«Wir müs­sen um das Wachs­tum kämp­fen» «Wir müs­sen um das . . .»

Finanz und Wirtschaft - - UNTERNEHMEN - KARL GER­NANDT INTERVIEW: ARNO SCHMO­CKER

VDer Ver­wal­tungs­rats­prä­si­dent und CEO von Küh­ne + Na­gel will den Trans­port­lo­gis­ti­ker agi­ler ma­chen, doch von ei­ner Gross­über­nah­me Ab­stand neh­men

ie­le Jah­re lang glänz­te Küh­ne + Na­gel mit ho­hem Wachs­tum in Um­satz und Ge­winn. Selbst nach der Fi­nanz­kri­se hielt der Trans­lo­gis­tik­kon­zern die Ren­di­te auf dem ein­ge­setz­ten Ka­pi­tal auf ho­hem Ni­veau. Dann kam das ent­täu­schen­de 2012: Der Ge­winn ging fast ein Fünf­tel zu­rück. Doch Karl Ger­nandt, Ver­wal­tungs­rats­prä­si­dent und seit Mai vor­über­ge­hend auch ope­ra­ti­ver Lei­ter des Kon­zerns, ist zu­ver­sicht­lich, dass Küh­ne + Na­gel «zur al­ten Stär­ke zu­rück­fin­det». Mit ei­ner Ver­schlan­kung der Struk­tu­ren will er das Un­ter­neh­men agi­ler ma­chen.

Herr Ger­nandt, Trans­port­lo­gis­tik ist am Puls der Welt­wirt­schaft. Wie rasch schlägt er der­zeit?

Der Puls schlägt nicht ra­scher oder lang­sa­mer als 2012 und 2011, aber an an­de­rer Stel­le und in sei­ner Dy­na­mik we­ni­ger kal­ku­lier­bar als frü­her. Wir müs­sen mehr kämp­fen, um den Puls in der­sel­ben Ge­schwin­dig­keit zu hal­ten. Gan­ze Sek­to­ren sind seit 2008 we­gen Fi­nan­zie­rungs­pro­ble­men plötz­lich weg­ge­fal­len oder ha­ben ihr ge­sam­tes Pro­duk­ti­ons­und Ab­satz­netz an­ders aus­rich­ten müs­sen. Un­se­re Auf­ga­be als Lo­gis­ti­ker ist es, sol­che Ent­wick­lun­gen in den Bran­chen und den Re­gio­nen früh­zei­tig zu er­ken­nen und ent­spre­chen­de Initia­ti­ven zu er­grei­fen. Es ist nicht mehr selbst­ver­ständ­lich, dass je­der An­bie­ter von ei­nem wach­sen­den Han­del in je­der Welt­re­gi­on pro­fi­tiert wie in den fünf­zehn Jah­ren vor der Fi­nanz­kri­se.

Was zei­gen die Wa­ren­strö­me der­zeit an?

Über­ra­schend er­freu­lich lau­fen die Transpa­zi­fik- und die Trans­at­lan­ti­k­rou­ten von und in die USA. Gut ent­wi­ckelt sich auch Latein­ame­ri­ka. Dort pro­fi­tie­ren wir als

Un­se­re Stra­te­gie ist nur dann er­folg­reich, wenn wir mit ei­nem schlan­ke­ren Ap­pa­rat wach­sen.

Lo­gis­tik­un­ter­neh­men von ei­ner wach­sen­den Mit­tel­schicht in markt­wirt­schaft­lich aus­ge­rich­te­ten Län­dern wie Bra­si­li­en und Chi­le. Höchst pro­ble­ma­tisch sind hin­ge­gen die me­di­ter­ra­nen Län­der, in­klu­si­ve Frank­reichs. Aus­ge­rech­net in der be­son­ders kauf­freu­di­gen Grup­pe der bis zu 35-Jäh­ri­gen ist die Ar­beits­lo­sig­keit über­durch­schnitt­lich hoch.

Und Asi­en?

Hat Licht und Schat­ten. Der Ver­kehr von und nach Eu­ro­pa be­wegt sich in Rich­tung Sta­gna­ti­on. Die neue Re­gie­rung in Chi­na pro­pa­giert ganz klar das Wachs­tum von in­nen. Da­her ist der Han­del von ei­ner Re­gi­on im Land zur an­de­ren viel be­deu­ten­der ge­wor­den. Der In­traA­si­en-Han­del wird zu ei­ner be­son­de­ren Her­aus­for­de­rung für uns eu­ro­päi­sche Lo­gis­ti­ker.

