CÓ­MO NE­GO­CIAR MÁS SA­LA­RIO

Cuan­do se ha­bla de me­jo­rar el pre­su­pues­to fa­mi­liar siem­pre se pien­sa en ajus­tar gas­tos. Pe­ro con­vie­ne ex­plo­rar tam­bién el mar­gen pa­ra au­men­tar los in­gre­sos

La Vanguardia - ES - - EN CASA - Tex­to May­te Rius

La ma­yo­ría de per­so­nas no pue­de ele­gir cuán­to

ga­na. ¡Qué más qui­sie­ran! Pe­ro eso tam­po­co sig­ni­fi­ca que no ten­gan nin­gún mar­gen de ma­nio­bra so­bre sus in­gre­sos. La al­ta ta­sa de des­em­pleo y las di­fi­cul­ta­des que atra­vie­san mu­chos ne­go­cios no son cal­do de cul­ti­vo pa­ra in­cre­men­tos sa­la­ria­les ge­ne­ra­li­za­dos. Pe­ro aho­ra que las em­pre­sas ha­cen ba­lan­ce del ejer­ci­cio y pre­pa­ran el pró­xi­mo pue­de ha­ber quie­nes sí vean opor­tu­ni­dad de ne­go­ciar una me­jo­ra per­so­nal. En es­te ca­so, exis­te la op­ción clá­si­ca: plan­tar­se de­lan­te del je­fe y pe­dir un au­men­to de suel­do. Pe­ro tam­bién hay otras que per­mi­ten con­se­guir más in­gre­sos sin exi­gir una subida sa­la­rial, só­lo re­ne­go­cian­do la for­ma de re­tri­bu­ción. Si se eli­ge la pri­me­ra hay que te­ner cui­da­do en có­mo se plan­tea la pe­ti­ción. Los es­pe­cia­lis­tas en re­cur­sos hu­ma­nos ad­vier­ten que es­co­ger el mo­men­to ade­cua­do y te­ner mé­ri­tos la­bo­ra­les que ar­gu­men­tar son re­qui­si­tos bá­si­cos pa­ra te­ner al­gu­na pro­ba­bi­li­dad de éxi­to. Pe­dir más suel­do por­que uno ne­ce­si­ta más di­ne­ro, por­que no le lle­ga pa­ra vi­vir o por­que otros com­pa­ñe­ros co­bran más no sir­ve; no son ar­gu­men­tos que los em­pre­sa­rios o los je­fes sue­lan con­si­de­rar. “Ac­tual­men­te las em­pre­sas no ofre­cen ca­fé pa­ra to­dos sino que sue­len dis­po­ner de hor­qui­llas de re­tri­bu­ción pa­ra tra­ba­ja­do­res de un mis­mo ni­vel pa­ra así di­fe­ren­ciar en­tre quie­nes tra­ba­jan bien y quie­nes no lo ha­cen tan bien, de mo­do que cuan­do anun­cian que los suel­dos han subido un 2% eso sig­ni­fi­ca ca­da vez más que a unos les han subido 0 y a otros 4%, así que si uno quie­re con­se­guir un au­men­to lo pri­me­ro es ha­ber tra­ba­ja­do bien”, co­men­ta Ra­fael Ba­rri­le­ro, so­cio de Mer­cer, con­sul­to­ra es­pe­cia­li­za­da en ges­tión de ca­pi­tal hu­mano. Pe­ro tam­po­co bas­ta con ha­ber acu­mu­la­do mé­ri­tos pro­fe­sio­na­les por com­pro­mi­so, por tra­ba­jo bien he­cho, por cum­pli­mien­to de ob­je­ti­vos o lo­gros es­pe­cia­les. Hay que sa­ber po­ner de re­lie­ve su im­por­tan­cia. El con­se­jo de los ex­per­tos es plan­tear una en­tre­vis­ta se­ria, sin con­no­ta­cio­nes reivin­di­ca­ti­vas, pa­ra ex­po­ner los be­ne­fi­cios y ob­je­ti­vos