Georges Kern, CEO de Breit­ling

Après six mois à la tête de Breit­ling, Georges Kern dé­voile la nou­velle stra­té­gie de la marque. Une gamme plus large, ca­pable de dé­mul­ti­plier les parts de mar­ché, est lan­cée.

Bilan - Luxe - - Sommaire - Cris­ti­na d’agos­ti­no

Après six mois à la tête de Breit­ling dont vous avez ac­quis des parts (la marque a été ac­quise ma­jo­ri­tai­re­ment par le fonds d’in­ves­tis­se­ment bri­tan­nique CVC en juin 2017, ndlr), com­ment vous sen­tez-vous dans la peau d’un en­tre­pre­neur ?

Je suis très heu­reux dans ce rôle. Quel­qu’un me de­man­dait ré­cem­ment si être à la tête d’une en­tre­prise ac­quise par du pri­vate equi­ty ren­dait ma po­si­tion de pa­tron plus dé­li­cate et dé­pen­dante des bons ré­sul­tats exi­gés. Comme j’ai moi-même in­ves­ti des moyens dans la so­cié­té (en­vi­ron 5%, ndlr), je lui ai ré­pon­du que la pos­si­bi­li­té d’être écar­té pour ces rai­sons se­rait, au fi­nal, le plus pe­tit de mes pro­blèmes ! (Sou­rire.)

Est-ce que vous vous sur­pre­nez à ré­flé­chir dif­fé­rem­ment ?

( Hé­si­ta­tion.) Je suis in­ti­me­ment convain­cu que l’on va réus­sir, je n’ai au­cun doute sur notre stra­té­gie. La marque n’est pas dans un cadre de re­struc­tu­ra­tion, elle a un suc­cès phé­no­mé­nal en Amé­rique du Nord, en Eu­rope et au Ja­pon. Ce qui me pré­oc­cupe da­van­tage concerne l’exé­cu­tion. Nous de­vons agir de ma­nière pré­cau­tion­neuse sur les frais dé­pen­sés.

La pro­duc­tion de Breit­ling avoi­sine au­jourd’hui 145 000 montres, dis­tri­buées à 60% par un ré­seau d’agents ex­ternes in­dé­pen­dants. Votre in­ten­tion est- elle d’aug­men­ter les pro­fits en créant des fi­liales ?

Oui, entre autres. Nous avons be­soin d’une em­prise sur le mar­ché pour contrô­ler la marque et pou­voir lui don­ner un cap. Nous de­vons contrô­ler la distribution, ce­la est fon­da­men­tal pour com­battre le mar­ché gris. Nous avons dé­jà ra­che­té notre agent al­le­mand, et nous sommes en train de fi­na­li­ser d’autres né­go­cia­tions.

Est-ce que ce­la im­plique de fer­mer des dé­taillants et d’aug­men­ter les bou­tiques Breit­ling ?

Au­jourd’hui, Breit­ling a un ré­seau de 2000 points de vente. Nous al­lons le ré­duire dans le contexte de la re­prise de nos agents. Quant aux bou­tiques, nous en avons 40 gé­rées par des par­te­naires et 10 bou­tiques gé­rées en di­rect. Je pense que nous al­lons conti­nuer à en ou­vrir, mais nous al­lons le faire avec des par­te­naires ex­ternes.

Par ce biais, sou­hai­tez-vous aug­men­ter votre ren­de­ment tout en gar­dant un ni­veau de pro­duc­tion iden­tique, ou sou­hai­tez-vous éle­ver la pro­duc­tion au-des­sus de 145 000 montres ?

Ce sont deux choses dif­fé­rentes. Bien évi­dem­ment, l’im­pact ma­thé­ma­tique d’une in­té­gra­tion est clair, mais nous vou­lons croître. L’offre que nous met­tons en place va nous le per­mettre. Nous sommes ac­tuel­le­ment dans un po­si­tion­ne­ment de niche, avec des montres d’avia­teur, dans un seg­ment de prix très com­mer­cial qui va de 3500 francs à 10 000 francs. Nous vou­lons donc avoir une offre plus large, avec des pro­duits plus clas­siques, plus élé­gants et des montres femmes, tout en ne dé­lais­sant pas les montres pi­lotes. Il faut que l’on ré­ponde à la réa­li­té du mar­ché mon­dial qui est me­né à 50% par l’asie et à 60% par les montres femmes. La ques­tion est: com­ment étendre L’ADN de la marque dans cette four­chette de prix, car je ne veux ni mon­ter ni des­cendre en gamme. C’est la rai­son pour la­quelle nous al­lons ar­rê­ter les montres quartz, hor­mis les montres avec des ap­pli­ca­tions pour pro­fes­sion­nels. Nous ne sommes pas une marque à 2000 francs.

Que ré­pon­dez-vous aux clients afi­cio­na­dos qui ne veulent pas voir bou­ger leur marque ?

2000 points de vente en 2017

145000 montres pro­duites en 2017

50 bou­tiques en 2017

« L’émo­tion­nel reste. C’est là qu’il faut être vi­sion­naire »

Ce qui est éton­nant, chez Breit­ling, c’est qu’il y a deux com­mu­nau­tés d’ama­teurs, par­fai­te­ment dis­tinctes, avec des avis to­ta­le­ment dif­fé­rents. Les pre­miers m’en­voient des mes­sages, en me de­man­dant de faire des montres plus pe­tites, des pro­duits plus clas­siques, et les autres ne veulent gar­der que les grosses montres mi­li­taires. J’ai vé­cu tout ce­la dé­jà. La seule ré­ponse va­lable est d’ob­ser­ver l’his­toire de l’évo­lu­tion des marques. Pre­nez Porsche par exemple. Lorsque la marque a lan­cé la Pa­na­me­ra ou la Cayenne, les fans de la 911 ont crié au scan­dale, à la faillite. Ré­sul­tat, les mo­dèles qui marchent le mieux sont bien ceux-là.

