Der Geld­frei­set­zer

Finanz und Wirtschaft - - PRAKTIKUS/PORTRÄT - CB

Mit Den­nis Hop­per, Jack Ni­chol­son und Pe­ter Fon­da kann es Jür­gen Brandt je­der­zeit auf­neh­men – zu­min­dest wenn er wie die drei Stars im Kult­film «Ea­sy Ri­der» sein BMW-Mo­tor­rad vom Typ R 1200 C an­wirft und los­braust. Da­für bleibt ihm al­ler­dings kaum Zeit; meist muss ein Blick auf das Mo­dell in sei­nem Bü­ro ge­nü­gen. Jür­gen Brandt ist seit 2010 Fi­nanz­chef von Sul­zer. Und als sol­cher braucht er sich auch in sei­ner ei­ge­nen Zunft nicht zu ver­ste­cken: Er ist Fi­nanz­chef des Jah­res 2012 von «Fi­nanz und Wirt­schaft». Mit der Wahl des 1956 in Fell­bach bei Stuttgart ge­bo­re­nen Ma­na­gers wer­den sei­ne Ver­diens­te für Cash for Growth ge­wür­digt.

Cash for Growth ist kei­ne Sparin­itia­ti­ve, son­dern ein Pro­gramm, das das Wachs­tum un­ter­stützt. Es be­zweckt, den Cash­flow durch ei­ne Op­ti­mie­rung der im Working Ca­pi­tal (Net­to­um­lauf­ver­mö­gen) ge­bun­de­nen Mit­tel zu er­hö­hen. Geld ver­leiht ei­nem Un­ter­neh­men Hand­lungs­spiel­raum, und wer die Mit­tel­bin­dung op­ti­miert, hat mehr da­von. «Ein hö­he­rer Cash­flow hilft un­ter an­de­rem, Ak­qui­si­tio­nen zu stem­men, und er­laubt ei­nen hö­he­ren Ei­gen­fi­nan­zie­rungs­grad von In­ves­ti­tio­nen», er­klärt der Di­plom-Wirt­schafts­in­ge­nieur Brandt. Und na­tür­lich sei auch For­schung & Ent­wick­lung mit ei­ge­nen Mit­teln leich­ter zu fi­nan­zie­ren. Über die Be­güns­ti­gung des Wachs­tums hin­aus hilft die Op­ti­mie­rung des Working Ca­pi­tal, Kos­ten für die Fi­nan­zie­rung und an­de­res zu sen­ken und so die Er­trags­kraft und den Un­ter­neh­mens­wert zu stei­gern. Die Vor­tei­le des Working Ca­pi­tal Ma­nage­ment wer­den hier­zu­lan­de noch zu we­nig ge­nutzt. Zu sel­ten wird das The­ma so kon­se­quent an­ge­gan­gen wie bei Sul­zer. «Working Ca­pi­tal Ma­nage­ment darf nicht nur ein Fi­nanz­pro­jekt sein», be­tont Brandt. Die ope­ra­ti­ven Stel­len müss­ten voll in­vol­viert sein; es brau­che Schu­lung, mess­ba­re Zie­le und ei­ne An­reiz­struk­tur, und nicht zu­letzt müs­se ein sol­ches Pro­jekt de­zen­tral um­ge­setzt wer­den. Mit der Ma­te­rie be­fasst sich der vier­fa­che Va­ter, des­sen Kar­rie­re Sta­tio­nen in Deutsch­land, Frank­reich, Bel­gi­en, Finn­land und Ös­ter­reich um­fasst, seit län­ge­rem. Erst­mals in­ten­siv da­mit be­schäf­tigt hat er sich 2003 bei Al­st­om in Paris.

Al­st­om stand da­mals nah am Ab­grund. «Ho­he Re­pa­ra­tur­kos­ten für Gas­tur­bi­nen be­wirk­ten ei­nen enor­men Mit­tel­ab­fluss», schil­dert Brandt die Si­tua­ti­on. «Wir muss­ten drin­gend Cash frei­ma­chen und setz­ten des­halb ein Working-Ca­pi­tal-Pro­jekt auf.» 2005 in­iti­ier­te Jür­gen Brandt bei Syl­va­nia Light­ing In­ter­na­tio­nal ein ähn­li­ches Pro­jekt, «dort al­ler­dings un­ter an­de­ren Be­din­gun­gen und mit an­de­ren Stell­schrau­ben». Bei Sul­zer war es dann noch­mals an­ders – und vom Ti­ming her güns­tig, denn: «Ein sol­ches Pro­jekt muss man in gu­ten Zei­ten auf­set­zen.» Der Cash­flow von Sul­zer hat sich 2012 struk­tu­rell merk­lich er­höht. Am Ziel ist Jür­gen Brandt aber noch nicht – wes­halb wohl noch ei­ni­ge Bli­cke auf sein Mo­tor­rad­mo­dell fal­len wer­den.

Jür­gen Brandt schreibt dem Cash­flow von Sul­zer ein ho­hes Ge­wicht zu.

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