con­se­gui­dos o la me­jo­ra de co­no­ci­mien­tos que se acu­mu­la des­pués de ha­ber he­cho al­gu­na for­ma­ción y plan­tear la po­si­bi­li­dad de que la re­tri­bu­ción se ajus­te a esas nue­vas con­di­cio­nes. Ba­rri­le­ro sub­ra­ya que an­tes de acu­dir a es­te ti­po de en­tre­vis­tas hay que te­ner cla­ro lo que la com­pa­ñía ne­ce­si­ta pa­ra dar ar­gu­men­tos ali­nea­dos con esas ne­ce­si­da­des. “No se tra­ta de de­cir ‘yo tra­ba­jo mu­cho y bien’, por­que pue­des ser muy vá­li­do en un área o en ta­reas que la com­pa­ñía no pre­ci­sa o no te pi­de, así que el plan­tea­mien­to ade­cua­do pa­ra ven­der­se bien ha de ser del ti­po ‘es­to es lo que ha­ce fal­ta y yo pue­do apor­tar’ por­que lo que cuen­ta es nues­tro ali­nea­mien­to con la es­tra­te­gia de la com­pa­ñía”, ex­pli­ca. Ex­per­tos en ne­go­cia­cio­nes la­bo­ra­les ad­vier­ten que, ade­más de po­ner­se siem­pre del la­do de la com­pa­ñía, es fun­da­men­tal evi­tar ul­ti­má­tums o frases co­mo ‘han de su­bir­me el suel­do por­que soy una per­so­na muy co­ti­za­da en el mer­ca­do y otros co­bran más’ sal­vo que uno es­té dis­pues­to a mar­char­se si no le con­ce­den la subida. “La me­jor fór­mu­la es plan­tear la po­si­bi­li­dad de que nos pro­mo­cio­nen por­que po­de­mos apor­tar va­lor al ne­go­cio y asu­mir más res­pon­sa­bi­li­da­des que son me­re­ce­do­ras de más sa­la­rio”, re­su­men. Cla­ro que no siem­pre las em­pre­sas es­tán en con­di­cio­nes de ofre­cer una pro­mo­ción o un au­men­to sa­la­rial ni to­dos los tra­ba­ja­do­res acu­mu­lan mé­ri­tos pa­ra ello. En esos ca­sos, la al­ter­na­ti­va no es ne­go­ciar más suel­do sino la for­ma de co­brar­lo, por­que exis­ten fór­mu­las de re­tri­bu­ción fle­xi­ble y sa­la­rios en es­pe­cie que per­mi­ten sa­car más par­ti­do al mis­mo sa­la­rio. La pri­me­ra po­si­bi­li­dad, más ha­bi­tual en em­pre­sas gran­des, es de­le­gar en la em­pre­sa la con­tra­ta­ción de al­gu­nos ser­vi­cios que uno uti­li­za. La cuo­ta del gim­na­sio, del al­qui­ler de la pla­za de apar­ca­mien­to, de las cla­ses de in­glés, del se­gu­ro del co­che o del ho­gar o del ser­vi­cio de fi­sio­te­ra­pia y ma­sa­je, por ejem­plo, re­sul­ta­rán más ba­ra­tas si la em­pre­sa ne­go­cia el pre­cio con los pro­vee­do­res pa­ra un gru­po am­plio de em­plea­dos. Y de es­ta ma­ne­ra al tra­ba­ja­dor le que­da más di­ne­ro des­pués de des­con­tar esos gas­tos de su suel­do, así que el re­sul­ta­do es un au­men­to de los in­gre­sos dis­po­ni­bles ca­da mes. Pe­ro la op­ción más ren­ta­ble, con la que más au­men­to de ren­ta dis­po­ni­ble se pue­de lo­grar, es ne­go­ciar

