Ma­rio Gre­co

Ma­rio Gre­co, CEO Zu­rich In­suran­ce, sieht die Fi­nanz­zie­le in Reich­wei­te. Ko­ope­ra­tio­nen mit Tech­no­lo­gie­un­ter­neh­men bö­ten neue Mög­lich­kei­ten.

Finanz und Wirtschaft - - VORDERSEITE - IN­TER­VIEW: THO­MAS HENGARTNER UND JAN SCHWAL­BE

Der CEO von Zu­rich In­suran­ce er­klärt, war­um es an der Zeit ist, den Ver­si­che­rungs­markt zu re­vo­lu­tio­nie­ren.

DerVer­si­che­rer Zu­rich ist mit gut 40 Mrd.$ Net­to­prä­mi­en­ein­nah­men der gröss­te Schwei­zer As­se­ku­ranz­kon­zern. Die Ka­pi­tal­aus­stat­tung ist kräf­tig, die Ren­di­te stimmt. Doch der glo­ba­le Ver­si­che­rungs­markt sta­gniert. Des­halb will Kon­zern­chef Ma­rio Gre­co das Un­ter­neh­men zu ei­nem Ser­vice­dienst­leis­ter um­for­men.

Herr Gre­co, die Ver­si­che­rungs­bran­che gilt als alt­ba­cken und be­hä­big. Är­gert Sie die­se Be­schrei­bung?

Nein, un­ser Ge­schäft hat sich in der Tat über die Jahr­hun­der­te kaum ver­än­dert. Die Bran­che ist streng re­gu­liert und die Ver­si­che­rungs­po­li­cen kom­pli­ziert. Doch das war ges­tern. Jetzt wird das Ver­si­che­rungs­ge­schäft re­vo­lu­tio­niert.

Was än­dert sich denn?

Dank In­ter­net und Smart­pho­ne kön­nen wir uns heu­te je­der­zeit breit in­for­mie­ren und al­le An­ge­bo­te ver­glei­chen. Wir de­fi­nie­ren als in­for­mier­te Nach­fra­ger un­ser Ver­si­che­rungs­an­lie­gen im­mer öf­ter selb­stän­dig und grei­fen uns dann das pas­sen­de An­ge­bot.

Wie will sich Zu­rich In­suran­ce in die­ser Ve­rän­de­rung be­wäh­ren?

In die­ser neu­en Welt ste­hen die Re­pu­ta­ti­on der Mar­ke und die Schnitt­stel­len zu den Kun­den im Mit­tel­punkt. Zu­rich be­treut welt­weit 80 Mio. Kun­den. Seit ich 2016 ins Zu­rich-Ma­nage­ment zu­rück­kam, rich­ten wir uns im­mer stär­ker und bes­ser auf die Be­dürf­nis­se des Kun­den aus.

Hät­te die­se Neu­aus­rich­tung nicht schon viel frü­her kom­men sol­len?

Frü­her ist im­mer bes­ser. Doch wir ha­ben zum Glück noch nichts ver­passt. Ge­ra­de jetzt be­wegt sich der Markt mas­siv.

Die tech­no­lo­gi­sche Ve­rän­de­rung ist ei­ne rie­si­ge Her­aus­for­de­rung.

Sie bie­tet uns weit bes­se­re Mög­lich­kei­ten, als ich mir je er­träumt hat­te. Nur ein­mal im Le­ben krie­gen wir ei­ne sol­che Chan­ce, mit In­no­va­tio­nen ein Ge­schäft so grund­le­gend zu ver­än­dern. Zu­rich wird sich da­bei ei­ne füh­ren­de Po­si­ti­on si­chern. Und das wie­der­um fas­zi­niert im­mer mehr ta­len­tier­te Leu­te, so­dass sie sich für ei­ne Kar­rie­re in der Ver­si­che­rungs­bran­che ent­schei­den. Wir sind heu­te, was frü­her In­vest­ment Ban­king oder Con­sul­ting wa­ren.

Die gros­sen In­ter­net­kon­zer­ne mit ih­rer rie­si­gen Zahl von Da­ten und Kun­den­be­zie­hun­gen sind doch viel nä­her am Kon­su­men­ten dran als ei­ne Zu­rich.

Des­halb ar­bei­ten wir mit Tech­no­lo­gie­un­ter­neh­men zu­sam­men. Heu­te wer­kelt nicht mehr je­der für sich, son­dern wir ste­hen in Be­zie­hun­gen zu­ein­an­der. Aus ei­ner zer­teil­ten Ge­schäfts­welt wird ei­ne mit­ein­an­der ge­teil­te. Da­bei ist wich­tig, den Kun­den nicht mehr für sich al­lein zu wol­len, son­dern ihm in of­fe­ner Ko­ope­ra­ti­on mit er­gän­zen­den An­bie­tern nütz­li­che Di­enst­leis­tun­gen und Pro­duk­te zu un­ter­brei­ten.

Wie geht so et­was kon­kret?

