Craig Kree­ger

CRAIG KREE­GER Der Chef des in­ter­na­tio­na­len Ge­schäfts von Ame­ri­can Air­lines über die Schwie­rig­kei­ten der Bran­che, Fu­sio­nen und die Ko­ope­ra­ti­on mit Bri­tish Air­ways

Finanz und Wirtschaft - - VORDERSEITE - IN­TER­VIEW: JAN SCHWAL­BE,

Der Chef des in­ter­na­tio­na­len Ge­schäfts von Ame­ri­can Air­lines hält die ho­hen Lohn­kos­ten für ein gros­ses Pro­blem.

Air­lines ha­ben es schwer. Die Wirt­schaft kommt nicht in Schwung, und der Ke­ro­sin­preis ist im his­to­ri­schen Ver­gleich noch im­mer hoch. Zu­dem be­las­ten Pro­ble­me wie die Asche­wol­ke und Aus­ein­an­der­set­zun­gen mit der Be­leg­schaft die Bran­che. Craig Kree­ger, der für das in­ter­na­tio­na­le Ge­schäft von Ame­ri­can Air­lines und da­mit für die Ko­ope­ra­tio­nen mit Bri­tish Air­ways und Ja­pan Air­ways ver­ant­wort­lich ist, nimmt da­zu Stel­lung.

Herr Kree­ger, vie­le Flug­ge­sell­schaf­ten, dar­un­ter Ame­ri­can Air­lines, schrei­ben ro­te Zah­len. Für ei­ni­ge war die Last zu schwer. Wer­den wei­te­re Car­ri­er auf­ge­ben? Wir spü­ren, dass sich die Wirt­schaft leicht er­holt. Im ers­ten Quar­tal ist un­ser Um­satz 15% ge­stie­gen. Ob mehr Air­lines Kon­kurs an­mel­den, liegt an der Nach­hal­tig­keit der Er­ho­lung und der Ent­wick­lung des Ke­ro­sin­prei­ses. Ei­ne Vor­her­sa­ge zu wa­gen, ist im jet­zi­gen Um­feld zu schwie­rig.

Ei­ni­ge Öko­no­men spre­chen be­reits wie­der von ei­nem Dou­ble Dip – ei­nem er­neu­ten Ab­glei­ten in die Re­zes­si­on. Ame­ri­can Air­lines ist in so gut wie al­len Märk­ten prä­sent. Sie er­hal­ten täg­lich ih­re Aus­las­tungs­zah­len. Was ist Ih­re Mei­nung? Ich ma­che auch im zwei­ten Quar­tal ei­ne Er­ho­lung aus. Die Air­line­bran­che eig­net sich als In­di­ka­tor für Sek­to­ren wie Ban­king und ver­wand­te Be­rei­che. Ge­mes­sen dar­an dürf­te der Auf­schwung zu­min­dest im Fi­nanz­sek­tor an­hal­ten. Zu­ver­sicht­lich stimmt mich zu­dem, dass der Bu­chungs­stand für das Fe­ri­en­ge­schäft gut ist.

Im lang­jäh­ri­gen Ver­gleich oder nur ge­gen­über dem letz­ten schwa­chen Jahr? Nur im Ver­gleich zum letz­ten Jahr.

Nam­haf­te Air­lines sa­hen sich ge­zwun­gen, un­ter Ch­ap­ter 11 zu flie­gen. Füh­len Sie sich von staat­li­cher Sei­te im Stich ge­las­sen und plä­die­ren Sie im Ex­trem­fall für ei­nen Bailout oder zu­min­dest we­ni­ger har­te Vor­schrif­ten? Ich bin Rea­list und ge­he nie da­von aus, dass es Ent­wick­lun­gen zu­guns­ten der Air­lines ge­ben wird. Plä­ne wie die Er­hö­hung

Oh­ne wett­be­werbs­fä­hi­ge Lohn­kos­ten kann Ame­ri­can Air­lines nicht über­le­ben

der Pas­sa­gier­steu­er in Gross­bri­tan­ni­en sind al­les an­de­re als vor­teil­haft. Die ho­he Be­steue­rung der Bran­che ist ei­ne gros­se Be­las­tung.

Hal­ten Sie das für un­ge­recht? Die Re­gie­run­gen ha­ben gros­se Pro­ble­me und su­chen über­all nach Mög­lich­kei­ten, Ein­nah­men zu ge­ne­rie­ren. Da kom­men Air­lines wie ge­ru­fen. Ein in­tak­tes Luft-

fahrt­sys­tem wird als selbst­ver­ständ­lich ge­se­hen. Oft wird ver­ges­sen, dass tie­fe Flug­prei­se und ein brei­tes Flug­netz der Wirt­schaft hel­fen. Ei­ne freund­li­che­re Be­hand­lung bei den Steu­ern wä­re ge­recht.

