Ge­stärk­te Hol­cim

Finanz und Wirtschaft - - SCHWEIZ - PM IN­TER­VIEW: MO­NI­CA HEGG­LIN, PE­TER MORF, PE­TER SCHUPP­LI

Kon­zern die Kri­se ver­gleichs­wei­se gut ge­meis­tert. Er ist früh­zei­tig auf die Kos­ten­brem­se ge­tre­ten und hat es ver­stan­den, auf­grund ge­schick­ter Trans­ak­tio­nen an den Ka­pi­tal­märk­ten das Ei­gen­ka­pi­tal und die Li­qui­di­tät zu stär­ken. Über­dies er­griff Hol­cim die sich bie­ten­de Ge­le­gen­heit, in Aus­tra­li­en die Po­si­ti­on über ei­ne gros­se Ak­qui­si­ti­on aus­zu­bau­en. Das Un­ter­neh­men ist 2010 auf den Wachs­tums­pfad zu­rück­ge­kehrt. Hol­cim geht ge­stärkt aus der Kri­se her­vor und pro­fi­tiert von der ho­hen Nach­fra­ge in den Schwel­len­län­dern. Wir rech­nen auf den Stu­fen Um­satz und Ge­winn mit Wachs­tum. Ge­mes­sen an der Ge­winn­schät­zung 2010 von 5.15 Fr. je Ak­tie (An­teil Hol­cim) sind die Ti­tel zum Kurs-Ge­win­nVer­hält­nis 15 güns­tig be­wer­tet. Das Kri­sen­jahr 2009 war auch für den Ze­ment­kon­zern Hol­cim schwie­rig. We­gen des all­ge­mei­nen Nach­fra­ge­rück­gangs ha­ben sich Um­satz und Ge­winn zu­rück­ge­bil­det. Trotz­dem hat der

Wie se­hen Sie denn Ihr Jo­int Ven­ture mit Hua­xin in Chi­na? Das ist ein er­freu­li­ches En­ga­ge­ment. Die geo­gra­fi­sche Po­si­ti­on ist gut, das Un­ter­neh­men ist tech­no­lo­gisch von ho­her Klas­se. Es deckt aber nur ei­nen re­la­tiv klei­nen Teil des rie­si­gen Zu­kunfts­mark­tes ab. Man darf nicht ver­ges­sen, dass die Chi­ne­sen Ze­ment als stra­te­gisch wich­ti­ge In­dus­trie be­trach­ten. Wie weit sie Aus­län­dern er­lau­ben, wei­ter zu ex­pan­die­ren, muss sich wei­sen. Wir sind dar­um nicht auf gros­se, spek­ta­ku­lä­re Sprün­ge aus. Wir be­mü­hen uns viel­mehr um ste­ti­ge Schrit­te in die rich­ti­ge Rich­tung. Wir kön­nen war­ten, bis sich am Markt wie­der Op­por­tu­ni- Ja und nein. In Chi­na gibt es ein spe­zi­el­les The­ma. Es sind die so­ge­nann­ten Shaft Kilns, die Schacht­ö­fen. Sie spie­geln die al­te Ideo­lo­gie, wie Mao sie pre­dig­te und die re­gio­na­le Ver­sor­gungs­au­to­no­mie ver­lang­te, be­son­ders für wich­ti­ge Ma­te­ria­li­en wie Ze­ment. So wur­den über­all klei­ne, ei­gent­lich pri­mi­ti­ve Ze­ment­pro­duk­tio­nen auf­ge­baut. Sie sind tech­no­lo­gisch, öko­lo­gisch und qua­li­ta­tiv un­ge­nü­gend, aber sie mach­ten vor nicht all­zu lan­ger Zeit ge­gen 50% der Ze­ment­ka­pa­zi­tä­ten in Chi­na aus. Die chi­ne­si­sche Füh­rung will die­se Wer­ke schlies­sen, man spricht von ei­ner Pro­duk­ti­ons­ka­pa­zi­tät von 650 Mio. Ton­nen. An die­sen An­la­gen hän­gen sehr vie­le Ar­beits­plät­ze, und da man so­zia­le Span­nun­gen ver­mei­den will, wird es noch dau­ern, bis die In­dus­trie mo­der­ni­siert wer­den kann und der Markt wirk­lich in­ter­es­sant wird. tä­ten bie­ten, et­wa wenn Märk­te oder ein­zel­ne Ak­teu­re in Schwie­rig­kei­ten kom­men. Chi­na bleibt ein The­ma, für un­se­re Nach­fol­ger.

Dann ist es für Sie be­ru­hi­gend zu wis­sen: Die nächs­te Kri­se kommt be­stimmt. Ja, wir wa­ren in der La­ge, auf die Op­por­tu­ni­tät in Aus­tra­li­en zu re­agie­ren, die sich dank der Kri­se bot. Das ist in der Ge­schich­te des Kon­zerns nicht das ers­te Mal. Aber die Kri­se hat auch uns ge­trof­fen, und zwar nicht zu knapp. Wir muss­ten in den USA, in Spa­ni­en und an an­dern Or­ten Po­si­tio­nen ab­bau­en und Leu­te ent­las­sen. Das tat weh. Aber VR, Kon­zern­füh­rung und die Chefs auf al­len Stu­fen ha­ben rasch ge­han­delt. Es wur­de ge­spart, nicht prio­ri­tä­re Pro­jek­te wur­den ge­stoppt und der Li­qui­di­tät ers­te Prio­ri­tät ein­ge­räumt. Ich glau­be, wir kom­men stär­ker aus der Kri­se, als wir hin­ein­ge­gan­gen sind.