Ein Trans­port­lo­gis­ti­ker muss al­so die Fä­hig­keit ent­wi­ckeln, sich an die­se ver­än­der­ten Wa­ren­strö­me mög­lichst rasch an­zu­pas­sen?

Ge­nau. Wir müs­sen Küh­ne + Na­gel auch in der Ent­schei­dungs- und Kom­mu­ni­ka­ti­ons­struk­tur an die­se Ve­rän­de­run­gen an­pas­sen. Nicht mehr die Zen­tra­le in Schin­del­legi weiss am bes­ten, wo es lang­geht, son­dern es sind be­son­ders die Re­gio­nal- und Län­der­ver­ant­wort­li­chen. Wir stär­ken die Ma­nage­ment­fä­hig­kei­ten in un­se­ren Re­gio­nen. Die­ser Pro­zess ist un­glaub­lich span­nend, und ich hof­fe, dass wir fle­xi­bel und dy­na­misch ge­nug sind, es bes­ser als an­de­re zu tun.

Aber hat die Grün­dung neu­er re­gio­na­ler Struk­tu­ren nicht hö­he­re Kos­ten zur Fol­ge?

Die ho­hen Struk­tur­kos­ten sind ei­ne Her­aus­for­de­rung für die ge­sam­te Bran­che. Wir ha­ben uns ent­schlos­sen, an ei­ni­gen Stel­len des Glo­bus in Markt­nä­he zu in­ves­tie­ren und an­dern­orts die Struk­tu­ren zu ver­schlan­ken. Un­ter dem Strich wird da­durch ei­ne ge­rin­ge­re Kos­ten­be­las­tung ent­ste­hen.

Spre­chen Sie jetzt vom 2012 lan­cier­ten Ef­fi­zi­enz­pro­gramm Fit for Suc­cess?

Rich­tig. Wir ha­ben uns ge­sagt, un­se­re Stra­te­gie ist nur dann wirk­lich er­folg­reich, wenn wir mit ei­nem schlan­ke­ren und agi­le­ren Ap­pa­rat wach­sen. Ziel ist, 60 Mio. Fr. Er­geb­nis­bei­trag pro Jahr her­aus­zu­ho­len. Das sind rund 10% un­se­res Ge­samt­ge­winns. Ge­ge­be­ne Ent­wick­lun­gen wie all­ge­mei­ne Lohn­er­hö­hun­gen müs­sen kom­pen­siert wer­den.

Was be­deu­tet das für den Per­so­nal­be­stand im Kon­zern?

Ins­ge­samt wer­den wir am En­de nicht viel we­ni­ger Per­so­nal be­schäf­ti­gen. In der Kon­trakt­lo­gis­tik wer­den wir ent­spre­chend dem Ge­schäfts­vo­lu­men eher mehr Mit­ar­bei­ter ha­ben, wäh­rend wir ge­ne­rell in Eu­ro­pa und teil­wei­se im Ver­kauf Stel­len ab­bau­en. Es klingt wi­der­sprüch­lich, nä­her an den Markt zu ge­hen und gleich­zei­tig im Ver­kauf zu re­du­zie­ren. Doch wir bau­en auf Ver­kaufs­per­so­nal mit spe­zi­fi­schen Bran­chen- und Pro­dukt­kennt­nis­sen.

Wie gross ist die Ge­fahr, dass die 60 Mio. Fr. Ein­spa­run­gen vom Wett­be­werb und von nied­ri­ge­ren Mar­gen zu­nich­te­ge­macht wer­den?

Das wird zum Teil lei­der der Fall sein. Aber war­ten wir die Ent­wick­lung ab.

Wie sieht es denn in den ein­zel­nen Spar­ten der­zeit aus?

In der See­fracht er­le­ben wir ei­nen bra­chia­len Preis­druck. Die Fracht­ra­ten der Ree­de­rei­en sind so nied­rig wie noch nie. Je klei­ner die Ra­te, des­to ge­rin­ger die Chan­ce für uns, ei­ne Mar­ge zu ver­die­nen. Von den ins­ge­samt 634 Mio. Fr. Be­triebs­er­geb­nis im ver­gan­ge­nen Jahr stam­men zwei Drit­tel aus der See­fracht. Wenn die­se Spar­te schwä­cheln wür­de, dann hät­ten wir wirk­lich ein Pro­blem. Wir kön­nen als Lo­gis­ti­ker je­doch nichts dar­an än­dern, dass zu viel Schiffs­ka­pa­zi­tät auf dem Markt an­ge­bo­ten wird. Es herrscht ein har­ter Ver­drän­gungs­wett­be­werb.

