Ne­go­ciar tam­bién es un ar­te

Ne­go­ciar es un ar­te que de­ter­mi­na si lo­gra­mos lo que que­re­mos o nos que­da­mos a me­dias. La es­tra­te­gia es fun­da­men­tal pa­ra ob­te­ner re­sul­ta­dos y desa­rro­llar una ha­bi­li­dad que de­fi­ne la ca­pa­ci­dad de co­mu­ni­car­nos y afec­ta a las re­la­cio­nes. ¿Có­mo ser un ex­per­to

La Vanguardia - ES - - ED -

Hay quien tie­ne un don in­na­to pa­ra lo­grar­lo to­do. Pe­ro tam­bién es un ha­bi­li­dad que se pue­de ad­qui­rir

Ne­go­ciar es ca­si tan inevi­ta­ble co­mo res­pi­rar. Sea

mos cons­cien­tes de ello o no, po­ne­mos en prác­ti­ca es­ta ha­bi­li­dad a dia­rio. Cuan­do tra­ta­mos de de­ci­dir un des­tino va­ca­cio­nal con la pa­re­ja, cuan­do va­mos al ci­ne con un gru­po de ami­gos y hay que po­ner­se de acuer­do pa­ra ver una pe­lí­cu­la, cuan­do pe­di­mos un au­men­to de suel­do, un día li­bre en el tra­ba­jo o in­ten­ta­mos que el guar­dia ur­bano nos re­ti­re una mul­ta por ha­ber apar­ca­do don­de no de­bía­mos. Ca­da vez que ex­po­ne­mos un pun­to de vis­ta con el ob­je­ti­vo de ob­te­ner al­go, la ne­go­cia­ción en­tra en jue­go. Es­ta­ble­ce los ci­mien­tos so­bre los que se ba­san to­dos los pac­tos que mar­can nues­tras re­la­cio­nes. Aun­que lo pue­da pa­re­cer, no es­tá li­mi­ta­da a quie­nes go­zan de la­bia, au­to­ri­dad o po­der. El pac­to se cons­tru­ye en ba­se a mu­chos fac­to­res, y co­no­cer cuá­les son las cla­ves de un buen acuer­do nos pue­de ayu­dar a ob­te­ner re­sul­ta­dos que ja­más nos ha­bría­mos atre­vi­do a so­ñar. Po­dría­mos de­fi­nir to­da ne­go­cia­ción co­mo el me­dio pa­ra al­can­zar el fin que de­sea­mos. Se tra­ta de un ti­po de co­mu­ni­ca­ción es­pe­cí­fi­co di­se­ña­do pa­ra lle­gar a un acuer­do. Y a pe­sar de que la po­ne­mos en prác­ti­ca to­dos los días, no siem­pre lo­gra­mos que lle­gue a buen puer­to. No en vano, cuan­do ne­go­cia­mos, in­ten­ta­mos ob­te­ner al­go me­jor de lo que de­pen­de úni­ca­men­te de no­so­tros. Da­do que no es­tá en nues­tras ma­nos lo­grar­lo por nues­tra cuen­ta, ne­ce­si­ta­mos del otro, de lo que nos pue­de fa­ci­li­tar, ofre­cer o apor­tar. En to­da re­la­ción exis­ten es­ce­na­rios en los que uno de­pen­de del otro y vi­ce­ver­sa pa­ra lo­grar lo que se quie­re. Y en mu­chas si­tua­cio­nes, el re­sul­ta­do de una ne­go­cia­ción no de­pen­de de lo que de­ci­da­mos, sino tam­bién de lo que de­ci­dan nues­tros in­ter­lo­cu­to­res. Es­ta reali­dad a me­nu­do deja a am­bas par­tes ene­mis­ta­das, in­sa­tis­fe­chas o ago­ta­das.

