¿Có­mo cuen­tas tu des­pi­do en una en­tre­vis­ta de tra­ba­jo?

La Voz de Galicia (Barbanza) - - Economía - So­fía Váz­quez

Con ca­ra de pó­ker se que­da cual­quie­ra al que uno le pre­gun­te ¿có­mo con­ta­rías tu des­pi­do en una nue­va en­tre­vis­ta de tra­ba­jo? La ma­yo­ría de los con­sul­ta­dos no sa­ben ni por dón­de em­pe­zar. Los ex­per­tos coin­ci­den en destacar un he­cho: en el cu­rrícu­lo no tie­ne ca­bi­da ese ti­po de ex­pe­rien­cias, pe­ro sí hay que lle­var pre­pa­ra­das res­pues­tas en el mo­men­to de la en­tre­vis­ta per­so­nal. «Par­tien­do de la ba­se de que aho­ra los se­lec­cio­na­do­res cuen­tan con he­rra­mien­tas pa­ra po­der con­tras­tar las res­pues­tas de los en­tre­vis­ta­dos, es más re­co­men­da­ble que nos ade­lan­te­mos a es­te ti­po de pre­gun­tas pa­ra que no nos co­jan por sor­pre­sa y po­da­mos ofre­cer una res­pues­ta que no per­ju­di­que nues­tra can­di­da­tu­ra, aun­que los mo­ti­vos sean di­fí­ci­les de ex­pli­car», ase­gu­ra Ja­vier Ca­pa­rrós, di­rec­tor ge­ne­ral in­ter­na­cio­nal de Tra­ba­jan­do.com y HR-Con­sul­ting.

Man­te­nien­do la mi­ra­da

Jo­sé Ma­nuel Ve­las­co, ase­sor de co­mu­ni­ca­ción y coach eje­cu­ti­vo, ad­vier­te que cual­quier ver­sión da­da se pue­de con­tras­tar, y si es dis­tin­ta a la que el en­tre­vis­ta­dor ob­tie­ne, lo úni­co que se va a ge­ne­rar es des­con­fian­za. Así que, se­gún es­te ex­per­to, hay que ser trans­pa­ren­te y sin­ce­ro, sin elu­dir la mi­ra­da y siem­pre ex­pli­can­do las cir­cuns­tan­cias. «Si el des­pi­do fue pac­ta­do y por una di­fe­ren­cia de cri­te­rio con el su­pe­rior, la res­pues­ta po­dría ser: ‘‘No com­par­tía el mo­de­lo de ne­go­cio y me pa­re­ció opor­tuno y res­pon­sa­ble de­jar mi pues­to’’. Nun­ca de­mos­trar ren­cor (si no lo tie­nes, me­jor) por­que el que lo tie­ne, tam­bién se ve­rá en la obli­ga­ción de ges­tio­nar es­te ti­po de sen­ti­mien­tos en otras cir­cuns­tan­cias, lo que se­rá va­lo­ra­do por el res­pon­sa­ble de re­cur­sos hu­ma­nos. Y ex­pli­car que cual­quier ex­pe­rien­cia sir­ve de apren­di­za­je». Por ejem­plo: «He de­ja­do la em­pre­sa por di­fe­ren­cias con mi je­fe, pe­ro he apren­di­do que las re­la­cio­nes hu­ma­nas son fun­da­men­ta­les en las or­ga­ni­za­cio­nes». Así que si no te en­tien­des con tu su­pe­rior, tie­nes un pro­ble­ma.

Su­pon­ga­mos que us­ted ha si­do des­pe­di­do. Los mo­ti­vos pue­den ser va­rios, pe­ro de la ex­pli­ca­ción que dé a su en­tre­vis­ta­dor de­be sa­lir for­ta­le­ci­do. HR Con­sul­ting ex­po­ne cua­tro su­pues­tos: 1 La em­pre­sa ce­rró. Se de­ben de ex­pli­car bre­ve­men­te los mo­ti­vos del cie­rre. Se de­mues­tra así el co­no­ci­mien­to y el in­te­rés por la com­pa­ñía. El en­tre­vis­ta­dor po­drá com­pro­bar has­ta qué punto la per­so­na se in­vo­lu­cra en la evo­lu­ción de la com­pa­ñía. 2

