「別試圖保護過去」
文╱亞迪．伊格納西斯Adi Ignatius
本期《哈佛商業評論》的封面故事，是〈川普讓世界不再是平的？〉（Globalization in the Age of Trump），論述川普上台之後，不管多國籍企業是否要從全球化浪潮中撤退，轉向聚焦在地化，都必須做出調整：縮編沒獲利的業務，把資源集中用於順應在地需求。本文則是IBM執行長接受《哈佛商業評論》英文版專訪，談論她如何帶領IBM自我改造，邁向「雲端」未來。
2012年初，維吉妮亞‧吉妮‧羅梅緹（Virginia Ginni Rometty）成為IBM執行長，她盡責地採行前任執行長山姆‧帕米沙諾（Sam Palmisano）的策略。帕米沙諾在2010年宣誓，五年內會讓IBM每股盈餘成長一倍。接任兩年多之後，羅梅緹得到的結論是，試圖達成那個目標，最終只會阻礙IBM自我改造的行動。她在2014年10月放棄這個計畫，全面負責公司未來的策略與財務狀況。羅梅緹讓IBM成為雲端「解決方案」企業。她投資數十億美元在先進技術，同時出售不符合新商業模式的傳統部門。
儘管IBM仍獲利豐厚，2016年創造799億美元的營收，以及119億美元的淨利，但在企業轉型期間，公司營收已連續20個季度下滑。羅梅緹說，這個衰退主要源於出售傳統事業，還有匯率衝擊。轉往新的、更高利潤的事業，難免會經歷短期陣痛。
現在她把IBM的未來，大幅投注在人工智慧平台「華生」（Watson）上。2011年初次亮相的華生，擊敗益智節目《危險邊緣》（Jeopardy!）兩位前任冠軍，呈現機器學習已進展到什麼程度。兩年後，IBM把華生商業化，而它現在能處理的事情，從提供醫生癌症治療建議，到預測天氣無所不包。
掌握信念
《哈佛商業評論》問（以下簡稱問）：妳
執掌IBM已超過五年，督導進行重大的變
革。妳會把這個過程視為翻轉嗎？
羅梅緹答（以下簡稱答）：我不會用這個詞。這是轉型。我們有106年歷史，也是唯一一家從一個時代移往下一個時代的科技公司。只要身處科技業，就必須轉型。
問：員工和投資人可接受多大程度轉型？妳什麼時候能宣布公司已完成轉型？
答：這是個好問題。我試著用幾個方式來回答。第一，你必須清楚掌握自己要轉型成什麼。對我們來說，一切都與數據資料有關，我們非常清楚企業客戶未來的需求。當人們談到資料時，經常是指可透過公共搜尋引擎搜尋到的事情。但這只占全球資料的20％。我們嘗試在做的，是釋放隔離在眾人防火牆之後的其餘80％，因為這才是價值所在。人人都握有大量資料，只是不曉得怎麼利用。我們的信念是，如果釋放這些資料，就能做出更好的決定，而在更好的決策背後，有約二兆美元的潛在市場。這就是我們追求的市場。
問：妳怎麼知道自己處於正確的策略軌道？妳是否一邊進行一邊改變？
答：對願景抱持堅定的信念固然重要，但之後必須檢視結果。我對當前所處的位置很有信心。我們以雲端、數據資料和安全為核心的新事業，合計創造的營收約340億美元，年成長率約13％到14％，占IBM總營收的42％。到今年底，我們的人工智慧平台華生會觸及十億人口。我相信，這些數字足以
證明我們走在正確的軌道上。
問：這麼長期的營收下滑，是計畫的一部分嗎？或是讓人失望的營運結果？
答：正面的是，這個計畫正如我們預料地進行，其中緊鄰核心授權經銷業務的大型新事業有成長。IBM會再次成長，但我們必須以正確的方式成長。我們進入有價值的領域，放棄不具價值的部分。我們可以有更高的成長率，但做了一個大膽的決定，就是在變得大眾商品化的事業進一步商品化之前，就把它們賣掉。新的領域利潤更高，但我們必須投資、擴大那些新事業。
持續轉型
問：延攬自外部的IBM前執行長路‧葛斯納（Lou Gerstner），基本上已為企業轉型樹立典範。對在IBM服務數十年的妳來說，要達成類似任務是否更加艱巨？
答：我認為不會特別困難。我真的相信，
變革能力的基因已植入IBM。我們一次又一次進行變革，路也會同意，這次是更廣泛的轉型，因為有多種趨勢匯聚在一起，加速了變革的腳步。是否是內部人士並不重要，只要你不試圖保護過去，這在長期來說，就能讓你擁有改造自己的自由。
問：妳難道不擔心雲端運算和資料分析的進步，可能會把IBM一些新的成長領域大眾商品化？
