Zur Person

Finanz und Wirtschaft - - UNTERNEHMEN - IN­TER­VIEW: MAR­TIN LÜSCHER

die­se Zen­tren auch in Zu­kunft funk­tio­nie­ren. Auf der Land­sei­te wach­sen wir we­gen der stei­gen­den Be­deu­tung als Pend­ler­dreh­schei­be im Nor­den Zü­richs über­pro­por­tio­nal. Hier wer­den wir si­cher die Flä­che er­wei­tern. Die­se Pro­jek­te sind aber noch nicht ent­schei­dungs­reif. Zu­nächst rea­li­sie­ren wir The Cir­cle. Der 43-jäh­ri­ge Ste­phan Wid­rig ist seit 2015 CEO des Flug­ha­fens Zü­rich. Zu­vor war er für das Kom­merz­ge­schäft so­wie das Im­mo­bi­li­en­port­fo­lio ver­ant­wort­lich und seit 2008 Mit­glied der Ge­schäfts­lei­tung. In den Vor­jah­ren ar­bei­te­te er als Kom­merz- so­wie Fi­nanz­chef am Flug­ha­fen Ban­ga­lo­re in In­di­en, der vom Flug­ha­fen Zü­rich be­trie­ben wur­de. Er be­gann sei­ne Kar­rie­re 1999, noch vor der Pri­va­ti­sie­rung beim Flug­ha­fen. Da­vor ar­bei­te­te er für zwei Jah­re in der Be­ra­tung bei Ar­thur An­der­son. An der Uni­ver­si­tät St. Gal­len stu­dier­te er Staats- und Wirt­schafts­wis­sen­schaf­ten. Ste­phan Wid­rig ist ver­hei­ra­tet und hat drei Kin­der.

«In­ter­na­tio­nal ste­hen der­zeit Pro­jek­te in Bra­si­li­en und Niz­za im Vor­der­grund.»

Das Bun­des­ge­richt hat in sechs Pi­lot­fäl­len letzt­in­stanz­lich wich­ti­ge Grund­satz­fra­gen ge­klärt, was in Be­zug auf Lärment­schä­di­gung gilt. Da­bei wur­den im Grund­satz al­le un­se­re An­nah­men be­stä­tigt. Ich er­war­te des­halb kei­ne we­sent­li­chen An­pas­sun­gen bei un­se­ren Rück­stel­lun­gen. Haupt­ziel un­se­res in­ter­na­tio­na­len Ge­schäfts ist die Wert­stei­ge­rung der In­ves­ti­tio­nen durch den Ein­satz un­se­res Know­how, be­son­ders über Ma­nage­ment­ver­trä­ge. Wir sind nur dort in­ves­tiert, wo wir auch ei­ne ak­ti­ve Rol­le wahr­neh­men kön­nen. Das war in Ban­ga­lo­re nach Ablauf des Ma­nage­ment­ver­trags nicht mehr der Fall. Zu­dem ist es sinn­voll, ei­nen Teil der im Aus­land ge­ne­rier­ten Wert­stei­ge­rung zu rea­li­sie­ren. In­di­en ist ein gu­tes Bei­spiel die­ser Stra­te­gie. In Ban­ga­lo­re ha­ben wir zu ei­nem frü­hen Zeit­punkt die Kon­zes­si­on mit ei­nem Kon­sor­ti­um über­nom­men, wa­ren im­mer in der Ma­nage­ment­rol­le und kön­nen jetzt zu ei­nem Viel­fa­chen des Ein­stiegs­prei­ses ver­kau­fen. Wich­ti­ger als der Ge­winn­bei­trag ist die Ren­ta­bi­li­tät. Dar­um ge­hö­ren wir nicht zu den Meist­bie­ten­den und ge­hen nur dann Be­tei­li­gun­gen ein, wenn die Kon­di­tio­nen auch ver­nünf­tig sind. Wir sind nicht un­ter Druck, mög­lichst schnell in­ter­na­tio­nal zu wach­sen. Wir hal­ten aber an die­ser Stra­te­gie fest, weil das Wachs­tum in Zü­rich be­grenzt ist. Zu­dem ist der Ge­winn­bei­trag be­son­ders von In­di­en über die Jah­re be­trach­tet nicht un­er­heb­lich ge­we­sen. Nein. Es ist we­ni­ger der Kan­ton, der uns dis­zi­pli­niert, son­dern der An­spruch, nur dann zu in­ves­tie­ren, wenn Wert­schöp­fung für al­le Ak­tio­nä­re si­cher­ge­stellt ist. Wir spü­ren kei­nen Zeit­druck. Es ist dar­um bes­ser, lang­sam, da­für ste­tig zu wach­sen, als auf Teu­fel komm raus zu gros­se Ri­si­ken ein­zu­ge­hen. Es hat im­mer we­ni­ger Spiel­raum, um mit un­vor­her­ge­se­he­nen Än­de­run­gen um­zu­ge­hen. Je we­ni­ger Spiel­raum, des­to mehr ent­ste­hen Ver­spä­tun­gen, bei­spiels­wei­se bei be­stimm­ten Wind­la­gen, Ver­spä­tun­gen im über­ge­ord­ne­ten Luft­fahrt­sys­tem oder tech­ni­schen Vor­fäl­len.

«Der Flug­be­trieb hat im­mer we­ni­ger Spiel­raum, um mit un­vor­her­ge­se­he­nen Än­de­run­gen um­zu­ge­hen.»

Es braucht vie­le klei­ne Mass­nah­men, die den Be­trieb sta­bi­li­sie­ren und si­cher­stel­len, da­mit wir wie­der an Red­un­danz zu­rück­ge­win­nen. Da ist die Ent­flech­tung von An- und Ab­flug­rou­ten ein gu­tes Bei­spiel für ei­ne sol­che Mass­nah­me. An­de­re Mass­nah­men sind Schnellab­roll­we­ge, die uns vom Bun­des­amt für Zi­vil­luft­fahrt vor kur­zem ge­neh­migt wur­den. Die­se er­lau­ben uns bei­spiels­wei­se ei­ne bis zwei Be­we­gun­gen mehr pro St­un­de zu­sätz­lich in der Spit­zen­zeit.

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