CUAN­DO LOS EGOS DEVIENEN EN CA­BA­LLO DE TRO­YA

El ta­len­to in­di­vi­dual, mal ges­tio­na­do, pue­de boi­co­tear una em­pre­sa Es fun­da­men­tal fo­men­tar el com­pro­mi­so del tra­ba­ja­dor con la or­ga­ni­za­ción y el res­pe­to ba­sa­do en apren­di­za­je

La Voz de Galicia (A Coruña) - Mercados - - PORTADA - Ma­ría Ce­drón

Ney­mar y Ca­va­ni han pues­to de ma­ni­fies­to en los úl­ti­mos días que los egos, su ges­tión, pue­den con­ver­tir­se en un se­rio pro­ble­ma pa­ra las gran­des or­ga­ni­za­cio­nes. Los ex­per­tos acon­se­jan fo­men­tar el com­pro­mi­so del tra­ba­ja­dor y el res­pe­to ba­sa­do en el apren­di­za­je pa­ra evi­tar es­te ti­po de in­ci­den­tes.

Ex­per­tos abo­gan por el li­de­raz­go sa­lu­da­ble, el que es ca­paz de lo­grar que el em­plea­do se im­pli­que

Ha­ce un par de se­ma­nas, dos de los gran­des nom­bres del Pa­rís Saint-Ger­main, Ney­mar y Ca­va­ni, se en­zar­za­ron en una dispu­ta por ver quién ti­ra­ba un pe­nal­ti en el en­cuen­tro contra el Olym­pi­que de Lyon. Al fi­nal, el uru­gua­yo hi­zo va­ler su ve­te­ra­nía y fue el que lan­zó. Pe­ro no so­lo el por­te­ro ri­val pa­ró el ba­lón. Ha­ber ga­na­do la ba­ta­lla le cos­tó lue­go una dispu­ta en el ves­tua­rio con el ex del FC Bar­ce­lo­na. Lo que am­bos ju­ga­do­res pro­ta­go­ni­za­ron en el cam­po aquel día no es más que una lu­cha de egos que, mal ges­tio­na­da, pue­de aca­bar des­tru­yen­do las ex­pec­ta­ti­vas del equi­po que más ha pa­ga­do por un ju­ga­dor en la historia. Lo mis­mo que ocu­rre en el te­rreno de jue­go, su­ce­de en las em­pre­sas. Sa­ber li­diar con el ta­len­to de un mo­do ade­cua­do pa­ra que el ego de un tra­ba­ja­dor no aca­be con­ver­ti­do en un ca­ba­llo de Tro­ya es fun­da­men­tal pa­ra que la or­ga­ni­za­ción no su­fra una he­ri­da ca­paz de de­san­grar­la. Por­que co­mo ex­pli­ca Fran­cis­co Sán­chez de la con­sul­to­ra San­per Ase­so­res, «no im­por­ta que una em­pre­sa ten­ga el me­jor pro­duc­to o la me­jor es­tra­te­gia de már­ke­ting. Si las per­so­nas que la in­te­gran no es­tán ali­nea­das y an­te­po­nen sus in­tere­ses per­so­na­les a los del con­jun­to, pue­de pro­du­cir un efec­to muy ne­ga­ti­vo en el res­to y per­ju­di­car a la en­ti­dad», de­ta­lla.

La cues­tión es có­mo ca­na­li­zar el ego o el ta­len­to in­di­vi­dual pa­ra que eso no ocu­rra. No hay una re­ce­ta úni­ca. Ca­da per­so­na es di­fe­ren­te y, por tan­to, tam­bién su afán de des­ta­car lo ma­ni­fies­ta de un mo­do dis­tin­to. El ex­per­to en Psi­co­lo­gía del Tra­ba­jo y de las Or­ga­ni­za­cio­nes Juan Pe­dro Sán­chez cree que «la ges­tión del ego de los de­más em­pie­za por la ges­tión del ego pro­pio. No po­de­mos ges­tio­nar el ego de otros cuan­do el nues­tro lo de­ja­mos cam­par a sus an­chas por la em­pre­sa».