Los ex­per­tos afir­man que ne­go­ciar tie­ne al­go de ar­te y de cien­cia, de ha­bi­li­dad y aná­li­sis, de ins­pi­ra­ción y de ar­gu­men­ta­ción. Y uno de los fac­to­res más im­por­tan­tes es es­co­ger el mo­men­to y el lu­gar opor­tuno pa­ra plan­tear nues­tros tér­mi­nos y pro­pues­tas. Lle­ga­dos a es­te pun­to, ca­be apun­tar que la ne­go­cia­ción es una es­tra­te­gia que re­quie­re de un mi­nu­cio­so plan de ac­ción. En es­te pro­ce­so, ca­da per­so­na ha­rá lo que es­té en su mano pa­ra in­du­cir o in­fluir a su in­ter­lo­cu­tor a asu­mir las de­ci­sio­nes que me­jor le con­ven­gan. Eso sí, to­da ne­go­cia­ción tie­ne al­go de pa­ra­do­ja. No en vano, en ella coha­bi­tan dos po­de­ro­sas mo­ti­va­cio­nes, a me­nu­do opues­tas: la ne­ce­si­dad de au­nar es­fuer­zos con el otro pa­ra al­can­zar un acuer­do y la in­ten­ción de que di­cho acuer­do sea lo más fa­vo­ra­ble po­si­ble pa­ra no­so­tros.

Ni pa­ra ti ni pa­ra mí Exis­ten di­ver­sos es­ti­los de ne­go­cia­ción. Ca­da per­so­na desa­rro­lla el su­yo pro­pio, en ba­se a sus ex­pe­rien­cias pre­vias, su ha­bi­li­dad a la ho­ra de co­mu­ni­car y su ti­po de per­so­na­li­dad. Pe­ro a gran­des ras­gos, po­dría­mos ha­blar de dos es­ti­los en­fren­ta­dos: el blan­do y el du­ro. Pon­ga­mos co­mo ejem­plo a la pa­re­ja for­ma­da por Ma­ría y Pa­blo. Ma­ría tie­ne la bo­da de una ami­ga de la in­fan­cia un fin de se­ma­na, y en esos mis­mos dos días su pa­re­ja tie­ne una sa­li­da con to­dos sus ami­gos pa­ra ce­le­brar el cum­plea­ños de uno de ellos. A cau­sa de un ma­len­ten­di­do en la co­mu­ni­ca­ción, no se dan cuen­ta de la coin­ci­den­cia has­ta dos días an­tes de ese fin de se­ma­na. Nin­guno de los dos quie­re cam­biar de plan, pe­ro pa­ra am­bos es im­por­tan­te que el otro le acom­pa­ñe. Y tras unos cuan­tos re­pro­ches y co­men­ta­rios afi­la­dos, co­mien­za la ne­go­cia­ción. Si Ma­ría uti­li­za­se la ne­go­cia­ción blan­da ce­de­ría con cier­ta fa­ci­li­dad y cambiaría sus pla­nes pa­ra adap­tar­se a los de Pa­blo. No en vano, es­te ti­po de ne­go­cia­dor tien­de a re­sig­nar­se con pres­te­za an­te su in­ter­lo­cu­tor pa­ra lo­grar un acuer­do lo an­tes po­si­ble, pues desea evi­tar los con­flic­tos per­so­na­les y las si­tua­cio­nes in­có­mo­das que de ellos se de­ri­van. Es­ta ac­ti­tud que bus­ca agra­dar sue­le de­jar­le en des­ven­ta­ja en lo que al acuer­do fi­nal se re­fie­re, que no sue­le in­cli­nar­se a su fa­vor. Sin em­bar­go, es más que pro­ba­ble que eso de­ja­se una hue­lla emo­cio­nal y

HAY QUE ELE­GIR EL MO­MEN­TO Y EL LU­GAR JUS­TOS PA­RA NE­GO­CIAR EL TO­MA Y DACA SU­PO­NE A VE­CES LA ENE­MIS­TAD DE­FI­NI­TI­VA CON EL OTRO

