MU­JE­RES CEO AS­CEN­SO IM­PO­SI­BLE?

Creían que po­dían lle­gar a lo más al­to gra­cias a su tra­ba­jo, pe­ro han com­pro­ba­do que en las gran­des mul­ti­na­cio­na­les hay un te­cho de cris­tal in­fran­quea­ble. Ha­bla­mos con al­gu­nas de las eje­cu­ti­vas más im­por­tan­tes del mun­do. Su as­cen­so fue ful­gu­ran­te, pe­ro se

La Voz de Galicia (A Coruña) - Mujer de Hoy - - En El Foco - Por SU­SAN CHIRA / Ilus­tra­ción: MAITE NIE­BLA

Ha­ce po­co más de un año, ves­ti­da to­da de blan­co co­mo las su­fra­gis­tas y di­ri­gién­do­se a una con­ven­ción tan en­tu­sias­ta co­mo emo­cio­na­da, Hi­llary Clin­ton en­car­nó la posibilidad de que una mu­jer al­can­za­ra el pues­to de po­der más im­por­tan­te del mun­do: la Pre­si­den­cia de los Es­ta­dos Uni­dos. Hoy, aque­lla posibilidad trun­ca­da se ha con­ver­ti­do en un re­cor­da­to­rio de los lí­mi­tes a los que las mu­je­res se si­guen en­fren­tan­do, en la po­lí­ti­ca y en ca­si to­do lo de­más. Des­de que em­pe­za­ran a ac­ce­der al mer­ca­do la­bo­ral, so­lo unas po­cas han lo­gra­do al­can­zar la ci­ma de las em­pre­sas. En 2018, el por­cen­ta­je de CEOS [acró­ni­mo de Chief Exe­cu­ti­ve Of­fi­cer, má­xi­mo pues­to eje­cu­ti­vo de una em­pre­sa] de la lis­ta For­tu­ne 500 ape­nas pa­sa del 6%, una ci­fra que au­men­ta (y a ve­ces tam­bién dis­mi­nu­ye) a pa­so de tor­tu­ga. En nues­tro país hoy so­lo hay tres mu­je­res con ese pues­to en­tre las em­pre­sas del Ibex 35: Patricia Bo­tín (San­tan­der), Ma­ría Do­lo­res Dan­cau­sa (Ban­kin­ter), Ro­sa Gar­cía (Sie­mens Ga­me­sa). Un dato ri­dícu­lo, pe­ro que coin­ci­de con el res­to de los paí­ses de nues­tro en­torno. ¿Por qué no hay más mu­je­res ocu­pan­do los pues­tos eje­cu­ti­vos del po­der eco­nó­mi­co? Pa­ra tra­tar de res­pon­der a esa pre­gun­ta nos he­mos fi­ja­do en las ex­pe­rien­cias de aque­llas que pe­lea­ron pa­ra con­ver­tir­se en nú­me­ros uno, pe­ro que tu­vie­ron que con­for­mar­se con ser el nú­me­ro dos. Al­tas eje­cu­ti­vas cu­yas his­to­rias de­mues­tran que, tan­to en los ne­go­cios co­mo en la po­lí­ti­ca, las pro­fe­sio­na­les que as­pi­ran a al­can­zar el po­der se en­cuen­tran con mu­cha más opo­si­ción –ma­ni­fies­ta o su­til– de la que es­pe­ra­ban. De he­cho, el im­pac­to del gé­ne­ro nun­ca es fácil de de­ter­mi­nar y a mu­chas de nues­tras en­tre­vis­ta­das les cos­tó dar­le cre­di­bi­li­dad has­ta que lo vi­vie­ron en pri­me­ra per­so­na. Pe­ro tras años de mor­der­se la len­gua pen­san­do que po­dían au­men­tar de ran­go sim­ple­men­te tra­ba­jan­do du­ro, mu­chas mu­je­res con una di­la­ta­da ex­pe­rien­cia en los ne­go­cios han lle­ga­do a la con­clu­sión de que las ba­rre­ras es­tán más en­rai­za­das y son más per­sis­ten­tes de lo que que­rían creer.