Vous avez dé­cla­ré avoir dé­cou­vert de très bonnes sur­prises en ou­vrant les ti­roirs de la marque. Six mois plus tard, faites-vous un constat plus mi­ti­gé ?

Ce que j’ai dé­cou­vert n’est pas une mau­vaise sur­prise, mais plu­tôt un grand éton­ne­ment. Le plus in­croyable suc­cès de Breit­ling, contre toute at­tente, ces dix-huit der­niers mois, n’était pas le mo­dèle Na­vi­ti­mer, mais le mo­dèle Su­per Ocean He­ri­tage, un pro­duit très clas­sique. Ce­la ren­force da­van­tage en­core notre stra­té­gie. Le mar­ché est in­stable, les crises po­li­tiques et économiques se suc­cèdent. Les gens veulent re­ve­nir aux sources, avec de vraies va­leurs, des pro­duits émo­tion­nels moins agres­sifs. Je ré­ponds aux cri­tiques par cette réa­li­té, ces ten­dances sont guidées par le consom­ma­teur.

Quelles vont être vos prio­ri­tés dé­sor­mais? De­vez-vous gé­rer des stocks d’in­ven­dus, in­ves­tir dans l’ou­til in­dus­triel ?

Au contraire ! L’ou­til in­dus­triel de Breit­ling est l’un des meilleurs ja­mais vus dans ma car­rière. Il y a un tel mo­der­nisme ! Les in­ves­tis­se­ments qui y ont été faits – et heu­reu­se­ment qu’ils ont été faits avant que j’ar­rive – ont été ex­cel­lents. La stra­té­gie des mou­ve­ments pra­ti­quée est par­faite. Non, ma prio­ri­té va à la ges­tion des pro­duits, celle des stocks et à la ré­duc­tion des ré­fé­rences qui vont pas­ser de 650 à 120 ré­fé­rences. Mais c’est tout à fait gé­rable.

Al­lez-vous les ra­che­ter ?

Nous al­lons en ra­che­ter, nous al­lons ai­der nos dé­taillants. Nos ef­forts vont por­ter sur ce qui ne se pra­tique pas en­core lar­ge­ment dans l’in­dus­trie: des ac­cords de « cer­ti­fied pre-ow­ned watches ».

Ex­pli­quez-nous ?

L’in­dus­trie hor­lo­gère n’a pas de mar­ché se­con­daire. C’est in­ac­cep­table de lais­ser le mar­ché pa­ral­lèle gé­rer le mar­ché se­con­daire avec des pro­duits dont on ne connaît pas les ori­gines, qui n’ont au­cune ga­ran­tie, qui ne sont pas cer­ti­fiés par les fa­bri­cants! Alors que dans l’in­dus­trie au­to­mo­bile ce­la se fait de­puis tou­jours. Les gens veulent main­te­nant pou­voir rap­por­ter leur montre pour en ache­ter une nou­velle ou ache­ter une pièce d’oc­ca­sion, vin­tage, sim­ple­ment par en­vie ou faute de moyens. Il au­ra dé­sor­mais la ga­ran­tie du fa­bri­cant, plu­tôt qu’une co­pie ou un pro­duit ache­té sur le mar­ché pa­ral­lèle, sans au­cune ga­ran­tie d’état de marche

L’in­dus­trie hor­lo­gère suisse est-elle vi­sion­naire à vos yeux ?

Je di­rais qu’elle est de­ve­nue plus réa­liste. Tech­ni­que­ment, le pro­duit est le même de­puis cent ans. Et il le res­te­ra en­core long­temps, car une mi­nute au­ra tou­jours 60 se­condes. Par contre, vous pou­vez être vi­sion­naire dans la ma­nière de le com­mer­cia­li­ser dans un monde di­gi­tal, dans l’image que vous vou­lez lui don­ner dans un monde glo­bal. Car tout le de­vient, la mu­sique, les marques, le consom­ma­teur… Ce­la va être dif­fi­cile pour une pe­tite marque de niche de sur­vivre dans ce monde et je pense, qu’à terme, vous n’au­rez que dix à quinze marques si­gni­fi­ca­tives. Mais tech­ni­que­ment, c’est dif­fi­cile d’être vi­sion­naire. Et vous me l’ac­cor­de­rez, la grosse dés­illu­sion, c’est la montre connec­tée des marques hor­lo­gères…

Pour­tant, Apple Watch vient d’an­non­cer des chiffres fa­ra­mi­neux au qua­trième tri­mestre 2017…

Apple n’est pas une marque hor­lo­gère et la smart­watch n’est pas du tout notre seg­ment. Ce­la rentre dans un mode de vie spor­tif, qui n’im­pacte au­cu­ne­ment notre in­dus­trie. Après 12 à 24 mois, la montre ana­lo­gique n’est pas ob­so­lète. Les garde-temps ne dis­pa­raissent ja­mais, d’où l’im­por­tance du mar­ché se­con­daire et du vin­tage. L’émo­tion­nel reste. C’est là qu’il faut être vi­sion­naire !

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