Si la em­pre­sa dis­mi­nu­ye su ac­ti­vi­dad. El en­tre­vis­ta­dor tra­ta­rá de sa­ber por qué, sin ha­ber ce­rra­do, el en­tre­vis­ta­do es el que ha si­do des­pe­di­do y no otros com­pa­ñe­ros. Hay que ser ho­nes­tos, pe­ro siem­pre sin ha­blar mal de la em­pre­sa, de los an­ti­guos je­fes o de los com­pa­ñe­ros. 3 Si el con­tra­to fi­na­li­zó. Hay que dar una res­pues­ta con­cre­ta y pre­ci­sa y po­co más. A nin­gún se­lec­cio­na­dor le ex­tra­ña­rá que no se re­no­va­ra por­que pa­sa a dia­rio. 4 Si el des­pi­do fue pro­ce­den­te/ im­pro­ce­den­te. Si ocu­rrió al­go muy gra­ve, el can­di­da­to de­be se­lec­cio­nar con ex­tre­ma pru­den­cia ca­da pa­la­bra que uti­li­za­rá pa­ra ex­pli­car los mo­ti­vos sin caer en la men­ti­ra, ya que no pue­de co­mu­ni­car el he­cho dán­do­le aún ma­yor gra­ve­dad. Si el des­pi­do fue im­pro­ce­den­te se ex­pli­ca­rá evi­tan­do ha­blar mal de la em­pre­sa, je­fes o com­pa­ñe­ros. Es re­co­men­da­ble cen­trar­se en la ex­pe­rien­cia ad­qui­ri­da y los co­no­ci­mien­tos en­ri­que­ce­do­res que apor­tó es­ta eta­pa en la ca­rre­ra pro­fe­sio­nal.

Ana He­rranz Mar­tín, miem­bro del de­par­ta­men­to de ca­rre­ras de IE Bu­si­ness School, in­ci­de en cua­tro in­di­ca­cio­nes: 1 Hay que pre­pa­rar­se la res­pues­ta y en­sa­yar­la con an­te­la­ción. Es im­por­tan­te pa­ra no po­ner­nos ner­vio­sos y ha­blar de­ma­sia­do co­mo dan­do de­ma­sia­das ex­pli­ca­cio­nes y que pue­da pa­re­cer que no sa­li­mos bien de la com­pa­ñía. 2 Hay que con­tes­tar de ma­ne­ra rá­pi­da y na­tu­ral, sin que pa­rez­ca que le da­mos im­por­tan­cia. 3 Te­ne­mos que ha­blar de lo que he­mos apren­di­do en esa eta­pa de nues­tra ca­rre­ra, en­fo­car­nos en lo po­si­ti­vo 4 No pre­sen­tar­nos co­mo víc­ti­mas y ha­blar mal de la em­pre­sa o de nues­tro an­te­rior je­fe.

Cues­tión im­per­ti­nen­te

Pa­ra Ia­go Pe­rei­ró Díaz, ex­per­to del des­pa­cho Ca­run­cho, To­mé &Ju­del, el he­cho de que pre­gun­ten por un des­pi­do en una en­tre­vis­ta es un po­co im­per­ti­nen­te. «Más que na­da —ex­pli­ca— por­que la em­pre­sa no de­be­ría te­ner co­no­ci­mien­to de tal cir­cuns­tan­cia, ya que no exis­te un re­gis­tro en el que cons­te di­cha si­tua­ción la­bo­ral. Po­dría apre­ciar­se, des­de un ojo ex­per­to en ad­mi­nis­tra­ción de per­so­nal, en un in­for­me de vi­da la­bo­ral, por el có­di­go con el que se ha tra­mi­ta­do la ba­ja en TGSS, pe­ro veo bas­tan­te inopor­tuno pre­gun­tar por las cau­sas de ex­tin­ción. Y si no sa­le del can­di­da­to co­men­tar có­mo ha si­do la ex­pe­rien­cia en su em­pre­sa an­te­rior, lo cual se­ría una for­ma más su­til de lle­gar al mis­mo punto, no de­be­mos pre­sio­nar­le pa­ra que cuen­te más allá de lo que tie­ne que ver con su ca­pa­ci­ta­ción pro­fe­sio­nal, su dis­po­ni­bi­li­dad y sus con­di­cio­nes eco­nó­mi­cas, de re­si­den­cia…, en re­la­ción al pues­to de tra­ba­jo ofer­ta­do».

La ver­dad —vuel­ve a coin­ci­dir es­te ex­per­to con el res­to de sus co­le­gas— es el úni­co ca­mino en una en­tre­vis­ta de tra­ba­jo. «El res­to, los ata­jos, aca­ban di­ri­gien­do a un des­fi­la­de­ro an­gos­to que po­cos con­si­guen sal­var, aun­que to­dos sa­be­mos que los hay. La va­lía de un can­di­da­to no se mi­de por có­mo ha fi­na­li­za­do su re­la­ción la­bo­ral pre­via, sino por có­mo ha desa­rro­lla­do sus ap­ti­tu­des, ca­pa­ci­da­des y ha­bi­li­da­des en el día a día, la ges­tión del es­trés y la asun­ción de ro­les de res­pon­sa­bi­li­dad cuan­do las cir­cuns­tan­cias así lo exi­gen. Los re­tos for­man. Por eso, aun­que ha­ya gen­te que se in­ter­pon­ga y pue­da dar­se el ca­so de que aca­ben pa­gan­do jus­tos por pe­ca­do­res, el per­fil del can­di­da­to que de­be­mos bus­car es el que más se apro­xi­me a la cul­tu­ra em­pre­sa­rial que te­ne­mos y que desea­mos man­te­ner».

ILUSTRACIÓN MABEL RO­DRÍ­GUEZ

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