Ap­pre­nez à né­go­cier comme lors d’une prise d’otage

Pour com­mu­ni­quer avec les cri­mi­nels, les po­li­ciers ont dé­ve­lop­pé des tech­niques de né­go­cia­tion qui s’avèrent aus­si très utiles dans le monde de l’en­tre­prise.

Bilan - - La Une - PAR MA­RY VAKARIDIS

Fc à u p d’otage, l’ob­jec­tif du né­go­cia­teur est d’évi­ter un bain de sang et de sau­ver les cap­tifs. Pour y ar­ri­ver, il doit com­prendre pré­ci­sé­ment quelle est la lo­gique du pas­sage à l’acte pour le mal­fai­teur. Dans le cadre du ma­na­ge­ment, il est tout aus­si fon­da­men­tal de cer­ner son in­ter­lo­cu­teur et ses mo­ti­va­tions.» An­cien né­go­cia­teur en chef de l’uni­té de po­lice fran­çaise du RAID, Chris­tophe Caupenne di­rige au­jourd’hui sa propre agence afin de mettre son ex­pé­rience au ser­vice du monde des af­faires. Avec à son ac­tif quelque 350 opé­ra­tions, il a pu­blié plu­sieurs ou­vrages dont le der­nier s’in­ti­tule «Pe­tit guide de la contre-ma­ni­pu­la­tion»*. Un exemple ti­ré de ses sou­ve­nirs: «Quand un for­ce­né a me­na­cé de tuer des otages s’il n’ob­te­nait pas un hé­li­co­ptère pour s’en­fuir, il a fal­lu com­prendre que ce qu’il vou­lait avant tout, c’était fuir. Je lui ai alors pro­po­sé une voi­ture plu­tôt qu’un hé­li­co­ptère. Une so­lu­tion plus fa­cile d’ac­cès qui lui per­met­tait éga­le­ment d’at­teindre l’ob­jec­tif de s’échap­per. C’est ain­si que l’on trouve les bons le­viers de né­go­cia­tion.» Pour l’ex-ins­pec­teur, la clé du suc­cès se si­tue dans une ap­proche construc­tive de la si­tua­tion: «Né­go­cier, c’est in­fluen­cer et cher­cher à ob­te­nir un ré­sul­tat qui ne passe pas sys­té­ma­ti­que­ment par un rap­port de force. Le but est d’avoir au fi­nal tous les in­ter­lo­cu­teurs qui s’es­timent ga­gnants.»

Créer un lien

Pro­fes­seur à l’IMD, George Kohl­rie­ser* a pour ha­bi­tude de re­cou­rir à des cas réels de prises d’otages pour en­sei­gner le lea­der­ship. Ce psy­cho­logue de for­ma­tion a été ex­pert dans la li­bé­ra­tion d’otages pour la po­lice amé­ri­caine. «Sur le ter­rain, les né­go­cia­teurs ob­tiennent un taux de réus­site de 90%. Pour at­teindre ce ré­sul­tat, ils se ré­fèrent à quelques prin­cipes simples dont le pre­mier est de res­ter clair pour sur­mon­ter une si­tua­tion faite de confu­sion, de com­plexi­té et de dé­bor­de­ments émo­tion­nels. Au prix d’une écoute ac­tive, le né­go­cia­teur doit éta­blir un contact avec son in­ter­lo­cu­teur et créer un lien avec lui.» Cet ob­jec­tif se re­trouve dans les né­go­cia­tions d’af­faires où les in­ter­ve­nants doivent se sen­tir par­te­naires. «Les obs­tacles sont plus fa­ciles à sur­mon­ter si vous dé­fi­nis­sez un ob­jec­tif com­mun. Si, dans votre es­prit, vous sé­pa­rez la per­sonne du pro­blème, il vous se­ra plus

«LE BUT EST QU’AU FI­NAL TOUTES LES PAR­TIES S’ES­TIMENT GAGNANTES», SE­LON CHRIS­TOPHE CAUPENNE, AN­CIEN DU RAID

fa­cile d’en faire un al­lié dans la re­cherche d’une so­lu­tion. Ne pre­nez pas le re­fus de votre vis-à-vis comme un échec, mais voyez cette ré­ponse comme la pos­si­bi­li­té d’ap­pro­fon­dir le dia­logue.»

