Da­na­her steht vor ei­ner neu­en Ära

USA Im Ge­sund­heits­be­reich neu­es Po­ten­zi­al ge­or­tet – Meis­ter im in­tel­li­gen­ten Kos­ten­sen­ken – Bes­ser als Berk­shire Hat­ha­way

Finanz und Wirtschaft - - UNTERNEHMEN - ANDRE­AS MEI­ER

Sie sind der Alb­traum von An­ti­zy­kli­kern und Con­tra­ri­ans: die Ak­ti­en des Us-in­dus­trie­kon­glo­me­rats Da­na­her. Ihr Kurs-ge­winn-ver­hält­nis be­trägt seit Jah­ren zwi­schen 15 und 20, die Mar­gen sind durch­weg über­durch­schnitt­lich hoch – 2011 mach­te der Ge­winn 13,5% des Um­sat­zes aus –, und die Bi­lanz ist mit ei­nem Ei­gen­ka­pi­tal­an­teil von 56% so­lid. Da gibt es we­nig zu mä­keln, und ent­spre­chend fehlt es an Tur­naround­fan­ta­sie, an of­fen­sicht­li­chem Po­ten­zi­al, die Mar­gen sub­stan­zi­ell zu stei­gern, und an Re­struk­tu­rie­rungs­sto­rys.

Im Ge­gen­teil: Vie­le An­le­ger fürch­ten ins­ge­heim, die übe­r­aus gu­te Ent­wick­lung des Un­ter­neh­mens sei nicht nach­hal­tig, und wäh­nen die Ti­tel als kor­rek­tur­an­fäl­lig. Schliess­lich gibt es ge­nü­gend Bei­spie­le von Bran­chen und Un­ter­neh­men, die nach jah­re­lan­ger Er­folgs­pha­se plötz­lich strau­cheln und die frü­he­re Leis­tung nicht mehr er­brin­gen kön­nen – Bei­spie­le exis­tie­ren et­wa im Tech­no­lo­gie­sek­tor, aber auch vie­le Phar­ma­va­lo­ren ge­hö­ren ins Ka­pi­tel der ent­täusch­ten Er­war­tun­gen.

Mit Mess­band und Stopp­uhr

Doch ei­ne nä­he­re Be­trach­tung von Da­na­her deu­tet dar­auf, dass hier der Er­folg dau­er­haf­ter sein könn­te. Das hat mit der Ge­schich­te des Un­ter­neh­mens zu tun, mit den im­mer wie­der aufs Neue be­wie­se­nen Fä­hig­kei­ten zum Kos­ten­spa­ren, aber auch mit der Art und Wei­se, wie Wachs­tum er­zeugt und das Un­ter­neh­men stra­te­gisch ent­wi­ckelt und in im­mer neue Tä­tig­keits­ge­bie­te ge­lenkt wird.

Da­na­her wur­de von Mit­chell und Ste­ven Ra­les 1978 ge­grün­det; in den Acht­zi­ger­jah­ren kauf­ten die Brü­der di­ver­se klei­ne­re Un­ter­neh­men zu­sam­men, oft mit un­freund­li­chen Über­nah­me­at­ta­cken und fi­nan­ziert durch Junk Bonds. Doch die Ra­les wa­ren nicht die ty­pi­schen Rai­der, die nur dar­an in­ter­es­siert wa­ren, mit dem Kauf und Ver­kauf von Un­ter­neh­men Geld zu ver­die­nen. Und die zu­sam­men­ge­kauf­ten Ge­sell­schaf­ten wur­den nicht bloss not­dürf­tig zu ei­nem Kon­zern­ge­bil­de mit frag­wür­di­ger in­dus­tri­el­ler Lo­gik zu­sam­men­ge­pappt, wie das bei Fi­nanz­in­ves­to­ren nur zu oft der Fall ist.

Aus Da­na­her er­wuchs über die Jah­re ei­nes der er­folg­reichs­ten Us-kon­glo­me­ra­te, des­sen Ak­ti­en­ent­wick­lung gar die von War­ren Buf­fetts Berk­shire Hat­ha­way in den Schat­ten stellt (vgl. Chart).

