SO­CIAS Y, SIN EM­BAR­GO, FA­MI­LIA

Em­pren­der es un ries­go. Por eso, hay quien bus­ca so­cios muy cer­ca­nos. Pe­ro, ¡ojo!, hay que com­par­tir la vi­sión del ne­go­cio y de­jar cla­ras las re­glas del jue­go. Es­tas pa­re­jas de so­cias (y sin em­bar­go, fa­mi­lia­res y ami­gas) lo han lo­gra­do.

La Voz de Galicia (A Coruña) - Mujer de Hoy - - Sumario - Por BEA­TRIZ GAR­CÍA /Fo­tos: JUAN MI­LLÁS

En mu­chas es­cue­las de ne­go­cios se es­tu­dia El pa­drino. El mo­ti­vo es que, de­jan­do de la­do ase­si­na­tos y co­rrup­ción, de las re­glas del clan Cor­leo­ne se pue­den ex­traer lec­cio­nes cru­cia­les so­bre el ar­te de lle­var una em­pre­sa fa­mi­liar con éxi­to, tan­to en lo eco­nó­mi­co co­mo en lo per­so­nal. Se­gún la Fa­mily Bu­si­ness Net­work (Red de Em­pre­sas Fa­mi­lia­res), en la Unión Eu­ro­pea hay más de 17 mi­llo­nes de com­pa­ñías de es­te ti­po, el 60% del to­tal, con 100 mi­llo­nes de em­plea­dos. Y en nues­tro país, el 89% de las em­pre­sas son fa­mi­lia­res y ge­ne­ran seis mi­llo­nes y me­dio de pues­tos de tra­ba­jo (el 67% del sec­tor pri­va­do). En los años de la cri­sis, re­pun­ta­ron las alian­zas em­pre­sa­ria­les en­tre ma­dres e hi­jas, tal y co­mo de­tec­tó Every­wo­man, la ma­yor red de em­pre­sa­rias de Gran Bre­ta­ña. Fue pre­ci­sa­men­te en los peo­res mo­men­tos de la re­ce­sión cuan­do Pa­lo­ma Ca­ba­nas y su hi­ja Mar­ta Ussía inau­gu­ra­ron su ate­lier de ro­pa pa­ra ni­ños. Era un sec­tor que co­no­cían bien por­que, an­tes que ellas, la abue­la ya tu­vo una tien­da es­pe­cia­li­za­da. “Al ter­mi­nar De­re­cho –di­ce Mar­ta–, le plan­teé a mi ma­dre vol­ver a nues­tros orí­ge­nes y sa­car par­ti­do del co­no­ci­mien­to que te­nía­mos del sec­tor. Nun­ca he te­ni­do mu­cha am­bi­ción pro­fe­sio­nal, que­ría una gran fa­mi­lia y ese plan no en­ca­ja­ba con pa­sar­me 12 ho­ras en un des­pa­cho de abo­ga­dos”. Pa­lo­ma aña­de: “La fa­mi­lia va pri­me­ro. Cui­dé de mi ma­dre has­ta que fa­lle­ció, ro­bán­do­le ho­ras al tra­ba­jo; y cual­quier fun­ción del co­le­gio siem­pre ha te­ni­do prio­ri­dad. Las dos lo en­ten­de­mos así”. Eso cum­ple con uno de los re­qui­si­tos bá­si­cos en el éxi­to de un ne­go­cio de fa­mi­lia: com­par­tir los mis­mos va­lo­res y la mis­ma vi­sión de ne­go­cio. Te­nien­do cier­tas co­sas cla­ras (car­gos y res­pon­sa­bi­li­da­des de ca­da uno, nor­mas, to­ma de de­ci­sio­nes…), las ven­ta­jas del ne­go­cio fa­mi­liar son mu­chas. “Uno de sus principales ras­gos es que en­fa­ti­zan las de­ci­sio­nes a lar­go pla­zo, ya que con­ci­ben el ne­go­cio co­mo un le­ga­do que de­be per­du­rar du­ran­te ge­ne­ra­cio­nes”, se­ña­la Ro­cío Ál­va­rez-os­so­rio, res­pon­sa­ble de la in­cu­ba­do­ra de pro­yec­tos de EAE Bu­si­ness School. Ella sub­ra­ya tam­bién su ma­yor ren­ta­bi­li­dad, de­ri­va­da del au­tén­ti­co com­pro­mi­so. Pa­ra Sil­via Guar­nie­ri, mas­ter coach y so­cia fun­da­do­ra de la Es­cue­la Eu­ro­pea de Coa­ching (EEC), los pun­tos fuer­tes de la em­pre­sa fa­mi­liar tie­nen que ver con la con­fian­za, la bue­na re­la­ción y la co­ne­xión. Y, sin em­bar­go, “la

En nues­tro país, el 89% de las em­pre­sas son fa­mi­lia­res y crean el 67% del em­pleo pri­va­do.

