Tho­mas Schmid­hei­ny

Nach fünf Jahr­zehn­ten tritt Tho­mas Schmid­hei­ny ab. Nur mit der Ak­ti­en­kurs­ent­wick­lung nach der Fu­si­on ist er un­zu­frie­den. Er will An­ker­ak­tio­när blei­ben.

Finanz und Wirtschaft - - VORDERSEITE - AR­NO SCHMOCKER

Der Ze­ment­ba­ron ist aus dem VR von La­far­geHol­cim aus­ge­tre­ten. Mit dem Ak­ti­en­kurs ist er noch nicht zu­frie­den.

Sein Platz bleibt nach 43 Jah­ren leer. Ver­gan­ge­ne Wo­che ist Tho­mas Schmid­hei­ny aus dem Ver­wal­tungs­rat von La­far­geHol­cim aus­ge­tre­ten. Nach so lan­ger Zeit, dar­un­ter fast zwei Jahr­zehn­ten als Ver­wal­tungs­rats­prä­si­dent und Vor­sit­zen­der der Kon­zern­lei­tung gleich­zei­tig, sieht er sei­nen «Di­enst er­füllt».

Ei­ne gros­se Zä­sur, ein Epo­chen­wech­sel: Zum ers­ten Mal in der über 115-jäh­ri­gen Un­ter­neh­mens­ge­schich­te, die mit der Grün­dung von Hol­der­bank im Aar­gau be­gann, ist kein Schmid­hei­ny mehr in den Füh­rungs­gre­mi­en ver­tre­ten. Doch als Eh­ren­prä­si­dent will der bald 73-Jäh­ri­ge ei­ne Brü­cke zwi­schen Ver­gan­gen­heit und Zu­kunft bil­den und wei­ter­hin ei­nen Aus­tausch mit dem Ka­der pfle­gen, wie er im Ge­spräch ver­si­chert: «Ich wer­de nicht Adieu sa­gen und in die Ka­ri­bik ver­rei­sen.»

Wie aber geht es wei­ter, na­ment­lich mit der Be­tei­li­gung von 11,4% am gröss­ten Bau­stoff­kon­zern der Welt? Ein Blick zu­rück und nach vorn.

Der An­fang

Ein ver­lo­cken­des An­ge­bot: Mit­te der Sieb­zi­ger­jah­re, nach dem ETH-Stu­di­um, könn­te Tho­mas Schmid­hei­ny für den USBau­ma­schi­nen­her­stel­ler Ca­ter­pil­lar den Markt Naher Os­ten auf­bau­en. Doch als On­kel Ernst ei­nen Schlag­an­fall er­lei­det, be­deu­tet ihm sein Va­ter: «Jetzt hast du ei­ne ein­ma­li­ge Chan­ce ein­zu­stei­gen.»

Tho­mas Schmid­hei­ny sagt zu, un­ter der Be­din­gung, selbst­ver­ant­wort­lich ein ope­ra­ti­ves Ge­schäft füh­ren zu dür­fen. So er­hält er die Schwei­zer Ze­ment­pro­duk­ti­on mit sie­ben Ak­ti­en­ge­sell­schaf­ten – und ver­bringt fort­an das ge­sam­te Be­rufs­le­ben im fa­mi­li­en­ei­ge­nen Ze­ment­kon­zern. Mit dem Schwei­zer Ge­schäft hält ihn seinVa­ter Max of­fen­bar nicht aus­ge­las­tet. Der Ju­ni­or­chef wird gleich­zei­tig Ge­ne­ral­se­kre­tär von Kon­zern­lei­tung und Ver­wal­tungs­rat. Ei­ne müh­se­li­ge, aber nütz­li­che Zu­satz­auf­ga­be: «Ich ha­be stun­den­lang Pro­to­kol­le am Wo­che­n­en­de ge­schrie­ben, doch da­bei auch ge­lernt, wie das Un­ter­neh­men funk­tio­niert und die Leu­te ti­cken.»

Die Macht­bal­lung

Tho­mas Schmid­hei­ny bringt das Schwei­zer Ge­schäft vor­wärts und baut sich ei­ne Haus­macht. 1978 über­nimmt er den Vor­sitz der Kon­zern­lei­tung. Da­mals be­schäf­tigt Hol­der­bank 17000 Per­so­nen; nach der Fu­si­on mit La­far­ge soll­ten es 37 Jah­re spä­ter 100 000 wer­den.

