ga­cio­nes so­bre la ter­ce­ra va­ria­ble, el ti­po de per­so­na­li­dad que se sien­te atraí­da por ca­da mun­do la­bo­ral, se han cen­tra­do es­pe­cial­men­te en có­mo ca­da am­bien­te la­bo­ral ca­na­li­za nues­tras vir­tu­des y nues­tros de­fec­tos. Un ejem­plo: un estudio pu­bli­ca­do es­te año en The Jour­nal of Neu­ropsy­chiatry and Cli­ni­cal Neu­ros­cien­ces ana­li­za­ba có­mo cam­bia­ba la ten­den­cia im­pul­si­va en lu­cha­do­res pro­fe­sio­na­les. Las con­clu­sio­nes eran que, por una par­te, es­te ti­po de de­por­te pro­fe­sio­nal atrae a per­so­nas que quie­ren apren­der au­to­con­trol y, por otra, que el re­sul­ta­do fi­nal era el es­pe­ra­ble: las per­so­nas que se de­di­can a él pa­ra ga­nar­se la vi­da son me­nos im­pul­si­vas que un gru­po de con­trol de in­di­vi­duos de otras pro­fe­sio­nes. Lo im­por­tan­te de es­ta in­ves­ti­ga­ción es que no só­lo ana­li­za­ba la ten­den­cia de per­so­nas con de­ter­mi­na­dos ras­gos de per­so­na­li­dad a en­trar en cier­tas pro­fe­sio­nes sino que tam­bién ha­bla de có­mo esos mun­dos la­bo­ra­les cam­bian al in­di­vi­duo. Otro ejem­plo: cuan­do Sal­va­to­re Mad­di y Su­zan­ne Ko­ba­sa em­pe­za­ron a tra­ba­jar con el con­cep­to de re­si­lien­cia –ca­pa­ci­dad de pro­yec­tar­se en el fu­tu­ro a pe­sar de es­tar vi­vien­do acon­te­ci­mien­tos des­es­ta­bi­li­za­do­res– in­ten­ta­ron ver has­ta qué pun­to cier­tas pro­fe­sio­nes au­men­ta­ban esa ca­pa­ci­dad de re­sis­tir en los ma­los mo­men­tos. Su cons­ta­ta­ción es que al­gu­nos ám­bi­tos la­bo­ra­les (sa­lud, in­ter­ven­ción so­cial, ser­vi­cios de emer­gen­cia, et­cé­te­ra) au­men­tan el sen­ti­do del com­pro­mi­so, la sen­sa­ción de con­trol so­bre los acon­te­ci­mien­tos y la aper­tu­ra a los cam­bios vi­ta­les. Por eso son per­so­nas que, a tra­vés de sus ex­pe­rien­cias la­bo­ra­les, aca­ban por con­se­guir in­ter­pre­tar las ex­pe­rien­cias es­tre­san­tes y do­lo­ro­sas co­mo una par­te más de la exis­ten­cia, im­pli­cán­do­se rá­pi­da­men­te en me­tas que sien­ten co­mo pro­pias pe­ro sir­ven tam­bién pa­ra ayu­dar a los de­más. Las con­se­cuen­cias de es­tos be­ne­fi­cios pa­ra la per­so­na­li­dad po­de­mos ver­las re­fle­ja­das a ni­vel so­cial en mo­men­tos co­mo la cri­sis del ébo­la que aca­ba­mos de vi­vir. En una si­tua­ción crí­ti­ca en la que mu­chos ám­bi­tos la­bo­ra­les (so­bre to­do a ni­vel po­lí­ti­co) han si­do cues­tio­na­dos, ha ha­bi­do pro­fe­sio­na­les a los que he­mos ad­mi­ra­do y que, se­gu­ro, han po­di­do dor­mir sa­tis­fe­chos de su la­bor. Qui­zás esa es la me­jor de­mos­tra­ción de que el tra­ba­jo –a fin de cuen­tas, aque­llo a lo que de­di­ca­mos más tiem­po a lo lar­go de nues­tra vi­da– in­flu­ye de­ci­si­va­men­te en nues­tra for­ma de ser. Y que cuan­do ele­gi­mos una pro­fe­sión, ele­gi­mos una for­ma de vi­vir.

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