Afin de contrer les ré­flexes dé­fen­sifs du cer­veau hu­main, George Kohl­rie­ser re­com­mande de mon­trer em­pa­thie et com­pas­sion dès le dé­but des dis­cus­sions. «Or­don­ner à un pre­neur d’otage d’aban­don­ner et de sor­tir les mains en l’air pour se rendre, ça ne marche pas. Il faut d’abord lui mon­trer de la consi­dé­ra­tion et ob­te­nir son res­pect. Et puis tou­jours lui pro­po­ser un choix. Il s’agit en­suite d’éta­blir le dia­logue au su­jet de la perte qu’il en­court à s’achar­ner dans sa voie, face au bé­né­fice qu’il va trou­ver à rendre les armes. Cette tech­nique fonc­tionne dans une im­mense ma­jo­ri­té des cas.» An­cien chef de groupe du GIGN, Jean-Luc Ca­lyel pro­lon­geait cette ré­flexion dans «Le Fi­ga­ro»: «Des pro­fils tels que les frères Koua­chi, les au­teurs de l’at­ten­tat contre «Char­lie Heb­do», savent qu’ils en sor­ti­ront les pieds de­vant ou avec 30 ans de ré­clu­sion. Les ar­gu­ments des né­go­cia­teurs pa­raissent dès lors très minces. Or, tout se négocie, du ra­vi­taille­ment en sand­wiches à l’ac­cès aux mé­dias pour ex­pri­mer des re­ven­di­ca­tions.»

Gar­der les prio­ri­tés à l’es­prit

Rap­por­tés au monde des af­faires, ces exemples se tra­duisent en quelques prin­cipes simples. Avant d’ou­vrir les dis­cus­sions, le né­go­cia­teur doit être au clair sur l’ob­jec­tif ul­time qu’il veut at­teindre, une vi­sée que Chris­tophe Caupenne ap­pelle le «fil rouge». Ce but peut être, par exemple, d’ob­te­nir un prix bas tout en conser­vant de bonnes re­la­tions avec l’in­ter­lo­cu­teur. Gar­der ce fil rouge à l’es­prit per­met d’évi­ter les em­por­te­ments et les dé­rives, ain­si que de hié­rar­chi­ser les prio­ri­tés. Faites vos cal­culs au préa­lable. En outre, si vous de­man­dez une baisse de prix contre une hausse des com­mandes, vous de­vez être au clair sur la li­mite à ne pas fran­chir, sous peine de tra­vailler à perte. Dans la me­sure du pos­sible, le pa­tron a in­té­rêt à en­voyer une équipe faire le tra­vail de pré­pa­ra­tion en son nom, tan­dis qu’il reste au-des­sus de la mê­lée. Au mo­ment clé, il peut alors dé­ci­der, sans avoir su­bi de pres­sion di­recte et en pleine pos­ses­sion de ses moyens émo­tion­nels, dé­taille Chris­tophe Caupenne.

«Les études com­por­te­men­tales montrent que le su­jet est da­van­tage af­fec­té par le fait de su­bir une perte plu­tôt que par ce­lui de ga­gner un bé­né­fice. En consé­quence, il faut cher­cher à at­té­nuer le sen­ti­ment de perte chez l’in­ter­lo­cu­teur et va­lo­ri­ser tout ce qu’il peut ga­gner à par­tir de l’ar­ran­ge­ment don­né. Ain­si la hau­teur du prix qu’il au­ra à concé­der peut être re­dé­fi­nie comme un in­ves­tis­se­ment de sa part, qui doit contri­buer à ses bé­né­fices fu­turs», pro­longe George Kohl­rie­ser. En­fin point cru­cial, lorsque vous avez l’avan­tage, pen­sez à mon­trer de la sym­pa­thie pour votre in­ter­lo­cu­teur. Le pro­fes­seur de l’IMD sou­ligne: «Même si votre vis-à-vis a ob­te­nu sa­tis­fac­tion sur de nom­breux points, il se­ra plus mar­qué par les conces­sions qu’il a dû faire. A ce mo­ment, vous de­vez sou­te­nir votre par­te­naire par un mes­sage de so­li­da­ri­té.» * «Pe­tit guide de la contre-ma­ni­pu­la­tion», Chris­tophe Caupenne, Ma­za­rine Fayard, 2017 * «Né­go­cia­tions sen­sibles»,

George Kohl­rie­ser, Vil­lage Mon­dial, 2007.

Les mé­thodes de né­go­cia­tion du RAID in­té­ressent le monde des af­faires.

Chris­tophe Caupenne, an­cien né­go­cia­teur en chef du RAID, conseille les en­tre­prises.

Le pro­fes­seur George Kohl­rie­ser en­seigne en s’ap­puyant sur des cas de prises

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