Der Ak­ti­en­kurs von AMR, der Mut­ter­ge­sell­schaft von Ame­ri­can Air­lines, hat seit März 30% und da­mit mehr als die Kon­kur­renz ver­lo­ren. Was macht AMR falsch? Un­se­re Quar­tals­ab­schluss ist ent­täu­schend aus­ge­fal­len. Doch ich bin zu­ver­sicht­lich, dass es uns ge­lingt, Ame­ri­can Air­lines auf Er­folgs­kurs zu brin­gen.

In Ih­rem Ge­schäfts­plan, der bis 2020 reicht, stre­ben Sie Pro­fi­ta­bi­li­tät an. Schaf­fen Sie das in den nächs­ten fünf Jah­ren? Ja, da­mit rech­ne ich.

Der et­was tiefere Öl­preis soll­te da­zu bei­tra­gen, dass Sie schon weit frü­her pro­fi­ta­bel sind, oder ha­ben Sie sich zu stark ge­gen ei­nen Preis­an­stieg ab­ge­si­chert? Nein, wir pro­fi­tie­ren vom tie­fe­ren Öl­preis. Wir si­chern uns für ein Drit­tel un­se­res Ke­ro­sin­be­darfs ab.

Sie set­zen gros­se Hoff­nung in Ih­re Ko­ope­ra­ti­on mit Bri­tish Air­ways und Ibe­ria, die in den kom­men­den Wo­chen be­wil­ligt wer­den dürf­te. Was ist ge­plant? Das Ab­kom­men ba­siert auf der Um­satz­auf­tei­lung auf al­len Trans­at­lan­tik­flü­gen.

Das heisst, egal, mit wel­cher der drei Flug­ge­sell­schaf­ten der Kun­de fliegt, je­de Air­line kriegt ih­ren An­teil. So fällt der ge­gen­sei­ti­ge Kon­kur­renz­kampf weg.

Es ist ein of­fe­nes Ge­heim­niss, dass Sie ger­ne mit BA und Ibe­ria re­spek­ti­ve der aus der Kom­bi­na­ti­on der bei­den her­vor­ge­hen­den In­ter­na­tio­nal Air­lines Group fu­sio­nie­ren wür­den. Da­zu fehlt je­doch die ge­setz­li­che Grund­la­ge. Än­dert sich das bald? Ganz so of­fen ist das Ge­heim­nis nicht. Wir wer­den schon durch die Ko­ope­ra­ti­on bes­ser mit Star Al­li­an­ce und Sky Team kon­kur­ren­zie­ren kön­nen. Die Ge­set­zes­grund­la­ge für trans­at­lan­ti­sche Fu­sio­nen ist nicht ge­ge­ben, und des­halb gibt es auch kei­nen kon­kre­ten lang­fris­ti­gen Plan.

Wür­den Sie es denn be­grüs­sen, wenn die Schran­ken für trans­at­lan­ti­sche Fu­sio­nen fal­len wür­den? Die Hür­den da­für sind enorm hoch. Des­halb kon­zen­trie­ren wir uns auf Ko­ope­ra­tio­nen. Fu­sio­nen sind auch oh­ne Lan­des­gren­zen mit ho­hen Kos­ten ver­bun­den. Gross­fu­sio­nen in den USA ha­ben oft zur Fol­ge, dass die Air­line am En­de mit den teu­ers­ten Ar­beits­ver­trä­gen da­steht. Zu­dem kos­tet die In­te­gra­ti­on viel Geld. Bis Sy­ner­gi­en wir­ken, dau­ert es lan­ge. Dank der Ko­ope­ra­ti­on mit BA er­hof­fen wir uns, die meis­ten Vor­tei­le ei­ner Fu­si­on oh­ne die Kos­ten zu si­chern.

Ein ähn­li­ches Ab­kom­men wie mit BA ha­ben Sie mit Ja­pan Air­lines. Was für Vor­tei­le bringt die Zu­sam­men­ar­beit? Ja­pan Air­lines ist seit fünf­zehn Jah­ren ein wich­ti­ger Part­ner von uns. Schon des­halb hat­ten wir dem Un­ter­neh­men, als es En­de 2009 in ar­gen Schwie­rig­kei­ten steck­te, Hil­fe an­ge­bo­ten, sei es fi­nan­zi­el­ler oder be­ra­ten­der Art. Nach­dem sich JAL ent­schie­den hat­te, un­se­rer One-World-Al­li­anz treu zu blei­ben, ha­ben wir ei­nen mit dem BA-Ab­kom­men ver­gleich­ba­ren Ver­trag ge­schlos­sen. Wir ar­bei­ten eng mit JAL zu­sam­men, um die Air­line auf die Er­folgs­stras­se zu­rück­zu­brin­gen.

