Die Krank­heit «Eva­lui­tis»

Eva­lua­tio­nen ha­ben nicht nur ver­steck­te, meist über­se­he­ne Kos­ten – auch ihr Nut­zen wird zu hoch ver­an­schlagt. Die durch Eva­lua­ti­on ge­won­ne­nen In­for­ma­tio­nen tra­gen oft nur we­nig da­zu bei, Ent­schei­dun­gen zu ver­bes­sern.

Finanz und Wirtschaft - - MEINUNG -

Die heu­ti­ge Welt ist von ei­ner Krank­heit be­fal­len: der «Eva­lui­tis». In im­mer kür­ze­ren Ab­stän­den wer­den ein­zel­ne Per­so­nen und Or­ga­ni­sa­tio­nen be­gut­ach­tet. Vor ei­ni­ger Zeit wur­den im Zei­chen des da­mals mo­di­schen «New Pu­b­lic Ma­nage­ment» Eva­lua­tio­nen vor al­lem in staat­li­chen In­sti­tu­ten ein­ge­setzt. Heu­te sind Eva­lua­tio­nen und dar­aus ab­ge­lei­te­te Ran­kings zum Bei­spiel an Uni­ver­si­tä­ten all­ge­gen­wär­tig. Un­ter Eva­lua­ti­on wird hier die nach­träg­li­che Ein­schät­zung der Leis­tung ei­ner Or­ga­ni­sa­ti­on oder Per­son durch aus­sen­ste­hen­de Ex­per­ten ver­stan­den. Es geht so­mit nicht um die Be­wer­tung der Ar­beits­leis­tung durch die Vor­ge­setz­ten.

Eva­lua­tio­nen ha­ben ver­bor­ge­ne und da­mit häu­fig ver­nach­läs­sig­te Kos­ten, und auch ihr Nut­zen wird meist über­be­wer­tet. Da­durch wird der Net­to­nut­zen die­ses In­stru­ments sys­te­ma­tisch über­schätzt. Aus die­sem Grund wer­den we­sent­lich mehr Eva­lua­tio­nen durch­ge­führt, als sinn­voll wä­re.

Eva­lua­tio­nen sind si­cher­lich in man­chen Fäl­len not­wen­dig. Da­zu gibt es ei­ne aus­führ­li­che Li­te­ra­tur. Eva­lua­tio­nen er­rei­chen je­doch die be­haup­te­ten Zie­le ei­ner Ver­bes­se­rung der Leis­tung häu­fig nicht. Sie kön­nen so­gar zu ei­ner Ver­schlech­te­rung füh­ren. Sie kön­nen gu­tes Ma­nage­ment nicht er­set­zen. Eva­lua­tio­nen soll­ten des­halb auf ein we­sent­lich ge­rin­ge­res Mass re­du­ziert wer­den.

Eva­lua­tio­nen ver­zer­ren An­rei­ze

Eva­lua­tio­nen ver­än­dern das Ver­hal­ten der be­trof­fe­nen Per­so­nen in sys­te­ma­ti­scher und un­be­ab­sich­tig­ter Wei­se. Sie lö­sen un­er­wünsch­te Ne­ben­wir­kun­gen aus, auch wenn sie noch so sorg­fäl­tig durch­ge­führt wer­den. Für ei­ne qua­li­fi­zier­te Tä­tig­keit las­sen sich nicht al­le re­le­van­ten Aspek­te im Vor­hin­ein de­fi­nie­ren und im Nach­hin­ein mes­sen. Ei­ne Eva­lua­ti­on nach vor­de­fi­nier­ten, «ob­jek­ti­ven» Kri­te­ri­en zwingt die Eva­lu­ier­ten, sich aus­schliess­lich nach die­sen Kri­te­ri­en zu rich­ten und al­les an­de­re zu ver­nach­läs­si­gen. Sie ver­hin­dert dar­über hin­aus die not­wen­di­ge ra­sche An­pas­sung an neue Ge­ge­ben­hei­ten.

Die­se Pro­ble­me sind zwar wohl­be­kannt, aus ih­nen wer­den aber häu­fig die fal­schen Schlüs­se ge­zo­gen. Es wird näm­lich ver­sucht, die von den Be­trof­fe­nen ver­nach­läs­sig­ten Aspek­te eben­falls quan­ti­ta­tiv zu er­fas­sen. Im Er­geb­nis kommt es zu ei­nem dau­ern­den Wett­lauf zwi­schen den Eva­lu­ier­ten und den Eva­lu­ie­rern. Die Fol­ge sind im­mer auf­wen­di­ge­re Eva­lua­ti­ons­pro­zes­se, die den Be­schäf­tig­ten im­mer we­ni­ger Zeit für ih­re ei­gent­li­chen Auf­ga­ben üb­rig las­sen. Die gan­ze Auf­merk­sam­keit wird auf die Er­fül­lung der fest­ge­leg­ten Kri­te­ri­en ge­rich­tet, hin­ge­gen wird nicht mehr be­rück­sich­tigt, wel­che Ar­beit für die Or­ga­ni­sa­ti­on sinn­voll ist.