In sol­chen An­bie­ter­ko­ope­ra­tio­nen wer­den Da­ten ge­teilt, na­tür­lich mit Zu­stim­mung der Kun­den, und je­der kann dar­auf pas­sen­de Pro­duk­te ge­stal­ten. Mit Ener­gie­ver­sor­gern und Te­le­kom­mu­ni­ka­ti­ons­un­ter­neh­men zu­sam­men et­wa las­sen sich Wohn­häu­ser leich­ter über­wa­chen, Ge­fah­ren recht­zei­tig er­ken­nen und da­mit Schä­den ver­mei­den. Glei­ches gilt in Zu­sam­men­ar­beit mit Au­to­her­stel­lern für den Fahr­zeug­be­reich. Mit die­sem Vor­ge­hen schaf­fen sich al­le Ko­ope­ra­ti­ons­part­ner beim Kun­den Ver­trau­en. Dar­in steckt der ech­te Nut­zen. Ver­zei­hen Sie, dass ich aus­schwei­fe, aber ich bin wirk­lich be­geis­tert.

We­ni­ger be­geis­tert sind Sie wohl dar­über, dass mit selbst­fah­ren­den Au­tos Ihr be­deu­ten­des Ge­schäfts­feld Fahr­zeug­ver­si­che­rung ero­die­ren könn­te.

Das wird so­gar mit Si­cher­heit ero­die­ren. Aber das ist über­haupt nicht schreck­lich. Wie bei der in­dus­tri­el­len Re­vo­lu­ti­on wird bei der di­gi­ta­len ein­fach al­les an­ders. Ei­ni­ges ver­schwin­det, an­de­res ent­steht neu. Beim Ta­xi­dienst Uber sind wir ei­ner von vier Ver­si­che­rungs­part­nern. Aber im Fahr­zeug­be­reich wer­den wir noch weit dra­ma­ti­sche­re An­pas­sun­gen er­le­ben. Wenn am En­de we­ni­ger Schä­den ent­ste­hen, ha­ben doch al­le was da­von. Wir wer­den von ei­ner Ge­sell­schaft, die Schä­den zahlt, zu ei­ner, die Schä­den ver­hin­dert – zu ei­ner Ser­vice­ge­sell­schaft.

Was ist da­von in den Fi­nanz­zah­len zu er­ken­nen? Die Net­to­prä­mi­en­ein­nah­men des Kon­zerns sta­gnie­ren seit Jah­ren, der Über­schuss ist vo­la­til und fiel 2017 zu­rück.

An un­se­rer fi­nan­zi­el­len Schlag­kraft zwei­felt doch längst kei­ner mehr. Im ver­gan­ge­nen Jahr be­las­te­ten die Schä­den der schwe­ren Hur­ri­ka­ne die gan­ze Bran­che, aber Zu­rich war da­von ver­gleichs­wei­se we­nig be­trof­fen. Dass sich der Ak­ti­en­kurs bes­ser als der Ge­samt­markt ent­wi­ckelt hat, ist ein wei­te­res un­trüg­li­ches Zei­chen für da­sVer­trau­en der Ak­tio­nä­re. Die neu­en Ge­schäfts­tei­le ha­ben zwar noch be­grenz­ten Ein­fluss. Die vor kur­zem neu ge­schaf­fe­ne Well­ca­re-Di­enst­leis­tung soll­te bei­spiels­wei­se 60 Mio. $ Ein­nah­men auf das Kon­zern­to­tal von 60 Mrd. ge­ne­rie­ren. Da muss man noch die Lu­pe neh­men, aber man sieht jetzt schon, wie dynamisch und ent­wick­lungs­fä­hig die­se Be­rei­che sind.

Wie­so ist die Ge­samt­kos­ten­quo­te mit et­wa 98% der Sach­ver­si­che­rungs­ein­nah­men wei­ter­hin schlech­ter als die 92 und 95% der Wett­be­wer­ber Ge­ne­ra­li bzw. Al­li­anz?

Ober­fläch­lich be­trach­tet stimmt die­se Ge­gen­über­stel­lung zwar. Aber das heisst über­haupt nicht, dass wir schlech­ter ar­bei­ten. Zu­rich ist tra­di­tio­nell in Haft­pflicht­ver­trä­gen mit bis zu 25-jäh­ri­ger Lauf­zeit en­ga­giert – deut­lich aus­ge­präg­ter als un­se­re Mit­be­wer­ber. Und sol­che Ver­trä­ge wei­sen ei­ner­seits ei­nen hö­he­ren Scha­den-Kos­ten-Satz auf, sie leis­ten aber auch auf­grund der an­hal­ten­den Ren­di­ten aus den lang­fris­ti­gen An­la­gen ei­nen oft über­durch­schnitt­li­chen Bei­trag zur Ka­pi­tal­ren­di­te.

Ist ei­ne nied­ri­ge­re Kos­ten­quo­te kein Ziel?

