«Ge­wis­se Märk­te sind pro­ble­ma­tisch»

RICHARD LAU­BE Der CEO von No­bel Bio­ca­re setzt al­les auf ei­ne zen­tra­li­sier­te Ver­kaufs­mann­schaft

Finanz und Wirtschaft - - MEINUNG - FORT­SET­ZUNG AUF SEI­TE 6

Herr Lau­be, wel­che Bi­lanz zie­hen Sie nach gut ei­nem Jahr als CEO von No­bel Bio­ca­re? Kom­men die Kun­den zu­rück? Wir ha­ben den rich­ti­gen Weg ein­ge­schla­gen, aber es gibt noch ei­ni­ges zu tun. Ge­wis­se Märk­te sind nach wie vor pro­ble­ma­tisch. Hier müs­sen wir mehr Zeit in­ves­tie­ren, um das part­ner­schaft­li­che Ver­hält­nis, das No­bel zu den Kun­den einst hat­te, wie­der zu­rück­zu­ho­len. Das ha­be ich in vie­len Ge­sprä­chen her­aus­ge­hört. Wel­che Län­der sind das? Wir ha­ben Re­pu­ta­ti­ons­pro­ble­me in der Schweiz. Auch in Deutsch­land ist un­ser Image noch nicht so, wie es sein soll­te. Wir kom­men aber lang­sam vor­an. Ver­gan­ge­ne Wo­che et­wa hat­ten wir die welt­weit wich­tigs­ten Kli­ni­ker, die un­ser In­no­va­ti­ons­pro­gramm un­ter­stüt­zen, in die Schweiz ein­ge­la­den. Es wa­ren erst­mals ei­ni­ge da­bei, die ewig nicht mehr mit No­bel Bio­ca­re ge­spro­chen ha­ben. Ihr Ge­schäft läuft vor al­lem in den USA gut. Wie lau­tet dies­be­züg­lich Ih­re Ana­ly­se? Ja, Nord­ame­ri­ka ent­wi­ckelt sich gut, seit wir dort 2009 un­ser Part­ner­schafts­pro­gramm für Kun­den im­ple­men­tiert ha­ben. Ich ha­be die Ent­schei­dung ge­trof­fen, das Pro­gramm so­gar noch zu ver­brei­tern. Die ers­ten po­si­ti­ven Wir­kun­gen ha­ben wir im Ge­schäfts­ver­lauf 2011 ge­se­hen. Und in Eu­ro­pa? In Eu­ro­pa ist das Pro­gramm noch nicht voll­stän­dig eta­bliert. In den Märk­ten, wo es fehlt, se­he ich ei­nen Rück­stand von min­des­tens ei­nem Jahr. In Län­dern wie Bel­gi­en da­ge­gen, wo wir schon im­mer mit die­ser Kun­den­fo­kus­sie­rung ar­bei­ten, läuft es gut. Un­ser Län­der­chef ist mitt­ler­wei­le 22 Jah­re da­bei und hat das nö­ti­ge Fin­ger­spit­zen­ge­fühl für den Markt.

Der Ja­nu­ar ist ge­ne­rell ein schwie­ri­ger Mo­nat. Erst da­nach zieht das Ge­schäft wie­der an.

Das heisst No­bel Bio­ca­re braucht über ein Jahr, um die rest­li­chen eu­ro­päi­schen Märk­te auf das­sel­be Ni­veau zu hie­ven? Nein, das kann man pau­schal so nicht sa­gen. In klei­ne­ren Län­dern geht es vi­el­leicht schnel­ler. In grös­se­ren müs­sen wir da­ge­gen un­se­re Mit­ar­bei­ter ge­zielt um­schu­len und wei­ter­bil­den. Das braucht Zeit. Seit An­fang die­sen Jah­res ha­be ich in Frank­reich, Ita­li­en und auch in Ja­pan die ent­spre­chen­den Kick-off-ver­an­stal­tun­gen für un­se­re Aus­sen­dienst­mit­ar­bei­ter be­glei­tet. Das ist in die­sen Län­dern erst der An­fang. Ha­ben Sie mit Ih­ren Mit­ar­bei­tern auch über das lau­fen­de Ge­schäfts­jahr ge­spro­chen? Wie ver­lief der Mo­nat Ja­nu­ar? Es gab kei­ne Über­ra­schun­gen, ich kann ru­hig schla­fen. Der Ja­nu­ar ist aber ge­ne­rell ein schwie­ri­ger Mo­nat. Erst da­nach zieht das Ge­schäft wie­der an. In Eu­ro­pa bleibt es al­so schwie­rig? Ich bin über­zeugt, dass un­se­re Stra­te­gie grei­fen wird. Ein gu­tes Bei­spiel ist Ita­li­en. Dort ist der Markt nicht ge­wach­sen, aber wir konn­ten den­noch Markt­an­tei­le ge­win­nen. Letzt­end­lich müs­sen wir un­ser Schick­sal in die ei­ge­nen Hän­de neh­men und nicht im­mer den schwie­ri­gen Markt­ver­hält­nis­sen die Schuld ge­ben, wenn das Wachs­tum nicht kommt. Kon­kur­rent St­raumann hat den Ver­kauf eben­falls neu aus­ge­rich­tet. Künf­tig sol­len De­di­ca­ted Sa­les Teams Pro­the­tik und Im­plan­ta­te ge­trennt ver­kau­fen. No­bel zen­tra­li­siert den Ver­kauf. Wer hat Recht? Wir ha­ben schon 2009/10 mit ge­trenn­ten Ver­kaufsteams ge­ar­bei­tet. Das sorg­te oft­mals für Span­nun­gen in un­se­rer Or­ga­ni­sa­ti­on. Et­wa im Be­reich Kun­den­auf­tei­lung oder auch in Be­zug auf Bo­nus­zah­lun­gen.

Was ge­nau wol­len die Kun­den?

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