Gibt es be­reits Er­folgs­mel­dun­gen? Ja. JAL trifft schwie­ri­ge, aber rich­ti­ge Ent­schei­dun­gen, was Spar­mass­nah­men be­trifft. Gleich­zei­tig geht es der ja­pa­ni­schen Wirt­schaft bes­ser. Doch noch ist JAL nicht aus der Kri­se. In ei­nem Land wie Ja­pan ist Ge­sund­schrump­fen nicht so ein­fach.

Nach zwei Gross­fu­sio­nen in den USA ist Ame­ri­can Air­lines von Rang eins auf drei ab­ge­rutscht. Be­rei­tet Ih­nen der Ver­lust der Do­mi­nanz im Heim­markt Sor­gen? Fu­sio­nen um uns her­um ha­ben gu­te und schlech­te Sei­ten. Gut für uns ist, das ha­ben wir mit Del­ta und Nor­thwest ge­se­hen und dürf­ten es auch mit United und Con­ti­nen­tal er­le­ben, dass die Kon­zer­ne Stre­cken strei­chen und Ka­pa­zi­tät aus dem Markt neh­men.

Für Luft­han­sa und Swiss hat sich der Schul­ter­schluss ge­lohnt. Wird sich Kon­so­li­die­rung in der Bran­che aus­zah­len? Die ge­sam­te US-Bran­che ist seit Jah­ren un­pro­fi­ta­bel. Das liegt dar­an, dass zu vie­le Flü­ge an­ge­bo­ten wer­den. Durch Kon­so­li­die­rung ver­bes­sert sich die­se Si­tua­ti­on.

Ist Ame­ri­can Air­lines un­ter Druck, eben­falls ei­ne gros­se Über­nah­me ein­zu­fä­deln? Wir sind un­ter Druck, pro­fi­ta­bel zu wer­den. Doch wir wer­den kei­nen De­al ein­fä­deln, nur weil Druck da ist.

Ist Ih­re Ko­ope­ra­ti­on mit Je­tblue nicht ein Schritt in die­se Rich­tung? Ja, das stimmt. Wir rech­nen da­mit, dass sich die­se Be­zie­hung, nicht zu­letzt dank der Prä­senz von Je­tblue in New York, äus­serst frucht­bar ent­wi­ckelt. Air­lines, die mitt­ler­wei­le oh­ne Gläu­bi­ger­schutz ar­bei­ten, ih­re Ver­trä­ge neu aus­han­deln und Lohn­stei­ge­rung an­bie­ten, wird un­ser Rück­stand klei­ner. Auch bei den So­zi­al­kos­ten – da­zu ge­hö­ren die Kran­ken­ver­si­che­rung und die Al­ters­vor­sor­ge – sind wir nicht wett­be­werbs­fä­hig.

Wer­den Sie Leis­tun­gen strei­chen? Ent­we­der müs­sen wir die Pro­duk­ti­vi­tät stei­gern, Leis­tun­gen strei­chen oder Löh­ne sen­ken. Wir ha­ben kei­nen Gläu­bi­ger­schutz in An­spruch ge­nom­men und müs­sen des­halb Mass­nah­men er­grei­fen.

Ris­kie­ren Sie da­durch ei­nen Streik? Das ist nicht aus­ge­schlos­sen.

Gibt es in der Bran­che ein Vor­bild? Nein. Die Air­line­bran­che schreibt lei­der kaum Er­folgs­ge­schich­ten.

Wie steht es um Ih­re An­stren­gun­gen, Treib­stoff zu spa­ren? Es gibt kei­nen Sek­tor, der so dar­auf an­ge­wie­sen ist, Treib­stoff zu spa­ren, wie die Air­line­bran­che. Wir tes­ten un­un­ter­bro­chen und ar­bei­ten mit den Flug­zeug­her­stel­lern an al­ter­na­ti­ven Treib­stof­fen. Ke­ro­sin macht 40% un­se­rer Kos­ten aus. Auch mit klei­nen Mass­nah­men kann man Treib­stoff spa­ren. Da­zu ge­hört das Aus­schal­ten von Trieb­wer­ken auf der Roll­bahn.

War­um soll­te ein An­le­ger in Ak­ti­en von AMR in­ves­tie­ren? Wir sind die ein­zi­ge grös­se­re US-Flug­ge­sell­schaft, die je­den Dol­lar, den sie ge­borgt hat, auch zu­rück­ge­zahlt hat. Wir sind zwar nicht mehr die gröss­te Air­line in den USA. Doch wir ha­ben die stärks­ten Al­li­an­zen und den fi­nan­zi­el­len Spiel­raum, um in un­ser Ge­schäft zu in­ves­tie­ren. Das un­ter­schei­det uns von an­de­ren Air­lines.

Craig Kree­ger rech­net da­mit, dass die Ko­ope­ra­ti­on mit Bri­tish Air­ways und Ibe­ria die Vor­tei­le ei­ner Fu­si­on oh­ne die Kos­ten bringt.

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