ca­ra ocul­ta de esa ven­ta­ja es la pro­pia con­fian­za: si se to­man de­ci­sio­nes sin con­tar con to­dos los miem­bros de la fa­mi­lia, el equi­po se di­vi­de en ven­ce­do­res y ven­ci­dos, y es­te se­gun­do gru­po se sien­te trai­cio­na­do”. Esa es una po­si­bi­li­dad que no con­tem­plan Car­men Saenz Va­ro­na y Gem­ma Va­ro­na, pri­mas, crea­do­ras de A2sty­le (una pla­ta­for­ma pa­ra la com­pra­ven­ta de ro­pa y ac­ce­so­rios de mu­jer de se­gun­da mano) y, an­te todo, ami­gas del al­ma. “En el 95% de los ca­sos, hablamos el mis­mo idio­ma. El 5% res­tan­te son ton­te­rías”, ex­pli­ca Car­men. Las re­la­cio­nes tam­bién se pue­den da­ñar cuan­do las ex­pec­ta­ti­vas no se cum­plen, cuan­do no se cie­rran bien los com­pro­mi­sos, cuan­do no es­tá cla­ro lo que ca­da uno va a ha­cer en la em­pre­sa... Na­ta­cha Apo­li­na­rio y Sandra Se­gi­món, fun­da­do­ras de Sus­hi­ta, fue­ron pio­ne­ras en el ne­go­cio de las ban­de­jas de sus­hi en España. Aho­ra tie­nen bien de­li­mi­ta­das las fun­cio­nes de ca­da una, aun­que, a fi­na­les de los 90, cuan­do em­pe­za­ron, las dos ha­cían de todo: “Pre­pa­rar ban­de­jas de ma­kis has­ta las tan­tas de la ma­dru­ga­da, ir a las cua­tro de la ma­ña­na a Mer­ca­ma­drid, ha­cer el re­par­to... Ha­bía­mos he­cho una gran in­ver­sión y no ha­bía mar­cha atrás”, cuen­ta Na­ta­cha. Hoy han lo­gra­do fac­tu­rar cer­ca de 10 mi­llo­nes de eu­ros y es­tán a pun­to de abrir su quin­to res­tau­ran­te. Y si­guen yen­do de com­pras jun­tas. Su ejem­plo con­tra­di­ce las con­clu­sio­nes de Noam Was­ser­man, pro­fe­sor de la Har­vard Bu­si­ness School. Se­gún sus in­ves­ti­ga­cio­nes, las alian­zas que se for­man con ami­gos son las me­nos es­ta­bles: ca­da vez que in­cor­po­ras a uno a tu ne­go­cio, tus po­si­bi­li­da­des de fra­ca­so se in­cre­men­tan un 28,6%. “Son equi­pos que jue­gan con fue­go. Es­pe­ran que ese fue­go for­je un equi­po más fuer­te, pe­ro tam­bién co­rren el ries­go de que ex­plo­te”, ex­pli­ca el pro­fe­sor en su li­bro Los di­le­mas del fun­da­dor. Pue­de que el ejem­plo más so­na­do de los úl­ti­mos tiem­pos sea el de Mark Zuc­ker­berg y Eduar­do Sa­ve­rin, que se hi­cie­ron mi­llo­na­rios po­nien­do en mar­cha la red so­cial Fa­ce­book... pe­ro per­die­ron su amis­tad pa­ra siem­pre. “Yo re­co­men­da­ría a al­guien que va a mon­tar un ne­go­cio que bus­ca­ra a al­guien que fue­ra su opues­to. En es­te sen­ti­do, siem­pre co­me­te­mos el mis­mo error. Pen­sa­mos que las per­so­nas si­mi­la­res a no­so­tros nos ha­rán la vi­da más fá­cil. Y es­to no siem­pre fun­cio­na. Lo im­por­tan­te es que nues­tro so­cio ten­ga ha­bi­li­da­des opues­tas y los mis­mos va­lo­res”, se­ña­la Sil­via Guar­nie­ri. Ahí die­ron en el cla­vo Mer­ce­des y Ele­na Zu­bi­za­rre­ta, her­ma­nas y enamo­ra­das de su em­pre­sa de bol­sos, pe­ro opues­tas y com­ple­men­ta­rias en ca­si todo lo de­más. “Lo fun­da­men­tal es el res­pe­to y, en nues­tro ca­so, va acom­pa­ña­do de ad­mi­ra­ción. Lo que ha­ce la otra nos ma­ra­vi­lla, por­que no sa­be­mos ha­cer­lo”, ex­pli­ca Mer­ce­des. Di­cen los ex­per­tos que los mo­ti­vos más fre­cuen­tes de con­flic­to son el di­ne­ro, la fal­ta de co­mu­ni­ca­ción y el de­ba­te so­bre si en­tran o no otros miem­bros de la fa­mi­lia –pro­pia o po­lí­ti­ca–, lo que en el mun­do bu­si­ness se conoce co­mo el “efec­to ADN”: “Es de­cir, no ba­sar­se en la me­ri­to­cra­cia sino en la re­la­ción fa­mi­liar al in­cor­po­rar a un fa­mi­liar o ha­cer un as­cen­so”, ex­pli­ca Ál­va­rez-os­so­rio. El an­tí­do­to pa­ra cual­quie­ra de es­tos “ve­ne­nos” es no dar can­cha a las me­dias ver­da­des, aun­que eso su­pon­ga ser bru­tal­men­te ho­nes­tos. Hay que te­ner la ca­be­za fría, se­pa­rar los ám­bi­tos y, si es­cue­ce (que mu­chas ve­ces lo ha­rá), re­cor­dar es­ta fra­se de Mi­chael Cor­leo­ne en El pa­drino: “No es na­da per­so­nal, so­lo son ne­go­cios”.

Es ne­ce­sa­rio evi­tar el “efec­to ADN”: la me­ri­to­cra­cia im­por­ta más que la fa­mi­lia.

Pa­lo­ma (iz­da.), con pan­ta­lón de Mango y blu­sa de Pe­dro del Hie­rro. Mar­ta, jer­séi de Adol­fo Do­mín­guez. Jo­yas de Aris­to­crazy.

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