QUEL LE­VIER DE CROIS­SANCE ?

Avoir connu l’ad­ver­si­té consti­tue le plus sou­vent un pré­re­quis à la réus­site.

La Presse Business (Tunisia) - - AGROALIMENTAIRE - Par Luke JOHN­SON, FT

Hen­ry Da­vid Tho­reau di­sait : «Vous ne pou­vez pas vous ima­gi­ner en quel­qu’un d’autre, vous de­vez vous for­ger une per­son­na­li­té». Si tout est fa­cile, si votre vie est trop confor­table vous ne sau­rez pro­ba­ble­ment pas four­nir les ef­forts né­ces­saires ou gé­rer les coups durs. La guerre pro­duit les pires ad­ver­si­tés. Elle en­traîne des pertes tra­giques en vies comme en biens. Mais plu­sieurs en­tre­prises ont vu le jour avec les guerres. Par exemple, l’in­dus­trie de la té­lé­vi­sion par câble est née d’un sur­plus de câbles co­axiaux de l’ar­mée uti­li­sés pour re­lier les ra­dios mi­li­taires aux an­tennes. John et Mar­ga­ret Wal­ston l’ont lan­cée par ha­sard en 1948 dans les mon­tagnes de Penn­syl­va­nie. Les ha­bi­tants de Ma­ha­noy Ci­ty étaient pri­vés de té­lé­vi­sion à cause des mon­tagnes en­vi­ron­nantes. John Wal­ston a ins­tal­lé une an­tenne lo­cale pour re­ce­voir des émis­sions, et a uti­li­sé un câble co­axial bon mar­ché pour connec­ter plu­sieurs clients qui lui avaient ache­té des té­lé­vi­seurs. La té­lé­vi­sion câ­blée amé­ri­caine est sans doute au­jourd’hui le sec­teur le plus ren­table au monde dans l’in­dus­trie du loi­sir et de divertissement. Autre exemple : la plus im­por­tante chaîne de dis­tri­bu­tion du Royaume-Uni a été fon­dée grâce aux uni­formes mi­li­taires et aux den­rées ali­men­taires ex­cé­den­taires. Ja­cob Co­hen, qui se fe­ra connaître sous le nom de Jack Co­hen, confec­tion­nait des uni­formes avec son père tailleur dans l’East End de Londres pen­dant la Se­conde Guerre mon­diale, avant de re­joindre le Royal Flying Corp en 1917. A sa dé­mo­bi­li­sa­tion, il s’est ser­vi des 30 livres qui lui avaient été al­louées pour ache­ter des sur­plus de den­rées ali­men­taires qu’il re­ven­dait sur un mar­ché d’Ha­ck­ney à des prix dé­fiant toute concur­rence, y ga­gnant son sur­nom de Jack The Sla­sher (Jack l’éven­treur de prix). Ac­ti­vi­té qui a don­né nais­sance à Tesco, qui réa­lise au­jourd’hui un chiffre d’af­faires de 70 mil­liards de livres ster­ling. Quant à Jo­seph Cy­ril Bam­ford, il a créé son en­tre­prise de vé­hi­cules de ter­ras­se­ment grâce à la fois à l’ex­pé­rience et au ma­té­riel de guerre. Il ap­prit la sou­dure pen­dant la Se­conde Guerre mon­diale en construi­sant des avions. En 1945, il loua un box à Ut­toxe­ter pour fa­bri­quer des bennes pour les agri­cul­teurs avec du ma­té­riel mi­li­taire en sur­plus. Une fa­mille et pas d’ar­gent «ont ten­dance à vous for­cer à vous concen­trer sur vos idées» ra­con­ta-t-il plus tard. L’en­tre­prise est de­ve­nue JCB, le plus grand fa­bri­cant de ma­té­riel de construc­tion d’Eu­rope, qui a ga­gné 2,7 mil­liards d’eu­ros, l’an der­nier. Les idées no­va­trices sont en­fouies dans les cendres du conflit. En 1946, Soi­chi­ro Hon­da a trou­vé un pe­tit mo­teur gé­né­ra­teur des­ti­né à ali­men­ter une ra­dio sans fil de l’ar­mée. Il a pen­sé qu’il pou­vait ser­vir sur une mo­to. Ain­si fut créé Hon­da Mo­tor Co. Il en est de même pour Fer­ruc­cio Lam­bor­ghi­ni, mé­ca­ni­cien dans l’ar­mée de l’air ita­lienne pen­dant la Se­conde Guerre mon­diale. Après le conflit, il a construit des trac­teurs en se ser­vant de ma­té­riel mi­li­taire en sur­plus et a je­té les fon­da­tions de sa cé­lèbre en­tre­prise de voi­tures de sport. Par­fois, les si­tua­tions à l’ori­gine de suc­cès im­pres­sion­nants sont plus per­son­nelles. Par exemple, la cor­ré­la­tion entre les très bons élèves et ceux qui ont per­du un pa­rent à un âge pré­coce ou qui ont été adop­tés est re­mar­quable. Le psy­cho­logue Mar­tin Ei­sens­tadt a, dans les an­nées 1970, étu­dié les an­té­cé­dents pa­ren­taux de per­son­na­li­tés émi­nentes et a re­mar­qué le nombre im­por­tant de ceux qui avaient per­du un pa­rent ou étaient or­phe­lins. Par­mi les en­tre­pre­neurs connus or­phe­lins ou adop­tés, il y a Lar­ry El­li­son d’Oracle, Jeff Be­zos d’Ama­zon, le re­gret­té Ar­nold Wein­stock de GEC, Co­co Cha­nel et Ro­man Abra­mo­vich, pro­prié­taire du club de foot­ball de Chel­sea. Beau­coup d’autres n’ont pas une des­ti­née aus­si spec­ta­cu­laire, mais sont de­ve­nus néan­moins très per­for­mants. Une pro­por­tion énorme de po­li­ti­ciens, scien­ti­fiques et ar­tistes cé­lèbres ont per­du leur père ou leur mère dans leur jeu­nesse. Mar­tin Ei­sens­tadt sug­gère que la perte pré­coce et l’in­cer­ti­tude pour­rait agir comme un sti­mu­lant chez l’en­fant, agis­sant comme «le trem­plin com­pen­sa­toire d’une im­mense éner­gie». En re­vanche, si vous n’avez ja­mais su­bi de chocs ou des échecs im­por­tants, quand ils vous frappent, l’im­pact peut être dé­vas­ta­teur. Bien sûr, les ca­tas­trophes ne sont gé­né­ra­le­ment pas bé­né­fiques à une car­rière. Mais ap­prendre très tôt à sur­mon­ter de sé­rieuses dif­fi­cul­tés, et dé­ve­lop­per des mé­thodes d’adap­ta­tion in­gé­nieuses, sont des at­tri­buts pré­cieux pour tout en­tre­pre­neur. Après tout, la construc­tion d’une en­tre­prise est un par­cours de dé­cou­verte et d’adap­ta­tion. Une per­son­na­li­té élas­tique pou­vant com­po­ser avec l’in­cer­ti­tude semble mieux équi­pée pour faire ce saut dans le (presque) in­con­nu.

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