La so­le­dad de la co­rre­do­ra de fon­do

Tras en­tre­vis­tar a di­rec­to­ras eje­cu­ti­vas, as­pi­ran­tes a di­rec­to­ras eje­cu­ti­vas, ca­za­ta­len­tos, de­ca­nas de es­cue­las de co­mer­cio y pro­fe­sio­na­les de re­cur­sos hu­ma­nos, es­tas son al­gu­nas de las con­clu­sio­nes a las que he­mos po­di­do lle­gar: que las mu­je­res sue­len des­per­tar con­fian­za, pe­ro no son vis­tas co­mo unas vi­sio­na­rias. Que tien­den a sen­tir­se in­có­mo­das con la au­to­pro­mo­ción... y son más pro­pen­sas a re­ci­bir crí­ti­cas cuan­do cap­tan la aten­ción del res­to. Que los hom­bres se si­guen sin­tien­do ame­na­za­dos por las mu­je­res que trans­mi­ten se­gu­ri­dad en sí mis­mas. Que las mu­je­res re­nun­cian a ser so­cia­bles pa­ra po­der ser com­pe­ti­ti­vas sin com­ple­jos. Que al­gu­nas ba­jan los bra­zos y aca­ban ti­ran­do la toa­lla. Y que mu­chas de ellas, fi­nal­men­te, re­ci­ben un cas­ti­go des­pro­por­cio­na­do por cual­quier tro­pie­zo.

“JA­MÁS INTENTÉ SER UNO DE ELLOS. GAS­TA­BA TO­DA MI ENER­GÍA EN HA­CER BIEN MI TRA­BA­JO”. Jan Fields, ex­pre­si­den­ta de Mc­do­nalds USA

“Du­ran­te va­rios años, lo vi­ví co­mo un pro­ble­ma mío, pe­ro no es así. La dis­cri­mi­na­ción exis­te, y si no so­mos ca­pa­ces de de­tec­tar­la y ana­li­zar­la en to­da su mag­ni­tud, na­da va a cam­biar”, di­ce Ju­lie Daum, que ha li­de­ra­do la campaña pa­ra re­clu­tar mu­je­res en pues­tos de res­pon­sa­bi­li­dad pa­ra Spen­cer Stuart, una de las prin­ci­pa­les fir­mas mundiales de con­sul­to­ría de li­de­raz­go y bús­que­da de eje­cu­ti­vos. Jan Fields em­pe­zó co­mo una más del equi­po de un res­tau­ran­te Mcdo­nald’s y lo­gró abrir­se pa­so has­ta con­ver­tir­se en pre­si­den­ta de Mcdo­nald’s en Es­ta­dos Uni­dos, la se­gun­da de a bor­do en la com­pa­ñía. La des­pi­die­ron en 2012, acu­sa­da de ge­ne­rar la pri­me­ra caí­da men­sual de be­ne­fi­cios des­de el año 2003, en un mo­men­to en que se es­ta­ba im­plan­tan­do un im­pul­so es­tra­té­gi­co de au­men­to de pre­cios. Ba­jo su pun­to de vis­ta, lo que es­ta­ba lle­van­do a ca­bo era una se­rie de cam­bios ne­ce­sa­rios pa­ra la su­per­vi­ven­cia de la em­pre­sa, pues­to que Mcdo­nald’s ha­bía te­ni­do que ha­cer fren­te a mu­chos pro­ble­mas en los úl­ti­mos años de­bi­do a la im­pa­ra­ble to­ma de con­cien­cia del con­su­mi­dor so­bre su pro­pia sa­lud. Fields no se an­da con ro­deos a la ho­ra de ha­blar de có­mo es la vi­da de una mu­jer que es­tá (ca­si) en lo más al­to: “Eres la úni­ca ahí, es al­go ver­da­de­ra­men­te so­li­ta­rio. Una vez, ju­gan­do al golf un four­so­me [un par­ti­do de cua­tro por pa­re­jas] con al­tos eje­cu­ti­vos, to­dos hom­bres, uno de ellos me di­jo: “No sa­bía que su­pie­ras jugar”. Yo le res­pon­dí: “Nun­ca me lo ha­bías pre­gun­ta­do”. No sa­lía de co­pas con ellos. Ja­más intenté ser uno de ellos. Gas­ta­ba to­da mi ener­gía en ha­cer bien mi tra­ba­jo”. Al fi­nal, aclara Fields, ter­mi­nó ga­nán­do­se la con­fian­za de mu­chos de esos hom­bres. “De pri­me­ras, to­dos eran ex­tre­ma­da­men­te ce­lo­sos y com­pe­ti­ti­vos. Pe­ro aque­llo no du­ró mu­cho, por­que, en cuan­to vie­ron mi ho­ja de ser­vi­cios y em­pe­za­ron a tra­ba­jar pa­ra mí, se ve que se di­je­ron: “Es­ta tía va­le la pe­na”. Co­mo mu­chas mu­je­res que han lle­ga­do a ser al­tas eje­cu­ti­vas, la ex­pre­si­den­ta de Mcdo­nald’s sos­tie­ne que su