Wir ha­ben den Scha­den-Kos­ten-Satz be­reits ver­bes­sert und wol­len das wei­ter tun. Aber nicht, weil wir in ein Ren­nen um den nied­rigs­ten Scha­den-Kos­ten-Satz tre­ten, son­dern weil wir ei­nen sta­bi­le­ren Cash­flow an­stre­ben. Zu­rich-Ak­ti­en gel­ten als Di­vi­den­den­pa­pie­re, wes­halb vie­le ent­spre­chend aus­ge­leg­te An­la­ge­fonds bei uns in­ves­tiert sind.

Ist der Cash­flow kräf­tig ge­nug, um wei­ter­hin über­durch­schnitt­lich ho­he Di­vi­den­den zu zah­len?

Wir ha­ben das Ziel, den Cash­flow von 9.5 Mrd. $ aus un­se­rem Be­trieb für die Pe­ri­ode 2017 bis 2019 zu über­tref­fen. Wie in den bei­den vor­he­ri­gen Jah­ren über­deckt die­ser Geld­fluss die Di­vi­den­den­sum­me. Für das Ge­schäfts­jahr 2017 zahl­ten wir to­tal 2,8 Mrd. $ an die Ak­tio­nä­re aus.

Wür­den Sie nicht lie­ber we­ni­ger Di­vi­den­de zah­len müs­sen, um mehr fi­nan­zi­el­len Spiel­raum zu be­hal­ten?

Wes­halb?

Zum Bei­spiel, um ei­ne gros­se Ak­qui­si­ti­on zu stem­men und so das Un­ter­neh­men auf ei­nen Schlag vor­an­zu­brin­gen.

Ei­ne sol­che ha­ben wir gar nicht nö­tig und ich er­ach­te es auch nicht als sinn­voll. Wie be­reits er­wähnt, bleibt je­des Jahr ein be­trächt­li­cher Net­to­zu­fluss üb­rig, wo­mit sich un­ser Ei­gen­ka­pi­tal wei­ter er­höht. Wir in­ves­tie­ren jähr­lich rund 800 Mio. $ in un­ser Ge­schäft durch den ver­blei­ben­den Cash­flow. Da­mit könn­ten wir auch Ak­qui­si­tio­nen fi­nan­zie­ren, die wir für un­se­re künf­ti­ge Ent­wick­lung als stra­te­gisch wich­tig er­ach­ten. Die­ses Jahr ha­ben wir be­reits fünf sol­cher Käu­fe vor­ge­nom­men.

Man­che be­fürch­ten, dass Zu­rich In­suran­ce we­gen der um­fäng­li­chen Di­vi­den­de ge­wis­ser­mas­sen in ei­ner Fi­nanz­fal­le steckt.

Das war vi­el­leicht bis 2016 so, weil un­ser Un­ter­neh­men da­mals den Mut­mas­sun­gen ei­ner Re­duk­ti­on der Di­vi­den­de aus­ge­setzt war. Ste­tig die Hö­he der Di­vi­den­de ver­tei­di­gen zu müs­sen, war so ei­ne Fal­le. Aber dar­aus be­frei­ten wir uns selbst, in­dem wir ge­gen die Markt­er­war­tung für 2017 die Aus­schüt­tung von 17 auf 18 Fr. auf­stock­ten. Für das lau- fen­de Jahr er­war­ten die Fi­nanz­ana­lys­ten im Schnitt ei­ne Er­hö­hung auf 19 Fr. Seit ich CEO bin, ist der Bör­sen­wert von Zu­rich von 35 Mrd. auf 47 Mrd. Fr. ge­stie­gen, und zugleich sind für 2015 bis 2017 zu­sam­men fast 10 Mrd. Fr. an Di­vi­den­den aus­ge­schüt­tet wor­den.

Wie ste­hen Sie da­zu, über­schüs­si­ge Ei­gen­mit­tel für den Rück­kauf ei­ge­ner Ak­ti­en zu ver­wen­den?

So et­was ent­schei­det der Ver­wal­tungs­rat. Ich selbst mag Ak­ti­en­rück­käu­fe über­haupt nicht. Das wä­re ei­ne Mit­tel­ver­wen­dung, die zwar den Ak­ti­en­kurs für ei­nen Mo­ment an­trie­be, aber nur ei­nen kurz an­dau­ern­den Ef­fekt hät­te. In ei­nem Jahr wä­re ei­ne sol­che Mass­nah­me be­reits wie­der ver­ges­sen.

«Nur ein­mal im Le­ben krie­gen wir die Chan­ce, mit In­no­va­tio­nen ein Ge­schäft grund­le­gend zu ver­än­dern.» «Der Geld­fluss wird die Di­vi­den­de über­de­cken, wo­mit sich un­ser Ei­gen­ka­pi­tal wei­ter er­höht.» «Ich selbst mag Ak­ti­en­rück­käu­fe über­haupt nicht. In ei­nem Jahr wä­re die Mass­nah­me ver­ges­sen.»

Alt­ba­cken war Ver­si­che­rung ges­tern. «Jetzt wird das Ge­schäft re­vo­lu­tio­niert.»

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