答：我不擔心。我們的分析事業價值超過190億美元，所以完全沒有問題。雲端業務逐漸增加服務事業的價值，而服務事業構成IBM六成的價值，且雲端以標準化的方式 運作，這表示有更高的利潤。最重要的是，我們認為，未來的競爭優勢基礎在於資料。就像我前面說過的，資料是下一個天然資源。例如，蘊含石油的地點，未必是財富的所在地，財富屬於能提煉、處理石油，並把石油轉換成其他東西的人。
問：轉型如何影響IBM的流程與員工？
答：首先，我們在世界各地的辦公室採用「設計思惟」，從容易使用、感覺、簡單的角度來看，讓我們的企業對企業（B2B）產品盡可能地消費者導向。然後，為加快我們的速度，全公司都採用敏捷工作流程。我們也改變使用的工具，並與Box、蘋果（Apple）、Slack等公司合作。現在，我們或許擁有世界上最現代化的工作環境，而這一切，我們都是針對38萬名員工而做的。
打造對的團隊
問：在這麼多變的環境下，妳如何建立合適的經營管理團隊？
答：我從外部延攬五個直屬部屬，因為需要真正了解新系統怎麼運作的人。IBM全公司各層級的經理人，約有15％來自外部，從我們公司的規模來看，加總起來是相當多的人員。過去三年來，我們投注20億美元來訓練新的做法，以及我們跨足的新領域，如華生健康（Watson Health），該部門目前已有數百名醫生和護士。我們也運用華生來探索創意和音樂，並陸續聘雇音樂家。IBM現在也納入了一系列新的職業類型。
問：除了這些專長，妳還希望新進人員具
備哪些特質？
答：我們最重視的特質，是智慧與適應能力。我們正在運用自己的華生，來協助預測員工的學習傾向。
華生的角色
問：華生有別於其他人工智慧平台的特點是什麼？
答：第一，華生能處理垂直的領域。它了解醫學、金融服務、承保等語言，這相當難以達成，也是種差異化。第二，是我們的商業模式：我們確保華生能保護客戶的見解。當某個客戶帶入自己的資料，產生的見解只屬於那名客戶。第三，華生可處理的數據範圍，包括景象、聲音和語音。
問：快轉到數年之後，華生會做些什麼讓我們大吃一驚的事？
答：我們大膽的目標，是把世界級的醫療帶到全世界各個角落。有部分已經實現了。華生目前正由一些世界一流的癌症中心訓練，之後會推出到中國與印度數百家醫院。這些國家的某些地區，可能平均1600個病人只有一個腫瘤專家。過去，這些地區的民眾沒有機會得到世界級的醫療服務，現在他們有機會了，因為華生會擔任腫瘤顧問，協助醫生做決定。而這才只是個開始。
問：妳是否擔心華生和其他人工智慧程式，會排除掉整個類別的工作？
答：當然會有衝擊，但在很多情況下，人工智慧只是把工作的一部分自動化，也就是說，人們可以把其餘工作做得更好。多年來，我目睹各種專業人士如化學家、研究員、醫生、財務分析師說：「喔，不，我要 被取代了。」但到後來他們會說：「若沒有這項技術，我根本無法工作。」當技術發生大變動，總會上演這種情況：我們了解到，人類天生可以把哪些事情做得更好。
問：儘管有員工反對，妳仍決定和川普團隊接觸。妳在嘗試參與政治時學到什麼？
答：我寫了封信給員工，指出自伍德羅‧威爾遜（Woodrow Wilson）總統以降，IBM執行長歷來都會和各任美國總統互動。我的看法是，你必須參與這些重要的議題，才能有影響力。你必須加入討論，來提倡對你的公司和世界真正重要的事。但我們支持的是政策與立場，而不是政治。問：妳的職涯是否曾面臨性別挑戰？問：我最大的阻礙是自己帶給自己的，我認為，很多女性也有同樣的狀況。我常舉的一個例子就是，多年前，上司提供我一個重大的升遷機會。我告訴他，不確定自己是否準備好了，需要再有兩年的時間來準備，且變得更有自信。之後，我把這件事告訴我丈夫，他問我：「你覺得如果是男性，他會這樣回答嗎？」我說：「不會，他不會這麼說。」隔天我就接受了這個職位。
問：對面臨這類挑戰的女性有何建議？
答：你必須學會自在地接受不自在的感覺，否則無法成長。我常問其他人：「你覺得自己在職涯的什麼時候成長得最多？」他們通常會提到自己冒險的時候。成長與自在絕對不會共存。如果沒有對某件事感到緊張，表示你沒有在學習。（劉純佑譯，本文摘自2017年7月號《哈佛商業評論》全球繁體中文版）