「別試圖保護過去」

Global Views - - 趨勢一把抓 -

文╱亞迪.伊格納西斯Adi Ignatius

本期《哈佛商業評論》的封面故事,是〈川普讓世界不再是平的?〉(Globalization in the Age of Trump),論述川普上台之後,不管多國籍企業是否要從全球化浪潮中撤退,轉向聚焦在地化,都必須做出調整:縮編沒獲利的業務,把資源集中用於順應在地需求。本文則是IBM執行長接受《哈佛商業評論》英文版專訪,談論她如何帶領IBM自我改造,邁向「雲端」未來。

2012年初,維吉妮亞‧吉妮‧羅梅緹(Virginia Ginni Rometty)成為IBM執行長,她盡責地採行前任執行長山姆‧帕米沙諾(Sam Palmisano)的策略。帕米沙諾在2010年宣誓,五年內會讓IBM每股盈餘成長一倍。接任兩年多之後,羅梅緹得到的結論是,試圖達成那個目標,最終只會阻礙IBM自我改造的行動。她在2014年10月放棄這個計畫,全面負責公司未來的策略與財務狀況。羅梅緹讓IBM成為雲端「解決方案」企業。她投資數十億美元在先進技術,同時出售不符合新商業模式的傳統部門。

儘管IBM仍獲利豐厚,2016年創造799億美元的營收,以及119億美元的淨利,但在企業轉型期間,公司營收已連續20個季度下滑。羅梅緹說,這個衰退主要源於出售傳統事業,還有匯率衝擊。轉往新的、更高利潤的事業,難免會經歷短期陣痛。

現在她把IBM的未來,大幅投注在人工智慧平台「華生」(Watson)上。2011年初次亮相的華生,擊敗益智節目《危險邊緣》(Jeopardy!)兩位前任冠軍,呈現機器學習已進展到什麼程度。兩年後,IBM把華生商業化,而它現在能處理的事情,從提供醫生癌症治療建議,到預測天氣無所不包。

掌握信念

《哈佛商業評論》問(以下簡稱問):妳

執掌IBM已超過五年,督導進行重大的變

革。妳會把這個過程視為翻轉嗎?

羅梅緹答(以下簡稱答):我不會用這個詞。這是轉型。我們有106年歷史,也是唯一一家從一個時代移往下一個時代的科技公司。只要身處科技業,就必須轉型。

問:員工和投資人可接受多大程度轉型?妳什麼時候能宣布公司已完成轉型?

答:這是個好問題。我試著用幾個方式來回答。第一,你必須清楚掌握自己要轉型成什麼。對我們來說,一切都與數據資料有關,我們非常清楚企業客戶未來的需求。當人們談到資料時,經常是指可透過公共搜尋引擎搜尋到的事情。但這只占全球資料的20%。我們嘗試在做的,是釋放隔離在眾人防火牆之後的其餘80%,因為這才是價值所在。人人都握有大量資料,只是不曉得怎麼利用。我們的信念是,如果釋放這些資料,就能做出更好的決定,而在更好的決策背後,有約二兆美元的潛在市場。這就是我們追求的市場。

問:妳怎麼知道自己處於正確的策略軌道?妳是否一邊進行一邊改變?

答:對願景抱持堅定的信念固然重要,但之後必須檢視結果。我對當前所處的位置很有信心。我們以雲端、數據資料和安全為核心的新事業,合計創造的營收約340億美元,年成長率約13%到14%,占IBM總營收的42%。到今年底,我們的人工智慧平台華生會觸及十億人口。我相信,這些數字足以

證明我們走在正確的軌道上。

問:這麼長期的營收下滑,是計畫的一部分嗎?或是讓人失望的營運結果?

答:正面的是,這個計畫正如我們預料地進行,其中緊鄰核心授權經銷業務的大型新事業有成長。IBM會再次成長,但我們必須以正確的方式成長。我們進入有價值的領域,放棄不具價值的部分。我們可以有更高的成長率,但做了一個大膽的決定,就是在變得大眾商品化的事業進一步商品化之前,就把它們賣掉。新的領域利潤更高,但我們必須投資、擴大那些新事業。

持續轉型

問:延攬自外部的IBM前執行長路‧葛斯納(Lou Gerstner),基本上已為企業轉型樹立典範。對在IBM服務數十年的妳來說,要達成類似任務是否更加艱巨?

答:我認為不會特別困難。我真的相信,

變革能力的基因已植入IBM。我們一次又一次進行變革,路也會同意,這次是更廣泛的轉型,因為有多種趨勢匯聚在一起,加速了變革的腳步。是否是內部人士並不重要,只要你不試圖保護過去,這在長期來說,就能讓你擁有改造自己的自由。

問:妳難道不擔心雲端運算和資料分析的進步,可能會把IBM一些新的成長領域大眾商品化?