as­cen­so em­pe­zó a ser más rá­pi­do y a pre­sen­tar me­nos com­pli­ca­cio­nes en la me­di­da en que se la juz­gó li­sa y lla­na­men­te por la cuen­ta de re­sul­ta­dos. “To­do es, en reali­dad, una cues­tión eco­nó­mi­ca. Siem­pre lo tu­ve que ha­cer me­jor que los de­más pa­ra que me tra­ta­ran co­mo a una igual. Pu­se en mar­cha res­tau­ran­tes, ge­ne­ré gran­des ga­nan­cias y me ro­deé de un equi­po de lo más com­pe­ten­te”. Cuen­ta tam­bién que uno de los es­co­llos pa­ra ac­ce­der al car­go de CEO fue su opción per­so­nal de no tra­ba­jar en el ex­tran­je­ro: “Sa­bía que mu­chos de los paí­ses don­de ope­rá­ba­mos eran fran­ca­men­te hos­ti­les con res­pec­to a la mu­jer. Y pen­sé: “¿Qué ne­ce­si­dad ten­go de pa­sar por eso?”. Pe­ro, des­pués de tres años ocu­pan­do el se­gun­do pues­to en el or­ga­ni­gra­ma de la em­pre­sa, su je­fe y ella dis­cre­pa­ron en tér­mi­nos de es­tra­te­gia. Se ju­gó el ti­po al im­plan­tar una se­rie de cam­bios, co­mo sos­tie­ne que ha­brían he­cho mu­chas mu­je­res en su lu­gar. “Y así es co­mo co­gí el ca­mino ha­cia la puer­ta”, con­clu­ye. De la in­ves­ti­ga­ción se des­gra­na que cuan­do las mu­je­res ac­túan con de­ter­mi­na­ción hay más pro­ba­bi­li­da­des de que los hom­bres reac­cio­nen mal. Una en­cues­ta lle­va­da a ca­bo en 2016 por la con­sul­to­ra Lean In y Mckin­sey and Co, en­tre 132 em­pre­sas y 34.000 em­plea­dos, pu­so de ma­ni­fies­to que las mu­je­res que pe­lea­ban por pro­mo­cio­nar en la com­pa­ñía te­nían un 30% más de po­si­bi­li­da­des que los hom­bres de ser ca­li­fi­ca­das co­mo in­ti­mi­dan­tes, man­do­nas o agre­si­vas.