Ein ve­ri­ta­bles Sor­gen­kind ist der Be­reich Land­ver­kehr. Ein Ge­schäft, das seit fünf Jah­ren Ver­lust macht, passt nicht zu Küh­ne + Na­gel. Was tun Sie?

Das wird pas­send ge­macht. Mit al­ler Be­schei­den­heit ei­nes Spätan­kömm­lings glau­be ich, dass wir uns frü­her zu sehr auf das na­tio­na­le Stück­gut­ge­schäft kon­zen­triert ha­ben. Da­mit lässt sich nur schwer Geld ver­die­nen. Wir wer­den die­ses de­fi­zi­tä­re Ge­schäft run­ter­fah­ren. Im Ge­gen­zug wer­den wir den An­teil des in­ter­na­tio­na­len Ver­kehrs aus­bau­en und uns auf Kom­plett­la­dun­gen kon­zen­trie­ren. So kön­nen wir un­se­re Grös­se und un­ser in­ter­na­tio­na­les Netz­werk aus­spie­len. Im lau­fen­den Jahr wird es im Land­ver­kehrs­be­reich Ver­bes­se­run­gen, aber noch kei­ne schwar­zen Zah­len ge­ben.

War­um den Be­reich nicht auf­ge­ben?

Wir ste­hen zu die­sem Ge­schäfts­be­reich, weil wir auf die­se Wei­se noch nä­her am Kun­den sind und ihn bes­ser ver­ste­hen ler­nen. Wenn wir uns als ein glo­bal in­te­grier­ter Lo­gis­ti­k­an­bie­ter po­si­tio­nie­ren wol­len, müs­sen wir auch Pro­duk­te ha­ben, die zwar un­ter­neh­me­risch we­ni­ger at­trak­tiv als die See­fracht, aber für die Kun­den­bin­dung wich­tig sind. Wenn es al­lein um Re­turn on In­vest­ment gin­ge, müss­ten wir nur noch See­fracht be­trei­ben, das ist un­ser Kö­nigs­pro­dukt. Doch dann wä­ren wir in ei­ner un­ge­sun­den Wei­se ab­hän­gig von ei­ner Spar­te.

Auch in der Kon­trakt­lo­gis­tik glänzt Küh­ne + Na­gel nicht be­son­ders.

Ganz so schlimm ist es aber auch nicht – wir sind viel­leicht zu rasch ge­wach­sen. Die Mar­ge wur­de im­mer ge­rin­ger. Nun

Der grösste Wett­be­wer­ber ist in der Tat nicht DHL, son­dern es sind die vie­len klei­nen «Lo­kal­hel­den».

ha­ben wir die An­zahl Län­der, die wir be­ar­bei­ten, um 20% re­du­ziert. Durch das Ver­mei­den von un­ren­ta­blem Ge­schäft wird die Kon­trakt­lo­gis­tik die­ses Jahr deut­lich mehr als 2012 zum Ge­samt­er­geb­nis bei­tra­gen. Die Mass­nah­men grei­fen, das ist er­freu­lich.

Bleibt noch die Luft­fracht. Hat Küh­ne + Na­gel dort ähn­li­che Pro­ble­me wie Pa­nal­pi­na?

Im Ge­gen­teil, die Luft­fracht liegt über un­se­ren Er­war­tun­gen. Der Ge­samt­markt schrumpft, wir aber wach­sen sehr gut. Of­fen­sicht­lich set­zen wir auf die rich­ti­gen Pro­duk­te, zum Bei­spiel den Be­reich der Frisch­wa­ren.

An ei­nem Vor­trag vor der Schwei­ze­ri­schame­ri­ka­ni­schen Han­dels­kam­mer ha­ben Sie et­was Er­staun­li­ches ge­sagt. Kun­den­ori­en­tie­rung und Pro­fi­ta­bi­li­tät sei­en bis­lang kei­ne Stär­ke der Bran­che ge­we­sen. Wie das?