Die mit der Eva­lua­ti­on ein­her­ge­hen­de Beur­tei­lung der Leis­tung be­ein­flusst die Ar­beits­mo­ti­va­ti­on ne­ga­tiv, wenn ei­ne sol­che Be­wer­tung von den Be­trof­fe­nen als kon­trol­lie­rend emp­fun­den wird. Es tritt ein Ver­d­rän- gungs­ef­fekt auf, wo­nach die in­trin­si­sche Ar­beits­mo­ti­va­ti­on ab­nimmt und die ex­trin­sisch be­stimm­ten An­rei­ze an Ge­wicht ge­win­nen. Sinn und Qua­li­tät der Ar­beit wer­den da­mit be­ein­träch­tigt. Ge­ra­de krea­ti­ve Ar­beit, die in der Schweiz in der Zu­kunft noch viel wich­ti­ger als heu­te wer­den wird, ist in ho­hem Mass auf in­trin­si­sche Mo­ti­va­ti­on an­ge­wie­sen. Sie darf des­halb nicht ver­drängt wer­den, wenn die Schwei­zer Wirt­schaft in der Zu­kunft kon­kur­renz­fä­hig blei­ben soll.

Wenn ein In­di­ka­tor sehr wich­tig wird, ent­steht ein star­ker An­reiz, ihn zu den ei­ge­nen Guns­ten zu ma­ni­pu­lie­ren. Schul­lei­tun­gen et­wa kön­nen die Beur­tei­lung ih­rer Schu­le be­ein­flus­sen, in­dem sie die Schü­ler auf die Ex­amens­auf­ga­ben hin trim­men, schlech­te Schü­ler un­ter fin-

Fixlöh­ne er­lau­ben es den Mit­ar­bei­ten­den, sich auf ih­re ei­gent­li­che Ar­beit zu kon­zen­trie­ren.

gier­ten Vor­wän­den von den Tests aus­schlies­sen und da­mit die Er­geb­nis­se ih­rer Schu­le künst­lich ver­bes­sern.

Man­che Ma­na­ger kön­nen die Leis­tungs­in­di­ka­to­ren be­ein­flus­sen, wenn ihr Ein­kom­men da­von ab­hän­gig ist. Sie ver­fü­gen über das not­wen­di­ge Wis­sen und die Macht, leicht zu er­fül­len­de Leis­tungs­kri­te­ri­en fest­zu­le­gen, selbst wenn da­durch dem Un­ter­neh­men ge­scha­det wird.

Ein be­rühm­ter Fall ist der deut­sche Spit­zen­ma­na­ger Tho­mas Mid­del­hoff, der den Han­dels- und Tou­ris­tik­kon­zern Ar­can­dor an die Wand ge­fah­ren hat, sich je­doch gleich­zei­tig mehr als zwei Mil­lio­nen Eu­ro zu­schan­zen konn­te, weil er ver­mut­lich die Kri­te­ri­en selbst fest­le­gen konn­te. Die nach wie vor vor­herr­schen­de Ver­knüp­fung von Lohn mit vor­her fest­ge­leg­ten – aber ma­ni­pu­lier­ba­ren – Leis­tungs­kri­te­ri­en ist we­sent­lich für die heu­ti­gen Ge­halts­ex­plo­sio­nen ver­ant­wort­lich.

All den­je­ni­gen, die sich ge­gen schäd­li­che Eva­lua­ti­on weh­ren, wird vor­ge­wor­fen, sie hät­ten Angst vor dem Er­geb­nis. Da die Er­fül­lung der Kri­te­ri­en un­mit­tel­bar lohn­re­le­vant ist, müs­sen sie sich wi­der bes­se­re Ein­sicht an der Eva­lua­ti­on be­tei­li­gen. Da­mit wird ein Ein­ver­ständ­nis vor­ge­täuscht, das in Wirk­lich­keit nicht vor­han­den ist.

Über­schätz­ter Nut­zen von Eva­lua­tio­nen

Eva­lua­tio­nen ha­ben nicht nur ver­steck­te, meist über­se­he­ne Kos­ten. Viel­mehr wird auch ihr Nut­zen zu hoch ver­an­schlagt. Die durch die Eva­lua­ti­on ge­won­ne­nen In­for­ma­tio­nen tra­gen oft we­nig da­zu bei, die Ent­schei­dun­gen zu ver­bes­sern. Fast im­mer ist den Vor­ge­setz­ten wohl­be­kannt, wie gut die Leis­tung ei­ner Ab­tei­lung in ei­ner Fir­ma ist. Man weiss, wer be­son­ders gut und wer be­son­ders schlecht ar­bei­tet. Da­zu ist ei­ne auf­wen­di­ge Eva­lua­ti­on un­nö­tig. Sie dient bes­ten­falls ent­schei­dungs­schwa­chen Ma­na­gern da­zu, die Ver­ant­wor­tung auf schein­bar «ob­jek­ti­ve» Fak­to­ren ab­zu­schie­ben.