Ma­ría acu­mu­la­se cierto re­sen­ti­mien­to por per­der­se al­go im­por­tan­te pa­ra ella, lo que po­dría cau­sar des­gas­te en la re­la­ción. Si por el con­tra­rio Ma­ría fue­ra una ne­go­cia­do­ra du­ra, lu­cha­ría con to­dos los me­dios a su al­can­ce pa­ra im­po­ner su vo­lun­tad y ape­nas con­tem­pla­ría la op­ción de ce­der. Con­si­de­ra­ría que re­ba­jar sus pe­ti-

cio­nes es aten­tar con­tra sus de­re­chos, por lo que ten­de­ría a en­ro­car­se y man­te­ner­se en un ex­tre­mo de la ba­lan­za de la ne­go­cia­ción. Par­ti­ría de la pre­mi­sa de que “quien más aguan­ta en su po­si­ción más con­si­gue”, y la se­gui­ría a ra­ja­ta­bla. Lle­ga­dos a es­te pun­to, se po­drían dar dos es­ce­na­rios di­fe­ren­tes. El pri­me­ro se­ría que Pa­blo ce­die­ra, yen­do a la bo­da a des­ga­na y con­vir­tien­do cual­quier co­men­ta­rio en un po­ten­cial pol­vo­rín. En el se­gun­do pro­ba­ble­men­te ha­bría dis­cu­sión, con­flic­to, lá­gri­mas y fi­nal­men­te no se lle­ga­ría a nin­gún acuer­do. De un mo­do u otro, la in­fle­xi­bi­li­dad de Ma­ría ter­mi­na­ría por da­ñar la re­la­ción con su con­tra­par­te. Así, el es­ti­lo de ne­go­cia­ción blan­do se po­dría de­fi­nir co­mo “yo pier­do, tú ga­nas”, mien­tras el du­ro se­ría “yo gano, tú pier­des” o en su de­fec­to, “los dos per­de­mos”. En el cen­tro de es­tos dos es­ti­los de ne­go­cia­ción exis­te un ter­ce­ro, que su­ma ca­rac­te­rís­ti­cas de am­bos. Se tra­ta de una fór­mu­la que pro­po­ne re­sol­ver los des­en­cuen­tros bus­can­do el mu­tuo be­ne­fi­cio. Es el mé­to­do co­no­ci­do co­mo “ga­nar-ga­nar (win-win) o no hay tra­to”. Es­ta pro­pues­ta nos in­vi­ta a ser más to­le­ran­tes y fle­xi­bles. A creer que es me­jor su­mar es­fuer­zos que res­tar opor­tu­ni­da­des. A prio­ri­zar la coope­ra­ción so­bre la com­pe­ten­cia. Vol­vien­do al ejem­plo an­te­rior, Pa­blo y Ma­ría po­si­ble­men­te de­ci­di­rían que es más im­por­tan­te pa­ra am­bos dis­fru­tar y com­par­tir los dos pla­nes jun­tos. Po­si­ble­men­te de­ci­di­rían ha­cer un es­fuer­zo, ir a la ce­re­mo­nia por la ma­ña­na e ir­se pron­to pa­ra lle­gar a la fies­ta de cum­plea­ños. Eso im­pli­ca­ría lo­gís­ti­ca, tiem­po y es­fuer­zo por par­te de los dos. No se­ría una so­lu­ción per­fec­ta, pe­ro en vez de res­tar a la re­la­ción, su­ma­ría. El me­jor acuer­do En­ton­ces, ¿có­mo po­de­mos apren­der a prac­ti­car el mé­to­do ga­nar-ga­nar? En pri­mer lu­gar, te­ne­mos que par­tir de un es­ce­na­rio de con­fian­za mu­tua. Ser transparente es otra de las pre­mi­sas ne­ce­sa­rias pa­ra que se dé una ne­go­cia­ción de es­tas ca­rac­te­rís­ti­cas. Es im­por­tan­te em­pe­zar por pre­gun­tar­nos ¿qué es lo más im­por­tan­te en es­ta si­tua­ción? ¿Qué pre­ten­do con­se­guir? Así po­dre­mos ex­pre­sar nues­tras in­ten­cio­nes reales des­de el co­mien­zo de la ne­go­cia­ción, pa­ra no con­fun­dir y ge­ne­rar con­flic­to. Pre­pa­rar nues­tra es­tra­te­gia y pres­tar aten­ción a nues­tra for­ma de co­mu­ni­car tam­bién es cla­ve. Eso pa­sa por es­cu­char más que ha­blar y es­tar aten­tos a los equí­vo­cos que a me­nu-