Ich hat­te dies vor al­lem im Ver­gleich zu an­de­ren Di­enst­leis­tungs­bran­chen for­mu­liert. Wir sind durch die Glo­ba­li­sie­rung der Märk­te oh­ne Zwei­fel be­güns­tigt wor­den. Das Ge­schäft wuchs mit dem Wachs­tum der Kun­den. Was die Pro­fi­ta­bi­li­tät be­trifft: Ge­mes­sen am Um­satz ge­hö­ren wir nicht zu den hoch­mar­gi­gen Bran­chen. Das wol­len wir ver­bes­sern und set­zen auf in­te­grier­te Lo­gis­tik­lö­sun­gen, mit de­nen wir uns dif­fe­ren­zie­ren kön­nen.

Die Bran­che wird tra­di­tio­nell für Vo­lu­men und Ge­wicht be­zahlt. Bei­des schrumpft, et­wa im Tech­no­lo­gie­be­reich. Wie ge­hen Sie die­ses Pro­blem an?

Heu­te fin­den in ei­nem Fracht­con­tai­ner viel­leicht fünf­mal so vie­le Fern­se­her Platz wie frü­her, und statt Lap­tops trans­por­tie-

Der neue CEO muss un­se­re Kul­tur ken­nen, aber auch ge­nü­gend fri­sche Ide­en für ei­nen Auf­bruch ein­brin­gen.

ren wir klei­ne­re und leich­te­re Ta­blets. Pro­fi­ta­bi­li­tät rückt al­so in den Vor­der­grund, und da ge­hört auch ein «un­ter­neh­me­ri­sches Nein» bei ren­di­te­schwa­chen Aus­schrei­bun­gen da­zu. In der Au­to­mo­bil­in­dus­trie ha­ben ein­zel­ne Kun­den an­ge­fan­gen, mit elek­tro­ni­schen Auk­tio­nen Lo­gis­tik ein­zu­kau­fen. Bei sol­chen Bie­ter­ge­fech­ten ma­chen wir nicht mit, selbst wenn es ein sehr at­trak­ti­ver Kun­de ist. Un­se­re Bran­che hat jah­re­lang vie­les leicht rich­tig ma­chen kön­nen. Heu­te kann man vie­les sehr leicht falsch ma­chen.

Küh­ne + Na­gel muss fle­xi­bler wer­den. Ge­reicht dem Kon­zern da nicht die Grös­se zum Nach­teil? Der grösste Wett­be­wer­ber ist in der Tat nicht DHL, son­dern die vie­len klei­nen «Lo­kal­hel­den». Wenn wir uns mit den an­de­ren Gros­sen ver­glei­chen, sind wir stolz dar­auf, dass wir in vie­len Be­rei­chen ef­fi­zi­en­ter sind. Un­se­re be­ste­hen­den Pro­zes­se be­herr­schen wir. Doch mit 60 000 bis 70 000 Mit­ar­bei­tern gibt es im­mer Dou­blet­ten und Rou­ti­ne, un­ter de­nen die Agi­li­tät lei­det. Mit Fit for Suc­cess möch­ten wir wie­der agi­ler wer­den.

Küh­ne + Na­gel sucht der­zeit ei­nen CEO. Soll­te er mit Blick auf die vie­len Ve­rän­de­run­gen in der Bran­che nicht eher von aussen kom­men?

Dass ei­ne so gros­se und tra­di­tio­nel­le Fir­ma so er­folgs­hung­rig ist, ha­be ich an­ders­wo nicht ge­spürt.

In ei­nem Tra­di­ti­ons­un­ter­neh­men wie Küh­ne + Na­gel muss man aus­ba­lan­cie­ren zwi­schen der Ak­zep­tanz ei­nes lang­jäh­ri­gen in­ter­nen Ma­na­gers, der die Kul­tur kennt und ver­in­ner­licht hat, und be­fruch­ten­den Ide­en, die ein Ex­ter­ner in das Un­ter­neh­men ein­brin­gen könn­te. Wenn ei­nes von bei­den fehlt, ist es sub­op­ti­mal. Küh­ne + Na­gel wur­de wäh­rend rund 120 Jah­ren von drei Ge­ne­ra­tio­nen der Fa­mi­lie Küh­ne ge­führt. Die zen­tra­le Fra­ge lau­tet: Wie ge­lingt es uns, das sta­bi­li­sie­ren­de Fa­mi­li­en­ge­prä­ge zu er­hal­ten, aber gleich­zei­tig den Hun­ger nach neu­en Trends und vi­fen Ent­wick­lun­gen ins Un­ter­neh­men zu brin­gen? In den ver­gan­ge­nen fünf Jah­ren ha­ben wir ei­ni­ge Kol­le­gen von aussen in die Kon­zern­lei­tung ge­holt und gleich­zei­tig dar­auf ge­ach­tet, die Kern­kom­pe­tenz der Fir­ma in den Haupt­spar­ten See­fracht und Luft­fracht von in­nen zu er­hal­ten.