Bei Eva­lua­tio­nen von In­sti­tu­tio­nen soll das be­ste­hen­de Leis­tungs­ni­veau er­fasst wer­den. Es bleibt je­doch völ­lig of­fen, was dar­aus zu schlies­sen ist. Soll­ten den für schlecht be­fun­de­nen In­sti­tu­tio­nen und Per­so­nen die Mit­tel ge­kürzt wer­den? Oder soll­ten ih­nen zu­sätz­li­che Mit­tel be­wil­ligt wer­den, da­mit sie ih­re Qua­li­tät er­hö­hen kön­nen? Soll­ten um­ge­kehrt den für gut be­fun­de­nen In­sti­tu­tio­nen und Be­schäf­tig­ten die Mit­tel ge­kürzt wer­den, weil sie oh­ne­hin er­folg­reich sind? Ent­schei­dend ist der mar­gi­na­le Ef­fekt ei­ner Än­de­rung der Mit­tel. Ge­ra­de die­ser Aspekt wird durch ei­ne Eva­lua­ti­on nicht er­fasst.

Al­ter­na­ti­ven zu Eva­lua­tio­nen

Bei al­ler Frag­wür­dig­keit von Eva­lua­tio­nen könn­te ar­gu­men­tiert wer­den, dass es kei­ne Al­ter­na­ti­ven ge­be. Sie exis­tie­ren je­doch. Die heu­te üb­lich ge­wor­de­ne nach­träg­li­che Eva­lua­ti­on der Leis­tung von Be­schäf­tig­ten lässt sich zu ei­nem gu­ten Teil um­ge­hen, wenn die­se sorg­fäl­tig aus­ge­le­sen wer­den. Die­se Stra­te­gie setzt die Res­sour­cen zu­kunfts­ori­en­tiert ein. Vor al­lem muss ab­ge­klärt wer­den, wel­ches Po­ten­zi­al für die Zu­kunft zu er­war­ten ist. Ist ei­ne Per­son ein­mal aus­ge­wählt, soll­te ihr ver­traut wer­den. Des­halb sind Ein­stel­lungs­ver­fah­ren das wich­tigs­te Ge­schäft je­der In­sti­tu­ti­on und je­des Un­ter­neh­mens. Auf­grund der sorg­fäl­ti­gen Aus­le­se kann er­war­tet wer­den, dass die aus­ge­wähl­te Per­son die er­war­te­ten Leis­tun­gen auch oh­ne die Knu­te stän­di­ger Eva­lua­tio­nen er­bringt. Man soll­te sie in Ru­he ar­bei­ten las­sen.

Da­bei ist durch­aus mit ei­ni­gen Un­ter­schie­den zu rech­nen. Ei­ni­ge wer­den in ih­rer Leis­tung nach­las­sen, an­de­re hin­ge­gen wer­den durch den ge­währ­ten Frei­raum be­flü­gelt und zu Spit­zen­leis­tun­gen mo­ti­viert. In der Wirt­schaft soll­ten Letz­te­re ge­för­dert wer­den. Un­wil­li­ge und Ver­sa­ger müs­sen als not­wen­di­ges Übel be­trach­tet wer­den, da­mit ein Un­ter­neh­men oder ei­ne Or­ga­ni­sa­ti­on als Gan­zes Höchst­leis­tun­gen er­brin­gen kann. Vie­le er­folg­rei­che Ma­na­ger wä­ren im der­zei­ti­gen Sys­tem per­ma­nen­ter Eva­lua­tio­nen ver­mut­lich un­ter­ge­gan­gen oder gar an ihm ge­schei­tert.

Ei­ne wei­te­re Al­ter­na­ti­ve zur herr­schen­den «Eva­lui­tis» be­steht im Ver­zicht auf va­ria­ble, so­ge­nann­te Leis­tungs­löh­ne. Fixlöh­ne er­lau­ben es den Mit­ar­bei­ten­den, sich auf ih­re ei­gent­li­che Ar­beit zu kon­zen­trie­ren, statt die von aussen auf­er­leg­ten und oft un­sin­ni­gen Kri­te­ri­en zu er­fül­len.

«Eva­lui­tis» ist zwar ei­ne Krank­heit, sie lässt sich aber über­win­den. Bru­no S. Frey ist Pro­fes­sor für Ver­hal­tens­öko­no­mik an der Uni­ver­si­ty of War­wick, En­g­land.

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