1984 tritt Va­ter Max ab. Das weit­ver­zweig­te und ver­schach­tel­te Er­be wird un­ter Tho­mas Schmid­hei­ny und sei­nem jün­ge­ren Bru­der Ste­phan auf­ge­teilt. Weil Tho­mas wäh­rend des Stu­di­ums ein Prak­ti­kum in zwei Hol­der­bank-Fa­b­ri­ken und Ste­phan ei­nes in zwei Eter­nit-Fa­b­ri­ken ab­sol­viert, spielt der Zu­fall mit. Tho­mas er­hält den grös­se­ren und ho­mo­ge­ne­ren Teil des Mil­li­ar­de­ner­bes. Mit knapp 40 Jah­ren über­nimmt er vom Va­ter zu­dem das VR-Prä­si­di­um.

Die Ex­pan­si­on

Das Amt des VR-Prä­si­den­ten soll­te er bis 2003 be­klei­den. Un­ter sei­ner Ägi­de ver­vier­facht sich der Um­satz auf 12,6 Mrd. Fr. Ein Selbst­läu­fer ist es mit­nich­ten. 1984 liegt noch vie­les im Ar­gen. Zwei Län­der­ge­sell­schaf­ten, Li­ba­non und Süd­afri­ka, er­wirt­schaf­ten nicht we­ni­ger als 90% des ge­sam­ten Kon­zern­ge­winns – «ein et­was ge­wag­tes Mo­dell», kom­men­tiert Schmid­hei­ny in sei­ner Ab­schieds­re­de vor Ak­tio­nä­ren. Geo­gra­fi­sche Ex­pan­si­on und Di­ver­si­fi­zie­rung der Ge­winn­quel­len sind in die­ser Si­tua­ti­on kei­ne Schlag­wör­ter, son­dern ein Muss.

Über die Jah­re ak­qui­riert Hol­der­bank in vie­len Län­dern. Dank der schwe­rer ge­wich­te­ten In­ha­ber­ak­ti­en kann das Wachs­tum oh­ne Ver­lust der Stim­men­mehr­heit fi­nan­ziert wer­den. Schmid­hei­ny er­läu­tert da­zu: «Wäh­rend mei­ner lan­gen Kar­rie­re ha­ben wir selbst nur ein paar we­ni­ge Fa­b­ri­ken auf der grü­nen Wie­se ge­baut. Der gros­se Rest wur­de auf­ge­kauft, meist aus Fa­mi­li­en­hand. Un­se­re Stär­ke wa­ren Ge­duld und ei­ne lan­ge Zeit­ach­se.» Be­son­ders in auf­stre­ben­den Schwel­len­län­dern in Latein­ame­ri­ka und spä­ter in Asi­en, in­klu­si­ve In­di­en, si­chert sich der Kon­zern füh­ren­de Po­si­tio­nen. Be­reits 1993 steu­ert Latein­ame­ri­ka 40% zum Ge­samt­ge­winn bei. Auch im ers­ten Quar­tal 2018 ist die Re­gi­on im­mer noch die ren­ta­bels­te.

An­fang der Neun­zi­ger­jah­re fällt in Ost­eu­ro­pa die Mau­er. «Es ging wie im Wil­den Wes­ten zu und her. Al­les muss­te blitz­schnell ge­hen.» Und für et­was Klein­geld ha­be man von der Emp­fangs­da­me ei­nes Un­ter­neh­mens die Lis­te der üb­ri­gen Be­su­cher und In­ter­es­sen­ten be­kom­men. Ge­gen En­de des Jahr­zehnts bie­tet die Asi­en­kri­se Ge­le­gen­heit, in der Re­gi­on be­schleu­nigt vor­an­zu­kom­men. Ins­ge­samt ex­pan­diert Hol­der­bank un­ter Schmid­hei­ny in zwei Dut­zend wei­te­re Län­der. Um die Jahr­tau­send­wen­de strotzt Hol­der­bank vor Kraft, mit Um­satz­ren­di­ten um 8%. Die Zä­sur Im Zu­ge der Ex­pan­si­on wird deut­lich, dass Hol­der­bank ei­nen neu­en, glo­ba­len Na­men braucht. In ei­ni­gen Län­dern wä­re das Un­ter­neh­men un­ter das Bank­ge­setz ge­fal­len. 2001 ent­steht Hol­cim, ei­ne Mé­lan­ge des frü­he­ren Na­mens und der fran­zö­si­schen Vo­ka­bel für Ze­ment, Ci­ment. Im­mer kla­rer wird dem Pa­tron aus­ser­dem, dass die ge­ball­te Macht in sei­nen Hän­den nicht mehr zeit­ge­mäss ist. Er gibt den Vor­sitz der Kon­zern­lei­tung an Mar­kus Aker­mann ab. Zum ers­ten Mal führt ope­ra­tiv kein Schmid­hei­ny das Zep­ter.