Der CEO nur noch als letz­tes Puz­zle­teil? Ja, er muss die Kul­tur von Küh­ne + Na­gel ken­nen, aber gleich­zei­tig ge­nü­gend fri­sche Ide­en für ei­nen Auf­bruch ein­brin­gen. Es ist ei­ne ganz span­nen­de Auf­ga­be für ei­nen Ver­wal­tungs­rat, ei­nen sol­chen ent­schei­den­den Schritt mit­zu­be­glei­ten. Es stört mich, dass ei­ne sol­che Pha­se im Fi­nanz­markt eher als Schwä­che oder Un­si­cher­heit ge­wer­tet wird. Wir emp­fin­den sie als Chan­ce für die Zu­kunft. Wie weit ist die Su­che nach dem CEO fort­ge­schrit­ten? Ich bin zu­frie­den. Wenn die An­kün­di­gung des neu­en Kon­zern­lei­ters spä­ter als Ok­to­ber kommt, könn­ten Sie schrei­ben, wir ha­ben lan­ge be­nö­tigt. Spas­ses­hal­ber lies­se sich sa­gen, Küh­ne + Na­gel ha­be ei­ne neue Fi­lia­le in Basel. Ha­ben die re­la­tiv vie­len Ab­gän­ge von Spit­zen­kräf­ten zum Kon­kur­ren­ten Pa­nal­pi­na Sie ge­är­gert? Durch­aus, aber auf der an­de­ren Sei­te muss man auch sport­lich sein. Ich ha­be lie­ber star­ke Geg­ner im Wett­be­werb als sol­che, die mit pu­rem Ak­tio­nis­mus die Kun­den ver­un­si­chern. In den ver­gan­ge­nen zwei Jah­ren ha­ben uns le­dig­lich rund 30 von 1000 Spit­zen­kräf­ten aus un­ter­schied­li­chen Grün­den ver­las­sen. Da muss sich Küh­ne + Na­gel ge­wiss kei­ne Ge­dan­ken ma­chen, kein at­trak­ti­ver Ar­beit­ge­ber mehr zu sein.

Sie selbst ar­bei­te­ten frü­her für die Deut­sche Bank und wa­ren Eu­ro­pa-Chef des Ze­ment­her­stel­lers Hol­cim. Was ist im Ver­gleich spe­zi­ell an der Un­ter­neh­mens­kul­tur von Küh­ne + Na­gel? Die un­glaub­li­che Er­folgs­ori­en­tie­rung. Dass ei­ne so gros­se und tra­di­tio­nel­le Fir­ma so er­folgs­hung­rig ist, das ha­be ich an­ders­wo nicht ge­spürt. Das liegt auch dar­an, dass Lo­gis­tik ein Nied­rig­mar­gen­ge­schäft ist. Hol­cim ver­bucht 30 bis 35% Ebitda-Mar­ge, wir freu­en uns, wenn wir ei­nen klei­ne­ren Teil des­sen er­rei­chen. Das än­dert die Men­ta­li­tät. Wir lau­fen hoch­tou­riger.

Zu den Aus­sich­ten der Bran­che. 2000 bis 2007 wa­ren die gol­de­nen Jah­re. Ist die­ser Wachs­tums­trend auf län­ge­re Zeit ge­bro­chen? Ja, die­ser Trend ist Ver­gan­gen­heit. Wir wer­den nicht mehr so schnell ein zwei­stel­li­ges Wachs­tum ha­ben, und es wird nicht mehr ei­ne der­art lang an­hal­ten­de Auf­schwung­pha­se ge­ben. Gleich­wohl gibt es Chan­cen, und wir wer­den sie zu nut­zen wis­sen. Ge­mäss Aus­sa­gen ei­nes Fi­nanz­ana­lys­ten ei­ner Gross­bank wer­den 2013 und 2014 «dür­re» Jah­re. Stim­men Sie die­sem Be­fund zu? Für Küh­ne + Na­gel wür­de ich das nicht un­ter­schrei­ben. Im Be­reich See­fracht wer­den 95% des ge­sam­ten Welt­han­dels ab­ge­wi­ckelt. Dort ha­ben wir ei­nen Markt­an­teil un­ter 5%. In der Luft­fracht sind es ge­mes­sen am Um­satz 7%. Wachs­tums­po­ten­zi­al ist al­so da, auch wenn der Markt kaum noch wach­sen wür­de. Wächst Küh­ne + Na­gel rein or­ga­nisch, oder gibt es jetzt mehr Mög­lich­kei­ten als frü­her, an­de­re Trans­port­lo­gis­ti­ker zu über­neh­men? Auf das Ri­si­ko ei­ner Gross­über­nah­me ver­zich­ten wir. Die an­schlies­sen­de In­te­gra­ti­on hat im Di­enst­leis­tungs­be­reich in den meis­ten Fäl­len nicht funk­tio­niert. Wir zie­hen es vor, ge­zielt klei­ne­re Un­ter­neh­men mit be­son­de­rem Know-how zu kau­fen.