Una ha­bi­ta­ción (con te­cho) pro­pia

Vea­mos el ca­so de otra eje­cu­ti­va que pa­só 30 años en fir­mas de la lis­ta For­tu­ne 500, es­pe­ran­do su turno des­de la C-sui­te, co­mo se co­no­ce a la “sa­la de es­pe­ra” des­de la que aca­ba emer­gien­do el si­guien­te CEO. La eje­cu­ti­va –que in­sis­te en el ano­ni­ma­to por­que tie­ne un acuer­do de con­ci­lia­ción con la em­pre­sa–, se ga­nó una gran repu­tación por­que en­con­tró lí­neas de cre­ci­mien­to don­de otros no ha­bían po­di­do, lo que per­mi­tió do­blar los in­gre­sos en las áreas que coor­di­na­ba. Pe­ro cuan­do em­pe­zó a ser vis­ta co­mo una po­si­ble su­ce­so­ra del di­rec­tor eje­cu­ti­vo, con­fe­só no sen­tir­se pre­pa­ra­da pa­ra la po­lí­ti­ca cor­po­ra­ti­va en su más al­to ni­vel. “An­tes de per­te­ne­cer a la C-sui­te me sen­tía per­fec­ta­men­te ca­pa­ci­ta­da pa­ra el car­go”, sos­tie­ne. Sin em­bar­go, los si­guien­tes pel­da­ños no so­lo de­pen­den de los re­sul­ta­dos, tam­bién de saber im­po­ner­se so­bre los de­más en un en­torno en el que to­dos com­pi­ten por te­ner una opor­tu­ni­dad de lle­gar a la ci­ma. Nos da un ejem­plo: “A un hom­bre le con­se­guí un pues­to en la C-sui­te –re­cuer­da–. Un día, en una reunión im­por­tan­te, se pu­so en mi con­tra y me acu­só de no ha­cer bien mi tra­ba­jo. Yo no en­ten­día na­da, pe­ro una ami­ga me lo acla­ró: “¿No sa­bes que los chi­cos no de­jan nun­ca de jugar al ba­lón pri­sio­ne­ro? Ellos lan­zan la pe­lo­ta y, si le dan a al­guien en la ca­be­za, lo con­si­de­ran ga­jes del ofi­cio”. El pun­to de in­fle­xión le lle­gó cuan­do em­pe­zó a no­tar có­mo to­dos sus com­pa­ñe­ros mas­cu­li­nos em­pe­za­ban a ade­lan­tar­la. Al to­mar con­cien­cia de que no iba a po­der es­ca­lar más en la em­pre­sa, ne­go­ció unas con­di­cio­nes fa­vo­ra­bles de sa­li­da. Cuan­do mira ha­cia atrás, se con­ven­ce de que ser mu­jer no le ha fa­vo­re­ci­do. “Re­for­mu­lé por com­ple­to la es­tra­te­gia de la em­pre­sa y du­pli­qué el pre­cio de sus ac­cio­nes –afir­ma–. Su­fri­mos una pe­que­ña caí­da. To­dos los chi­cos te­nían unas cuen­tas de re­sul­ta­dos más de­fi­ci­ta­rias. Uno de ellos se pos­tu­la­ba co­mo su­ce­sor al car­go más al­to. No ha­bía lo­gra­do in­cre­men­tar su cuen­ta en sie­te años, pe­ro era al­to y gua­po y se sa­bía mo­ver en los círcu­los ade­cua­dos”. Ella no tu­vo más re­me­dio que lle­gar a una con­clu­sión des­agra­da­ble: “Las mu­je­res es­tán per­di­das. Es al­go que los hom­bres pue­den oler: que una mu­jer no va a jugar nun­ca a su mis­mo jue­go. Se di­cen a sí mis­mos: “Si le pongo una zan­ca­di­lla, se­gu­ro que ella no me la de­vuel­ve, mien­tras que cual­quier otro hom­bre sí. Es una pre­sa fácil”. De es­ta for­ma, aca­ban dan­do es­qui­na­zo a las mu­je­res”. Es­te ti­po de ex­pe­rien­cias las en­con­tra­mos in­clu­so en mu­je­res que sí lo­gra­ron as­cen­der. “Nun­ca nos en­se­ña­ron a lu­char por no­so­tras mis­mas –di­ce Ellen Kull­man, an­ti­gua pre­si­den­ta eje­cu­ti­va de Du Pont, la mul­ti­na­cio­nal quí­mi­ca fa­mo­sa por ha­ber desa­rro­lla­do ma­te­ria­les co­mo el neo­preno, el ple­xi­glás o el te­flón–. Creo que tien­den a edu­car­nos en la idea de que la vi­da