Gleich­zei­tig wer­fen En­ga­ge­ments aus­ser­halb Hol­cims im­mer län­ge­re Schat­ten auf das Wir­ken des In­dus­tri­el­len. Die SAir Group, Mut­ter­ge­sell­schaft der Swis­sair, geht in Kon­kurs. Schmid­hei­ny hat­te jah­re­lang als de­ren Vi­ze­prä­si­dent im Cock­pit ge­ses­sen. Doch als ei­ner von we­ni­gen steht er öf­fent­lich Red und Ant­wort. Mit­te 2002 kommt es noch di­cker: Tho­mas Schmid­hei­ny ge­rät un­ter In­si­der-Ver­dacht in Spa­ni­en. Ob­schon er mit ei­ner Bus­se da­von­kommt, weil er sich nicht be­rei­cher­te, er­hält sein Image Krat­zer. Die Ge­richts­fäl­le und die Ge­fahr, dass der Ze­ment­kon­zern und die Ak­tio­nä­re zu Scha­den kom­men, be­schleu­ni­gen ei­nen im Grund­satz be­reits ge­fäll­ten Ent­scheid: Hol­cim von ei­nem pa­tro­nal ge­führ­ten Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men in ei­ne nor­ma­le Pu­bli­kums­ge­sell­schaft um­zu­wan­deln.

Mit der Ein­füh­rung der Ein­heits­ak­tie im Früh­jahr 2003 büsst die Fa­mi­lie die Stim­men­mehr­heit ein. Der An­teil sinkt auf 27%. Die Fa­mi­lie wird zum be­glei­ten­den Ak­tio­när. Tho­mas Schmid­hei­ny über- gibt zu­dem das VR-Prä­si­di­um an Rolf So­iron, bleibt aber im Gre­mi­um. In ei­nem In­ter­view in «Fi­nanz und Wirt­schaft» kom­men­tiert er da­zu: «Es ist si­cher ein Ein­schnitt. Aber ich ha­be sehr früh Ver­ant­wor­tung über­nom­men. Nun kann ich auch als nor­ma­ler Ver­wal­tungs­rat viel be­wir­ken und ein­brin­gen. Mei­ne Fa­mi­lie hat ei­nen gros­sen Teil ih­res Ver­mö­gens in Hol­cim in­ves­tiert. Ich ha­be nicht die Ab­sicht, ein­fach da­von­zu­lau­fen.»

Da­von­lau­fen hät­te Tho­mas Schmid­hei­ny auch spä­ter kön­nen, et­wa in den Boom­jah­ren 2007/08. «Da­mals er­hiel­ten wir zahl­rei­che Be­su­che von Pri­va­teEqui­ty-Per­sön­lich­kei­ten, die uns über­neh­men woll­ten», er­zählt er. 8 Mrd. Fr. wer­den ihm of­fe­riert. Schmid­hei­ny lehnt ab. Zum Ver­gleich: Als Hol­cim mit La­far­ge fu­sio­niert, ist sei­ne Be­tei­li­gung 5 Mrd. Fr. wert. Ak­tu­ell sind es et­wa 3,7 Mrd.

Die Fu­si­on

«Die Ze­ment­in­dus­trie ist von A bis Z ei­ne Ge­schich­te von Fu­sio­nen und Über­nah­men», sagt Tho­mas Schmid­hei­ny. So setzt ein Me­ga­deal (fast) den Schluss­punkt un­ter sein jahr­zehn­te­lan­ges Wir­ken. Nach­dem ver­schie­de­ne An­nä­he­rungs­ver­su­che von Cemex und an Hei­del­ber­gCe­ment nicht ge­fruch­tet hat­ten, bleibt die fran­zö­si­sche La­far­ge üb­rig, um ein gros­ses Ding zu dre­hen. Nach lan­gen und zä­hen Ver­hand­lun­gen ver­schmel­zen die Num­mer eins und zwei Mit­te 2015 – aus­ge­rech­net die bei­den gröss­ten Kon­kur­ren­ten, die seit Jahr­zehn­ten hart­nä­ckig um je­de Po­si­ti­on ge­run­gen hat­ten.