Küh­ne + Na­gel ver­fügt über mehr als 1 Mrd. Fr. Net­to­li­qui­di­tät. Was ge­den­ken Sie da­mit zu tun? Die na­he­lie­gen­de und ehr­li­che Ant­wort lau­tet, wir hal­ten so viel, da­mit wir an die Ak­tio­nä­re et­was aus­schüt­ten kön­nen und weil wir ei­nen Si­cher­heits­puf­fer ha­ben wol­len. Aber wenn Sie wei­ter nach­fra­gen, reicht die­se Ant­wort wahr­schein­lich nicht, zu­mal wir ei­nen so ho­hen frei­en Cash­flow ha­ben, dass sich die Net­to­li­qui­di­tät je­des Jahr er­höht.

War­um nicht mehr an die Ak­tio­nä­re aus­schüt­ten? Un­se­re Aus­schüt­tungs­quo­te ist in den ver­gan­ge­nen fünf Jah­ren in der Ten­denz ge­stie­gen und ist be­reits sehr hoch, im ver­gan­ge­nen Jahr über 80%.

Wie prä­sen­tie­ren Sie Küh­ne + Na­gel als Un­ter­neh­men und als Ak­tie vor In­ves­to­ren? Das Un­ter­neh­men steht für ei­ne gros­se In­no­va­ti­ons­kraft. Die IT zählt zu den bes­ten der Bran­che. Da­zu kommt un­ser we-

Dank un­se­rem Ge­schäfts­mo­dell sind wir nie Ge­fan­ge­ner, son­dern kön­nen uns selbst be­frei­en.

nig ka­pi­tal­in­ten­si­ves Ge­schäfts­mo­dell, das im Ver­gleich et­wa zur Schwer­in­dus­trie ra­sches Re­agie­ren in der Kri­se er­mög­licht. Wir sind so­mit nie Ge­fan­ge­ner, son­dern kön­nen uns selbst be­frei­en. Das Un­ter­neh­men hat sich ver­pflich­tet, ein or­dent­li­ches or­ga­ni­sches Wachs­tum un­ab­hän­gig von der Markt­ent­wick­lung hin­zu­le­gen. Mit un­se­ren Ak­ti­en hat der In­ves­tor ein glo­ba­les Port­fo­lio, das al­le Tei­le der Welt ab­deckt und die ver­schie­dens­ten Wäh­run­gen aus­ba­lan­ciert. Sie sind ein sta­bi­les In­vest­ment mit ei­ner gu­ten Di­vi­den­den­ren­di­te.

In den zu­rück­lie­gen­den zwölf Mo­na­ten sind die Ak­ti­en aber hin­ter dem Ge­samt­markt zu­rück­ge­blie­ben. Ja, und das är­gert mich. Wir ha­ben lan­ge ge­braucht, um zwei Din­ge zu kor­ri­gie­ren: un­se­re zu op­ti­mis­ti­sche Markt­ein­schät­zung von 2012, da ha­ben wir zu lan­ge ge­war­tet, um zu kor­ri­gie­ren. Und ei­ne ge­wis­se Läh­mung nach dem aus­ser­ge­wöhn­li­chen Schock der Kar­tell­bus­sen 2011 und 2012. Doch die ers­ten fünf Mo­na­te im lau­fen­den Jahr stim­men mich zu­ver­sicht­lich, dass wir zur al­ten Stär­ke zu­rück­fin­den.

«Mit un­se­ren Ak­ti­en hat der In­ves­tor ein glo­ba­les Port­fo­lio», sagt Karl Ger­nandt von K+N.

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