“LOS CHI­COS NUN­CA DE­JAN DE JUGAR AL BA­LÓN PRI­SIO­NE­RO. SI LE DAN A AL­GUIEN EN LA CA­BE­ZA LO CON­SI­DE­RAN GA­JES DEL OFI­CIO”.

es jus­ta, que una pue­de pros­pe­rar y cum­plir las ex­pec­ta­ti­vas y lo de­más ven­drá so­lo. Eso fun­cio­na du­ran­te bue­na par­te de tu ca­rre­ra, pe­ro no en el úl­ti­mo par de pa­sos”. Kull­man lu­chó to­do lo que pu­do, pe­ro en 2015 to­mó la de­ci­sión de di­mi­tir por­que, se­gún de­cla­ró pos­te­rior­men­te a la re­vis­ta eco­nó­mi­ca For­tu­ne, ha­bía lle­ga­do a la con­clu­sión de que se ha­bía con­ver­ti­do en el blan­co de to­das las mi­ra­das y “es­ta­ba su­po­nien­do un obs­tácu­lo en el desa­rro­llo fu­tu­ro de la em­pre­sa”.

Es­tu­diar un MBA... ¿pa­ra na­da?

Sally Blount, de­ca­na de la Ke­llogg School of Ma­na­ge­ment en la Uni­ver­si­dad del No­roes­te [Illi­nois, Es­ta­dos Uni­dos], es la úni­ca mu­jer al fren­te de una de las 10 me­jo­res es­cue­las de ne­go­cios de ese país. En su opi­nión, los da­tos pre­di­cen que la mi­tad o más de las mu­je­res que van a ob­te­ner un MBA [Más­ter en Ad­mi­nis­tra­ción y Di­rec­ción de Em­pre­sas] es­te año de­ja­rán de tra­ba­jar a tiem­po com­ple­to den­tro de una dé­ca­da. Las ra­zo­nes van des­de los con­flic­tos fa­mi­lia­res has­ta el he­cho de ver­se in­fra­va­lo­ra­das en cues­tión de suel­do o de pues­to en la em­pre­sa. Eso ex­pli­ca, en par­te, el es­ca­so nú­me­ro de mu­je­res que lo­gran lle­gar a lo más al­to, so­bre to­do por­que el ca­mino pa­ra ellas se va es­tre­chan­do cada vez más. Y, aun así, in­clu­so aque­llas que re­sis­ten y al­can­zan la C-sui­te tie­nen mu­chas más pa­pe­le­tas que los hom­bres de ser nin­gu­nea­das, ex­pli­ca Blount. “Que du­den de ti es tre­men­da­men­te do­lo­ro­so, so­bre to­do cuan­do no tie­nes cla­ra la ra­zón. A mí an­tes me en­can­ta­ba la ex­pre­sión “don de man­do”. Hoy pien­so que es un có­di­go mas­cu­lino, una se­ñal que di­ce: “Ellas no son co­mo no­so­tros”, re­co­no­ce. Es sor­pren­den­te la can­ti­dad de pa­ra­le­lis­mos que se pue­den tra­zar con el mun­do de la po­lí­ti­ca. Tras una se­rie de in­ves­ti­ga­cio­nes en los dos ám­bi­tos, in­clui­das al­gu­nas lle­va­das a ca­bo tras la de­rro­ta de Clin­ton, que­da de­mos­tra­do lo di­fí­cil que les re­sul­ta a las mu­je­res con un tem­pe­ra­men­to aser­ti­vo y am­bi­cio­so que las mi­ren con bue­nos ojos, así co­mo lo fácil que es con­cluir que ca­re­cen de lo que mu­chos de­no­mi­nan “don de man­do”. En una en­cues­ta