con la em­pre­sa el cam­bio de sa­la­rio di­ne­ra­rio por pro­duc­tos y ser­vi­cios que se ne­ce­si­tan y que go­zan de exen­cio­nes o be­ne­fi­cios en el im­pues­to so­bre la ren­ta de las per­so­nas fí­si­cas (IRPF) cuan­do los abo­na una em­pre­sa a sus tra­ba­ja­do­res. Un ejem­plo muy cla­ro es el se­gu­ro mé­di­co. Si en lu­gar de con­tra­tar una pó­li­za a tí­tu­lo in­di­vi­dual el em­plea­do pi­de a la em­pre­sa que lo con­tra­te ella y des­cuen­te el cos­te de su sa­la­rio, ese di­ne­ro –con un lí­mi­te de 500 eu­ros anua­les por miem­bro de la uni­dad fa­mi­liar– no cuen­ta co­mo in­gre­so, así que se pa­ga me­nos en la de­cla­ra­ción de la ren­ta y se apli­can me­nos re­ten­cio­nes del IRPF en la nó­mi­na, de for­ma que se in­gre­sa más ca­da mes. Lo mis­mo ocu­rre con los tic­kets o va­les de co­mi­da y con los va­les de trans­por­te. Si la em­pre­sa abo­na una par­te del suel­do por es­tos con­cep­tos, esos in­gre­sos no tri­bu­tan (hay un lí­mi­te de 9 eu­ros dia­rios pa­ra co­mi­da y de 1.500 eu­ros al año pa­ra trans­por­te). Otros pro­duc­tos bo­ni­fi­ca­dos (y sin lí­mi­te cuan­ti­ta­ti­vo) son los gas­tos de guar­de­ría de los hi­jos me­no­res de tres años, la for­ma­ción re­la­cio­na­da con el pues­to de tra­ba­jo y la com­pra de equi­pos in­for­má­ti­cos con co­ne­xión a in­ter­net. Tam­bién pue­de pac­tar­se que una par­te del suel­do se abo­ne en un plan de aho­rro co­lec­ti­vo pa­ra la ju­bi­la­ción y ese di­ne­ro tam­po­co cuen­ta pa­ra las re­ten­cio­nes ni pa­ra la de­cla­ra­ción de ren­ta anual por­que tri­bu­ta al re­cu­pe­rar­lo, una vez ju­bi­la­dos. Es­te sis­te­ma es vo­lun­ta­rio y, se­gún ex­pli­can los ex­per­tos en re­tri­bu­cio­nes, no afec­ta al cálcu­lo de las in­dem­ni­za­cio­nes por des­pi­do ni a la co­ti­za­ción a la Se­gu­ri­dad So­cial ni, por tan­to, a la pen­sión de ju­bi­la­ción. Pue­de pro­po­ner­se a tí­tu­lo in­di­vi­dual y sea cual sea el ta­ma­ño de la em­pre­sa, aun­que se ne­ce­si­ta la co­la­bo­ra­ción del em­pre­sa­rio. Mu­chas com­pa­ñías op­tar por crear una ces­ta de di­fe­ren­tes pro­duc­tos de re­tri­bu­ción fle­xi­ble pa­ra que ca­da em­plea­do eli­ja los que le con­ven­gan se­gún sus ne­ce­si­da­des per­so­na­les, y los ne­go­cios pe­que­ños a ve­ces de­le­gan es­tos trá­mi­tes en em­pre­sas es­pe­cia­li­za­das. Ma­ría Lui­sa Oli­va, di­rec­to­ra de re­tri­bu­ción fle­xi­ble de Mer­cer, ex­pli­ca que se pue­de fle­xi­bi­li­zar has­ta el 30% del sa­la­rio to­tal, aun­que si el suel­do es ba­jo re­co­mien­da no lle­gar a es­te por­cen­ta­je y ase­gu­rar­se de que se co­bra en di­ne­ro al me­nos el equi­va­len­te al sa­la­rio mí­ni­mo in­ter­pro­fe­sio­nal.

40

% De las em­pre­sas es­pa­ño­las tie­ne un plan de re­tri­bu­ción fle­xi­ble FUEN­TE: COM­PEN­SA­CIÓN ESTUDIO TO­TAL GE­NE­RAL 2014, DE MER­CER

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