答:我不擔心。我們的分析事業價值超過190億美元,所以完全沒有問題。雲端業務逐漸增加服務事業的價值,而服務事業構成IBM六成的價值,且雲端以標準化的方式 運作,這表示有更高的利潤。最重要的是,我們認為,未來的競爭優勢基礎在於資料。就像我前面說過的,資料是下一個天然資源。例如,蘊含石油的地點,未必是財富的所在地,財富屬於能提煉、處理石油,並把石油轉換成其他東西的人。

問:轉型如何影響IBM的流程與員工?

答:首先,我們在世界各地的辦公室採用「設計思惟」,從容易使用、感覺、簡單的角度來看,讓我們的企業對企業(B2B)產品盡可能地消費者導向。然後,為加快我們的速度,全公司都採用敏捷工作流程。我們也改變使用的工具,並與Box、蘋果(Apple)、Slack等公司合作。現在,我們或許擁有世界上最現代化的工作環境,而這一切,我們都是針對38萬名員工而做的。

打造對的團隊

問:在這麼多變的環境下,妳如何建立合適的經營管理團隊?

答:我從外部延攬五個直屬部屬,因為需要真正了解新系統怎麼運作的人。IBM全公司各層級的經理人,約有15%來自外部,從我們公司的規模來看,加總起來是相當多的人員。過去三年來,我們投注20億美元來訓練新的做法,以及我們跨足的新領域,如華生健康(Watson Health),該部門目前已有數百名醫生和護士。我們也運用華生來探索創意和音樂,並陸續聘雇音樂家。IBM現在也納入了一系列新的職業類型。

問:除了這些專長,妳還希望新進人員具

備哪些特質?

答:我們最重視的特質,是智慧與適應能力。我們正在運用自己的華生,來協助預測員工的學習傾向。

華生的角色

問:華生有別於其他人工智慧平台的特點是什麼?

答:第一,華生能處理垂直的領域。它了解醫學、金融服務、承保等語言,這相當難以達成,也是種差異化。第二,是我們的商業模式:我們確保華生能保護客戶的見解。當某個客戶帶入自己的資料,產生的見解只屬於那名客戶。第三,華生可處理的數據範圍,包括景象、聲音和語音。

問:快轉到數年之後,華生會做些什麼讓我們大吃一驚的事?

答:我們大膽的目標,是把世界級的醫療帶到全世界各個角落。有部分已經實現了。華生目前正由一些世界一流的癌症中心訓練,之後會推出到中國與印度數百家醫院。這些國家的某些地區,可能平均1600個病人只有一個腫瘤專家。過去,這些地區的民眾沒有機會得到世界級的醫療服務,現在他們有機會了,因為華生會擔任腫瘤顧問,協助醫生做決定。而這才只是個開始。

問:妳是否擔心華生和其他人工智慧程式,會排除掉整個類別的工作?

答:當然會有衝擊,但在很多情況下,人工智慧只是把工作的一部分自動化,也就是說,人們可以把其餘工作做得更好。多年來,我目睹各種專業人士如化學家、研究員、醫生、財務分析師說:「喔,不,我要 被取代了。」但到後來他們會說:「若沒有這項技術,我根本無法工作。」當技術發生大變動,總會上演這種情況:我們了解到,人類天生可以把哪些事情做得更好。

問:儘管有員工反對,妳仍決定和川普團隊接觸。妳在嘗試參與政治時學到什麼?

答:我寫了封信給員工,指出自伍德羅‧威爾遜(Woodrow Wilson)總統以降,IBM執行長歷來都會和各任美國總統互動。我的看法是,你必須參與這些重要的議題,才能有影響力。你必須加入討論,來提倡對你的公司和世界真正重要的事。但我們支持的是政策與立場,而不是政治。問:妳的職涯是否曾面臨性別挑戰?問:我最大的阻礙是自己帶給自己的,我認為,很多女性也有同樣的狀況。我常舉的一個例子就是,多年前,上司提供我一個重大的升遷機會。我告訴他,不確定自己是否準備好了,需要再有兩年的時間來準備,且變得更有自信。之後,我把這件事告訴我丈夫,他問我:「你覺得如果是男性,他會這樣回答嗎?」我說:「不會,他不會這麼說。」隔天我就接受了這個職位。

問:對面臨這類挑戰的女性有何建議?

答:你必須學會自在地接受不自在的感覺,否則無法成長。我常問其他人:「你覺得自己在職涯的什麼時候成長得最多?」他們通常會提到自己冒險的時候。成長與自在絕對不會共存。如果沒有對某件事感到緊張,表示你沒有在學習。(劉純佑譯,本文摘自2017年7月號《哈佛商業評論》全球繁體中文版)

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自1922年英文版創刊以來,《哈佛商業評論》就是專業人士的職場教練。2006年9月全球繁體中文版創刊。

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