rea­li­za­da por la fir­ma de ca­za­ta­len­tos Korn Ferry a 786 al­tos eje­cu­ti­vos de am­bos se­xos, el 43% opi­nó que ese con­ti­nuo pre­jui­cio con­tra las mu­je­res co­mo pre­si­den­tas eje­cu­ti­vas era el prin­ci­pal motivo por el que no ha­bía más en la ci­ma de sus em­pre­sas. Co­mo apun­ta Wendy Cai-lee, una ban­que­ra que aho­ra di­ri­ge su pro­pia fir­ma de in­ver­sión, si es­cri­bie­ra un libro so­bre la pre­sen­cia de mu­je­res en el mun­do de los ne­go­cios, lle­va­ría co­mo tí­tu­lo Es­col­tas de con­fian­za. To­das las en­cues­tas po­nen de ma­ni­fies­to que hay una sen­sa­ción ge­ne­ra­li­za­da en­tre las mu­je­res de te­ner que es­tar en­fren­tán­do­se a una se­rie de des­ven­ta­jas es­truc­tu­ra­les: cuen­tan con me­nos po­si­bi­li­da­des de par­ti­ci­par ac­ti­va­men­te en las reunio­nes, ac­ce­den a me­nos en­car­gos que su­pon­gan un desafío y es mu­cho más di­fí­cil que se va­lo­ren po­si­ti­va­men­te sus con­tri­bu­cio­nes. Pe­ro las que for­man par­te de al­gu­na mi­no­ría tie­nen una per­cep­ción aún más som­bría del asun­to: so­lo un 29% de las mu­je­res ne­gras nor­te­ame­ri­ca­nas pien­sa que en sus em­pre­sas las me­jo­res opor­tu­ni­da­des es­tán re­ser­va­das pa­ra los em­plea­dos que más se lo me­rez­can, fren­te al 47% de mu­je­res blan­cas que opinan lo mis­mo. To­do lo an­te­rior no qui­ta que no ha­ya mu­chas mu­je­res tra­ba­jan­do en em­pre­sas que ma­ni­fies­tan pú­bli­ca­men­te su com­pro­mi­so por una po­lí­ti­ca cla­ra con­tra la dis­cri­mi­na­ción, y cu­yos com­pa­ñe­ros apues­tan sin­ce­ra­men­te por el avan­ce fe­me­nino. Pe­ro, des­gra­cia­da­men­te, eso so­lo ha­ce que mu­chas ve­ces los pre­jui­cios que ellas pa­de­cen se vuel­van más su­ti­les. Ese es el motivo de que mu­chas mu­je­res que, a pe­sar de ha­ber de­mos­tra­do sus ha­bi­li­da­des en de­ter­mi­na­do ra­mo, aca­ban ca­re­cien­do de la sen­sa­ción de con­fian­za in­na­ta que sí de­mues­tran sus com­pa­ñe­ros va­ro­nes. Ge­rri Elliott, una an­ti­gua al­ta eje­cu­ti­va de Ju­ni­per Net­works (una mul­ti­na­cio­nal de­di­ca­da a los sis­te­mas de re­des y se­gu­ri­dad) y que, se­gún afir­ma, ja­más ha ex­pe­ri­men­ta­do los pre­jui­cios dis­cri­mi­na­to­rios, re­cuer­da el sor­pren­den­te ca­so que le con­tó una co­le­ga: un po­nen­te pre­gun­tó a un gru­po de hom­bres y mu­je­res si al­guien te­nía al­gu­na ex­pe­rien­cia en dar el pe­cho.

LAS MU­JE­RES CON UN CA­RÁC­TER ASER­TI­VO Y AM­BI­CIO­SO NO SON VIS­TAS CON BUE­NOS OJOS.