Vor dem Start des neu­en Ko­los­ses ist Schmid­hei­ny, des­sen An­teil sich auf 11,4% hal­biert hat, op­ti­mis­tisch. «Wir soll­ten re­la­tiv zü­gig ei­nen Ak­ti­en­kurs von 100 Fr. er­rei­chen», sagt er in ei­nem In­ter­view mit der «Han­dels­zei­tung». Es kommt an­ders: Seit­her sind die Ak­ti­en von 74 auf 53 Fr. ge­fal­len, der Wert von La­far­geHol­cim von 42 auf 31,5 Mrd. Fr. ge­sun­ken. Der Cash­flow wächst we­ni­ger rasch als er­war­tet, auch we­gen dem Ver­kauf von Un­ter­neh­men.

«Die Fu­si­on ist bis­lang ein Ver­spre­chen ge­blie­ben, da ha­ben Sie recht», räumt der Mi­t­ar­chi­tekt des De­als ein. In ei­ner Fu­si­on un­ter Glei­chen ge­he es um Ska­len­vor­tei­le ver­sus Kom­pro­mis­se. Zu lan­ge je­doch wer­den Kom­pro­mis­se ein­ge­gan­gen, um die Ge­mü­ter in Frank­reich zu be­ru­hi­gen. Von Grös­sen­vor­tei­len ist we­nig zu spü­ren. Häu­fi­ge Wech­sel in Ver­wal­tungs­rat und Kon­zern­lei­tung tra­gen da­zu bei, dass das neue Ge­bil­de lan­ge un­sta­bil wirkt – und dass Schmid­hei­ny län­ger im Ver­wal­tungs­rat aus­harrt als ge­plant.

Die Zu­kunft

An der Ge­ne­ral­ver­samm­lung 2018 be­zeich­net VR-Prä­si­dent Beat Hess die Fa­mi­lie im­mer noch als An­ker­ak­tio­när. Auch Tho­mas Schmid­hei­ny geht da­von aus, dass sie lang­fris­tig da­bei­bleibt. Er hofft, La­far­geHol­cim noch et­li­che Jah­re zu be­glei­ten. Aber: «Bei je­dem Ge­ne­ra­tio­nen­wech­sel fin­det ei­ne Ri­si­ko­ab­wä­gung statt.» Heu­te ha­be sich die Macht des Ka­pi­tals zu Fonds­gi­gan­ten ver­scho­ben, die im Un­ter­schied zu ei­ner Fa­mi­lie kurz­fris­tig han­del­ten. Er ste­he mit sei­nen vier Kin­dern im Al­ter zwi­schen En­de 20 und Mit­te 30 im Ent­schei­dungs­pro­zess. Sie sind zum Teil selbst un­ter­neh­me­risch tä­tig, aber nicht in der Bau­stoff­in­dus­trie. Dass ei­ner von ih­nen der­einst in denVer­wal­tungs­rat ein­tritt, schliesst Schmid­hei­ny nicht aus.

Oh­ne Sta­bi­li­tät im Ma­nage­ment wä­re er nicht ge­gan­gen, ver­deut­licht er. Aber jetzt sei Zeit für jün­ge­re Kräf­te. Er hält viel vom neu­en CEO Jan Je­nisch und des­sen An­satz ei­nes we­ni­ger ka­pi­tal­in­ten­si­ven Ge­schäfts­mo­dells.

Be­reu­en tut Tho­mas Schmid­hei­ny nichts, er ha­be ei­ne «Su­per­zeit» im Un­ter­neh­men er­lebt. In­des­sen: «Zu­frie­den bin ich nicht, weil die Früch­te der Fu­si­on noch nicht auf dem Tisch lie­gen.» Die­sen Frust teilt er mit vie­len Ak­tio­nä­ren. Nur schon der Ak­ti­en­kurs spricht nicht da­für, dass sich die Fa­mi­lie rasch ver­ab­schie­det.

«In Ost­eu­ro­pa ging es wie im Wil­den Wes­ten zu und her. Al­les muss­te blitz­schnell ge­hen.» «Die Ze­ment­in­dus­trie ist von A bis Z ei­ne Ge­schich­te von Zu­sam­men­schlüs­sen und Über­nah­men.» «Zu­frie­den bin ich nicht, weil die Früch­te der Fu­si­on mit La­far­ge noch nicht auf dem Tisch lie­gen.»

BILD: MAR­KUS FOR­TE

«Ich wer­de nicht Adieu sa­gen und in die Ka­ri­bik ver­rei­sen», be­tont der Ze­ment­ba­ron.

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