Un­ter dem Dach der Grup­pe, die von rund fünf­zig Leu­ten von ei­nem un­schein­ba­ren Bü­ro­haus in Washington D. C. aus ge­lenkt wird, be­fin­den sich mitt­ler­wei­le ge­gen 700 Un­ter­neh­men mit rund 59 000 Mit­ar­bei­tern, die 2011 ei­nen Um­satz von 16 Mrd. $ er­zielt ha­ben. An­ders als Buf­fett, der sich Be­tei­li­gun­gen an Un­ter­neh­men kauft, die­se aber ope­ra­tiv an der lan­gen Lei­ne lässt, nimmt Da­na­her gros­sen Ein­fluss auf die ak­qui­rier­ten Ge­sell­schaf­ten. Sie wer­den nach dem Da­na­her Bu­si­ness Sys­tem (DBS) um­ge­baut. Es ba­siert teils auf der ur­sprüng­lich von To­yo­ta er­ar­bei­te­ten Pro­duk­ti­ons­me­tho­dik Kai­zen, was über­setzt in et­wa Wan­del zum Bes­se­ren be­deu­tet. Stän­dig sucht Da­na­her nach Op­ti­mie­rungs­mög­lich­kei­ten auf al­len Ebe­nen des Un­ter­neh­mens und hat dar­aus ein Sys­tem ge­macht. An­geb­lich wird, um Ab­läu­fe zu ana­ly­sie­ren, gar mit Mess­band und Stopp­uhr ge­ar­bei­tet. Auch wenn dies leid­lich sek­tie­re­risch an­mu­tet, ist an­zu­er­ken­nen, dass der Kon­zern da­mit er­folg­reich ist, und zwar schon seit über zwan­zig Jah­ren.

Mitt­ler­wei­le scheint die Ge­sell­schaft über ein­ge­spiel­te Pro­zes­se zu ver­fü­gen, um Un­ter­neh­men rasch ein­zu­glie­dern und Kos­ten­op­ti­mie­run­gen wirk­sam um­zu­set­zen. Und Er­fah­rung in Über­nah­men hat sie viel: Al­lein 2009 wur­den fünf­zehn Über­neh­men für 704 Mio. $ durch­ge­führt, 2010 wa­ren es sieb­zehn für 1,1 Mrd. $.

Noch längst nicht am Ziel

Mitte 2011 kam mit dem Dia­gnos­tik- und La­bo­raus­rüs­ter Beck­man Coul­ter (Um­satz 3,7 Mrd. $, Kauf­preis 6,8 Mrd. $) ein gros­ser Bro­cken da­zu, des­sen Über­nah­me cha­rak­te­ris­tisch für die Da­na­her-stra­te­gie ist: Vom eins­ti­gen An­bie­ter von Ma­schi­nen und An­trie­ben, ein­fa­chen Ana­ly­se­ge­rä­ten und Pro­duk­ten wie Strich­code­le­sern hat sich Da­na­her durch ge­ziel­te Ak­qui­si­tio­nen zu ei­nem Tech­no­lo­gie­an­bie­ter ge­wan­delt. Li­fe Sci­en­ces und Dia­gnos­tik tra­gen heu­te am meis­ten zum Grup­pen­um­satz bei (vgl. Gra­fik). In die­sen Be­reich ge­hört auch der Mi­kro­sko­pher­stel­ler Lei­ca Mi­cro­sys­tems, der 2005 über­nom­men wur­de (nicht zu ver­wech­seln mit der Schwei­zer Lei­ca Geo­sys­tems, die Da­na­her eben­falls kau­fen woll­te, aber von der schwe­di­schen He­xa­gon über­bo­ten wur­de). Seit der Über­nah­me wur­de die Be­triebs­ge­winn­mar­ge von Lei­ca um 7 Pro­zent­punk­te (!) er­höht. Auch bei an­de­ren Über­nah­men wur­den sol­che Ren­ta- bi­li­täts­sprün­ge er­zielt. Die Fol­ge da­von ist: Da­na­her kann re­gel­mäs­sig ho­hen frei­en Cash­flow ein­fah­ren (2010: 1,9 Mrd. $, 2011: 2,4 Mrd. $), der lau­fend wei­te­re Ak­qui­si­tio­nen er­mög­licht.

Der Ein­tritt in den He­alt­hca­re-markt scheint be­son­ders viel­ver­spre­chend, denn hier ist das Kos­ten­be­wusst­sein noch nicht sehr hoch. Das Da­na­her-mo­dell könn­te hier un­ge­ahnt ho­hes Po­ten­zi­al frei­le­gen.

Das al­les zeigt: Die Da­na­her-er­folgs­ge­schich­te (der Na­me Da­na­her ist ei­nem fisch­rei­chen Fluss in Mon­ta­na ent­lie­hen) ist noch längst nicht zu En­de ge­schrie­ben. Die Ak­ti­en ei­ge­nen sich da­her durch­aus als Kern­an­la­ge.

Da­na­her: Um­satz nach Tä­tig­keits­ge­bie­ten

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