Un hom­bre le­van­tó la mano y di­jo que ha­bía ob­ser­va­do có­mo lo ha­cía su mu­jer du­ran­te tres me­ses. Nin­gu­na de las mu­je­res que ha­bía en la sa­la, en­tre las cua­les más de una era ma­dre, se pre­sen­tó co­mo ex­per­ta en esa ma­te­ria. She­lley Dia­mond se con­vir­tió en la res­pon­sa­ble del área de aten­ción al clien­te de Young & Ru­bi­cam –una agen­cia de pu­bli­ci­dad con 6.500 em­plea­dos en 90 paí­ses– tras ad­mi­nis­trar su pro­pia ofi­ci­na en Nue­va York y ha­ber di­ri­gi­do va­rias cuen­tas cla­ve en to­do el mun­do. Dia­mond con­fie­sa que, al prin­ci­pio de su ca­rre­ra, “mi ma­yor ta­lón de Aqui­les era la con­fian­za en mí mis­ma y en mi ca­pa­ci­dad pa­ra po­der rea­li­zar una ta­rea que se me an­to­ja­ba gi­gan­te, abru­ma­do­ra y es­ca­lo­frian­te”. Tan­to ella co­mo otras mu­je­res con­sul­ta­das pa­ra es­te reportaje ha­blan de un en­torno en el que los hom­bres du­dan a ve­ces de si ha­cer­les o no una crí­ti­ca cons­truc­ti­va, aun­que du­ra –ese ti­po de crí­ti­cas que, al fi­nal, pue­den ser muy ne­ce­sa­rias pa­ra pro­gre­sar en el tra­ba­jo–, por­que te­men que ellas pue­dan te­ner una reac­ción “de­ma­sia­do emo­cio­nal”.

SO­LO HAY 32 MU­JE­RES AL FREN­TE DE LAS EM­PRE­SAS DE LA LIS­TA FOR­TU­NE 500. LA FUN­DA­CIÓN ROC­KE­FE­LLER QUIE­RE LLE­GAR A 100 EN 2025.