Sie ha­ben von den nächs­ten Ge­ne­ra­tio­nen von Hol­cim ge­spro­chen. Sie wie auch der CEO, Mar­kus Aker­mann, ge­hen in ab­seh­ba­rer Zeit in Pen­si­on. Wie wer­den die­se Wech­sel an­ge­gan­gen? Ich bin für ei­ne letz­te Amt­s­pe­ri­ode ge­wählt. Nach die­sen drei Jah­ren ist für mich lei­der Schluss. Auch CEO Mar­kus Aker­mann ist schon 63-jäh­rig, auch wenn man’s ihm nicht an­merkt; an­de­re Mit­glie­der der Kon­zern­lei­tung ge­hö­ren zur glei­chen Al­ters­grup­pe. Dar­um ist die Be­reit­stel­lung der nächs­ten Füh­rungs­ge­ne­ra­ti­on für den VR ei­ne Kern­auf­ga­be. Ich ha­be als Prä­si­dent mei­ne Auf­ga­ben nicht ge­macht, wenn ich die Stab­über­ga­be an der Spit­ze bis zu mei­nem Ab­gang nicht ein­ge­lei­tet ha­be. Der No­mi­na­ti­ons­aus­schuss, der CEO und ich ar­bei­ten schon ei­ni­ge Zeit dar­an. In­di­zi­en da­für sind die in den letz­ten Mo­na­ten er­nann­ten neu­en Mit­glie­der der Kon­zern­lei­tung, aber auch die Er­neue­run­gen auf den Ebe­nen der Funk­ti­ons-und Ge­sell­schafts­chefs. Es fol­gen wei­te­re Schrit­te.

Macht Ih­nen Hol­cim oder Lon­za (vgl. Sei­te 19) mehr Sor­gen? Grund zu erns­ter Sor­ge ha­be ich bei kei­ner der bei­den. Aber Lon­za ist ein völ­lig an­de­rer Fall als Hol­cim. Lon­za muss­te sich seit hun­dert Jah­ren rund al­le zwan­zig Jah­re neu er­fin­den. Stets war sie in Tech­no­lo­gi­en en­ga­giert, die zu­nächst mo­dern wa­ren, dann aber mit der Zeit hin­fäl­lig wur­den oder an Wert ver­lo­ren, so­dass man Neu­es be­gin­nen muss­te. Lon­za ist der­zeit schwer­ge­wich­tig auf die Li­fe Sci­en­ces aus­ge­rich­tet. Auch die heu­ti­gen Ge­schäfts­be­rei­che ver­än­dern sich rasch, nicht nur tech­no­lo­gisch, son­dern auch in Be­zug auf die Art, wie wir mit Kun­den zu­sam­men­ar­bei­ten. So gut das Un­ter­neh­men tech-

Al­so die Rück­zü­ge von Kun­den? Ja, aber es gab auch Re­zes­si­ons­ef­fek­te und Fehl­schlä­ge in der Pro­duk­ti­on. Ich will uns nicht her­aus­re­den. Wir müs­sen ler­nen, uns ge­gen ne­ga­ti­ve Über­ra­schun­gen bes­ser ab­zu­si­chern. Da gibt es Ver­schie­de­nes: Fle­xi­bi­li­tät in der Pro­duk­ti­on durch par­al­le­le Re­gis­trie­rung meh­re­rer Stand­or­te oder dank ent­spre­chen­der tech­ni­scher Aus­rüs­tung, grös­se­re Fle­xi­bi­li­tät in ge­wis­sen Ver­trä­gen. Wir müs­sen un­se­re ei­ge­ne Pi­pe­line bes­ser fül­len und be­trei­ben. Bei Lon­za wis­sen al­le, dass hier Ar­beit nö­tig ist. Al­ler­dings bleibt bei der Na­tur des Ge­schäfts ein Rest an Vo­la­ti­li­tät.

Wie hoch stu­fen Sie die Ge­fahr ei­nes un­freund­li­chen Über­nah­me­ver­suchs ein? Wir le­ben in ei­ner Markt­wirt­schaft, Über­nah­men sind nicht per se falsch. Ein po­ten­zi­el­ler Part­ner müss­te der rich­ti­ge sein, aus der Sicht al­ler, die ein le­gi­ti­mes In­ter­es­se ha­ben: Kun­den, Ei­gen­tü­mer, Mit­ar­bei­ter, Ma­nage­ment. Taucht ein In­ter­es­sent auf, ist man nicht macht­los. Ge­ra­de in ei­nem Fall wie Lon­za bie­tet das Ma­nage­ment ei­nen enor­men Schutz. Ak­zep­tiert es die neu­en Ei­gen­tü­mer nicht und geht, dann steht der In­ter­es­sent vor er­heb­li­chen Pro­ble­men, und der Wert des Ob­jekts fällt enorm. Ich glau­be nicht, dass je­mand dies ris­kiert. Of­fe­riert aber je­mand ei­nen Rah­men, der für al­le stimmt, al­so für die Men­schen im Un­ter­neh­men, Ak­tio­nä­re und Kun­den, dann darf man sich der Fra­ge nicht ver­schlies­sen. Um es klar­zu­stel­len: Es zeich­net sich nichts ab.

Für VR-Prä­si­dent Rolf So­iron ist die Nach­fol­ge­pla­nung an der Spit­ze von Hol­cim prio­ri­tär.

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