IL CONNAÎT SES FORCES ET SES LI­MITES

La Presse Business (Tunisia) - - COACHING -

De nom­breux di­ri­geants prennent leurs fonc­tions sans avoir été for­més. Ils ont rem­pla­cé quel­qu’un, ont vou­lu avoir plus de res­pon­sa­bi­li­tés, ils étaient de bons ex­perts dans leur do­maine et ont été pro­mus… Mais ce­la ne pré­pare pas à s’oc­cu­per des autres. Pour­quoi est-on de­ve­nu chef de ser­vice ? Est-on prêt à l’être ? Se po­ser ces ques­tions est in­dis­pen­sable. Gé­rer une équipe, «c’est pas­ser du «je» au «nous» et faire le deuil d’une cer­taine forme d’ego. Ce­la va à l’in­verse de notre na­ture hu­maine, qui nous pousse souvent à faire pas­ser nos propres in­té­rêts en pre­mier. Un tra­vail per­son­nel pour sa­voir qui l’on est s’avère donc né­ces­saire. Pour être en me­sure de s’oc­cu­per des pro­blèmes des autres, il faut avoir ré­glé les siens. Au quo­ti­dien, un ma­na­ger doit or­ga­ni­ser le tra­vail et gé­rer les ur­gences, prendre des dé­ci­sions ra­pides, re­cru­ter les bonnes per­sonnes, re­ca­drer un col­la­bo­ra­teur quand c’est né­ces­saire… Ces si­tua­tions sont par­fois source de ten­sions. Ce­la né­ces­site de connaître ses forces et ses li­mites. Qu’estce qui m’agace ? Me met en co­lère ? Me fait peur ? Au­tant de ques­tions aux­quelles il doit ré­flé­chir pour ne pas pro­je­ter sur les autres ses propres in­ter­ro­ga­tions, craintes et frus­tra­tions. Pour exer­cer cette fonc­tion, cha­cun a des atouts na­tu­rels sur les­quels il peut s’ap­puyer (sens de

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