El círcu­lo in­tan­gi­ble de la ca­ma­ra­de­ría

Di­na Du­blon, que en 2004 se ju­bi­ló co­mo di­rec­to­ra fi­nan­cie­ra de Jpmor­gan Cha­se (mul­ti­na­cio­nal lí­der en in­ver­sio­nes ban­ca­rias), cuen­ta que sus co­le­gas mas­cu­li­nos le con­fe­sa­ron más de una vez sus re­ti­cen­cias a la ho­ra de sa­lir a ce­nar o a to­mar­se al­go con sus su­bor­di­na­das, ese ti­po de ac­ti­vi­da­des que aca­ban es­tre­chan­do víncu­los en el mun­do cor­po­ra­ti­vo, por si se ma­lin­ter­pre­ta­ba co­mo un co­que­teo. Las mu­je­res afron­tan un re­to que pa­sa por saber có­mo en­trar a for­mar par­te de ese círcu­lo in­tan­gi­ble, pe­ro cru­cial, que su­po­ne la ca­ma­ra­de­ría en­tre hom­bres. “Una vez que lle­gas a lo más al­to de la em­pre­sa, la ma­yor par­te de las ve­ces te tie­nes que mo­ver en un reino mas­cu­lino –sos­tie­ne Du­blon–. Mien­tras si­ga­mos es­tan­do en mi­no­ría, to­do va a de­pen­der mu­cho más de nues­tra ca­pa­ci­dad de adap­tar­nos a ellos que de la su­ya pa­ra abrir­se a no­so­tras. No creo que lo ha­gan adre­de. Creo, más bien, que se tra­ta de una reac­ción es­tú­pi­da y con es­tre­chez de mi­ras, pe­ro al mis­mo tiem­po hu­ma­na”. La preo­cu­pa­ción ge­ne­ra­li­za­da que exis­te en los círcu­los em­pre­sa­ria­les so­bre es­te asun­to ha pues­to en mar­cha una in­dus­tria vir­tual con va­rias ini­cia­ti­vas re­cien­tes, des­de la co­no­ci­da co­mo Pa­ra­digm for Pa­rity [Pa­ra­dig­ma pa­ra la pa­ri­dad], de la que Ellen Kull­man, an­ti­gua pre­si­den­ta eje­cu­ti­va de Du Pont es co­pre­si­den­ta, has­ta 100x25, un pro­gra­ma de la Fun­da­ción Roc­ke­fe­ller que apues­ta por que ha­ya 100 mu­je­res al fren­te de las em­pre­sas de la lis­ta For­tu­ne 500 pa­ra 2025. Hoy so­lo hay 32, un ré­cord his­tó­ri­co, so­bre to­do si te­ne­mos en cuen­ta que el año pa­sa­do ha­bía 21. Las pro­me­sas son bien­ve­ni­das, pe­ro lo que im­por­ta es con­ti­nuar con la po­lí­ti­ca de he­chos, de­fien­de De­bo­rah Gi­llis, pre­si­den­ta y di­rec­to­ra eje­cu­ti­va de Ca­talyst, una fir­ma des­ti­na­da a im­pul­sar el avan­ce de las mu­je­res en los ne­go­cios. Ella abo­ga por que a los lí­de­res em­pre­sa­ria­les se les re­duz­can sus bo­nus si no pro­mue­ven lo su­fi­cien­te el as­cen­so de las mu­je­res y de otras mi­no­rías, así co­mo que se les au­men­ten a quie­nes sí lo ha­cen. En el mo­men­to de con­tar su ex­pe­rien­cia, al­gu­nas mu­je­res adop­ta­ron un tono re­fle­xi­vo, mien­tras que otras os­ci­la­ron en­tre una fu­ria ape­nas re­pri­mi­da y al­gu­nos ra­ma­la­zos de cul­pa. En más de una oca­sión, los tes­ti­mo­nios lle­ga­ron a ser des­ga­rra­do­res. Ras­trear en cada uno de esos ca­sos qué pa­pel desem­pe­ñó el he­cho de ser mu­jer en el desa­rro­llo su ca­rre­ra es una cues­tión de­li­ca­da. Ha­bla­mos de gran­des triun­fa­do­ras, que es­tán acos­tum­bra­das a de­rri­bar ba­rre­ras, no a em­po­trar­se con­tra ellas. Ca­si nun­ca hay so­lo una ra­zón pa­ra la dis­cri­mi­na­ción, lo cual per­vier­te el aná­li­sis en pro­fun­di­dad del ca­so. Sí, hay hom­bres que les desean con to­da sin­ce­ri­dad éxi­to a las mu­je­res. Sí, las em­pre­sas sa­ben que una ba­se mó­vil de clien­tes sig­ni­fi­ca ma­yor di­ver­si­fi­ca­ción con­tra to­do ries­go. Na­die quie­re caer en el de­rro­tis­mo. Pe­ro el ca­mino ha­cia la ci­ma es lar­go y la cum­bre, so­li­ta­ria. De he­cho, Hi­llary Clin­ton ha es­cri­to un libro de me­mo­rias en el que ha­bla en tér­mi­nos vi­trió­li­cos so­bre lo que su­ce­dió du­ran­te su campaña elec­to­ral y re­co­no­ce abier­ta­men­te que la mi­so­gi­nia desem­pe­ñó un pa­pel im­por­tan­te en su do­lo­ro­sa de­rro­ta elec­to­ral. La ex­can­di­da­ta ha re­co­no­ci­do que ca­si po­día leer el pen­sa­mien­to de mu­chos de los vo­tan­tes que apo­ya­ron a Do­nald Trump: “Es­te ti­po se pa­re­ce a al­guien que ya ha si­do pre­si­den­te an­tes”. La ira y el re­cha­zo que sus­ci­tó (y aún co­se­cha) Hi­llary Clin­ton –y la mi­so­gi­nia de­cla­ra­da en al­gu­nos sec­to­res– han lle­va­do a mu­chas mu­je­res que se en­cuen­tran en la ci­ma a cues­tio­nar­se si no ha­brán sub­es­ti­ma­do ese re­cha­zo vis­ce­ral que pro­vo­can cuan­do al­can­zan al­gún ti­po de po­der en cual­quier ám­bi­to. Y mu­chas te­men la res­pues­ta.

Ellen Kull­man, an­ti­gua pre­si­den­ta eje­cu­ti­va de Du Pont y co­pre­si­den­ta de Pa­ra­digm for Pa­rity.

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