A su jui­cio, una ba­za «muy po­ten­te» pa­ra po­der ha­cer­lo «es desa­rro­llar la ha­bi­li­dad lla­ma­da in­te­li­gen­cia emo­cio­nal, que no es más que una com­pe­ten­cia que per­mi­te au­to­co­no­cer­se bien, cons­cien­te­men­te, y desa­rro­llar una empatía y co­mu­ni­ca­ción sa­lu­da­ble ha­cia uno mis­mo y ha­cia los de­más. Es lo que lla­ma­mos li­de­raz­go sa­lu­da­ble, que es exi­gen­te y ge­ne­ro­so a la vez. Fir­me con los ob­je­ti­vos y cer­cano con las per­so­nas».

Pa­ra Xavier Mar­cet, pre­si­den­te de Lead To Chan­ge, una em­pre­sa de con­sul­to­ría en in­no­va­ción es­tra­té­gi­ca que ayu­da a las em­pre­sas a des­ple­gar mo­de­los de in­no­va­ción orien­ta­dos a re­sul­ta­dos con se­des en Bar­ce­lo­na, Bos­ton y San­tia­go de Chi­le, el asun­to es com­pli­ca­do. «Nos pa­sa­mos el día ha­blan­do de ta­len­to —ex­pli­ca—, y mu­chas ve­ces aquel que ins­pi­ra es el que es di­fe­ren­te, el que nos ha­ce sa­lir de la iner­cia la­bo­ral. Hay que te­ner ha­bi­li­dad pa­ra sa­ber ma­ne­jar eso. Cuan­do los as­cen­sos en una em­pre­sa son pau­ta­dos, cuan­do subes por­que to­ca ten­dien­do igua­lar a to­dos, es com­pli­ca­do lo­grar un li­de­raz­go ca­paz de ma­ne­jar el ta­len­to».

La ra­zón, aña­de, es que ese li­de­raz­go ha de ba­sar­se en el res­pe­to y en la ca­de­na de apren­di­za­je. «So­lo res­pe­ta­mos a aque­llos de los que apren­de­mos. Es una ca­de­na mu­tua. Cuan­do no hay res­pe­to no es na­da fá­cil ges­tio­nar el ta­len­to».

La cues­tión es que el tra­ba­ja­dor en­tien­da la em­pre­sa o el pro­yec­to co­mo al­go su­yo. Es lo que Juan Pe­dro Sán­chez lla­ma «con­tra­to psi­co­ló­gi­co». Por­que, co­mo apun­ta, pa­ra apro­ve­char el ta­len­to de las per­so­nas «hay que des­ple­gar un li­de­raz­go sa­lu­da­ble».

¿Có­mo? «El apro­ve­cha­mien­to de esa fuer­za se­rá la con­se­cuen­cia na­tu­ral por­que ese ti­po de li­de­raz­go res­pe­ta las ne­ce­si­da­des de las per­so­nas, fo­men­ta la to­le­ran­cia des­de la cohe­ren­cia, prac­ti­ca la jus­ti­cia, apo­ya, re­co­no­ce, da feed­back cons­truc­ti­vo y de­ja que par­ti­ci­pe en las de­ci­sio­nes que les afec­tan co­mo el lo­gro de ob­je­ti­vos».

¿Cuál es la con­se­cuen­cia de to­do ello? Es­tá cla­ra: «Las per­so­nas se com­pro­me­ten, no so­lo de for­ma in­te­lec­tual en ba­se a un con­tra­to for­mal, tam­bién de for­ma emo­cio­nal y afec­ti­va por me­dio de un con­tra­to psi­co­ló­gi­co in­tan­gi­ble, dan­do lo me­jor de ellos mis­mos, des­ple­gan­do su ta­len­to, tra­ba­jan­do en equi­po y bri­llan­do».

ILUSTRACIÓN: MA­RÍA PEDREDA

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