ES PRE­CI­SO SA­BER QUÉ OB­JE­TI­VOS TIE­NE LA OTRA PER­SO­NA SER EM­PÁ­TI­CO CON­TRI­BU­YE A LLE­GAR A UN PAC­TO JUS­TO

do se pro­du­cen en es­tas si­tua­cio­nes. Apren­der a di­ri­mir nues­tras emo­cio­nes tam­bién for­ma par­te del pro­ce­so. Al­gu­nos de los gran­des erro­res que se co­me­ten en un pro­ce­so de ne­go­cia­ción se de­ben al es­ta­lli­do de emo­cio­nes mal ca­na­li­za­das. Y es que cuan­do nos asal­ta la ira, el re­pro­che y el mie­do per­de­mos cual­quier atis­bo de pers­pec­ti­va y de­ja­mos de pen­sar con cla­ri­dad. En es­te sen­ti­do, es fun­da­men­tal no dar co­sas por sen­ta­das. Ten­de­mos a asu­mir que sa­be­mos cuál es el pro­ble­ma o el asun­to a re­sol­ver con la per­so­na que es­ta­mos ne­go­cian­do. Pe­ro la verdad es que la ma­yo­ría del tiem­po te­ne­mos per­cep­cio­nes dis­tin­tas de lo que su­ce­de en com­pa­ra­ción con el otro. De ahí la im­por­tan­cia de re­cor­dar­nos de vez en cuan­do ¿Por qué es tan im­por­tan­te pa­ra no­so­tros lo­grar lo que que­re­mos? Y ¿qué pre­cio emo­cio­nal es­ta­mos dis­pues­tos a pa­gar? Po­si­ble­men­te la par­te más de­li­ca­da e im­por­tan­te de to­da ne­go­cia­ción sea cap­tar cuá­les son los in­tere­ses de nues­tro in­ter­lo­cu­tor. Si as­pi­ra­mos a que la ne­go­cia­ción sea un éxi­to, ne­ce­si­ta­mos ser em­pá­ti­cos y com­pren­si­vos, tra­tar de en­ten­der e in­te­grar qué es lo que el otro ne­ce­si­ta. Por­que si no nos com­pro­me­te­mos con po­ner­nos en su piel, es muy di­fí­cil que po­da­mos ser jus­tos en nues­tros tér­mi­nos. Y la ac­ti­tud de nues­tro in­ter­lo­cu­tor se con­ver­ti­rá en un re­fle­jo de la nues­tra. Lo cierto es que to­da ne­go­cia­ción ba­sa­da en el ga­nar-ga­nar tie­ne que par­tir de la creen­cia de que jun­tos po­de­mos lo­grar más y me­jor que por se­pa­ra­do. Los hu­ma­nos nos cons­trui­mos en la re­la­ción y en la in­ter­ac­ción. Coope­rar ayu­da a cre­cer, ser más ge­ne­ro­sos, com­pren­si­vos y com­pe­ten­tes. Los lí­mi­tes son más fá­ci­les de sor­tear y la vi­da se con­vier­te en un via­je más sa­tis­fac­to­rio. Ne­go­ciar nos en­se­ña a ga­nar, a per­der y a ce­der, pe­ro so­bre to­do a ver al otro. Y en úl­ti­ma ins­tan­cia, el mu­tuo sen­ti­mien­to de agra­de­ci­mien­to es el me­jor in­di­ca­dor pa­ra va­lo­rar nues­tra maes­tría en el ar­te de ne­go­ciar.

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