AP­PRÉ­CIEZ VOTRE VA­LEUR PRO­FES­SION­NELLE

La Presse Business (Tunisia) - - COACHING -

Iden­ti­fier nos mé­ca­nismes de dé­fense face au stress ne suf­fit pas pour lut­ter contre les ten­sions quo­ti­diennes en en­tre­prise. Se re­laxer, do­mi­ner son an­xié­té non plus. Il faut s’ar­mer au­tre­ment et la connais­sance de ses droits peut être un fa­bu­leux ou­til d’af­fir­ma­tion de soi. Si l’on est ca­pable de dire : «Ce­la ne rentre pas dans mon champ de com­pé­tences ou dans mes at­tri­bu­tions », on se fait res­pec­ter et la pres­sion tombe. Sa­voir ce que l’on vaut sur le mar­ché du tra­vail est éga­le­ment une ma­gni­fique pro­tec­tion contre toutes les cri­tiques né­ga­tives. Alors, res­tons sans cesse sur le dé­part, en re­cherche d’em­ploi per­ma­nente, notre CV à jour. Ce­la évite la peur du li­cen­cie­ment. Ces­sons sur­tout d’at­tendre de notre tra­vail la sa­tis­fac­tion de nos be­soins af­fec­tifs, in­tel­lec­tuels, phy­siques et so­ciaux. Ne fai­sons pas du do­maine pro­fes­sion­nel une fin en soi, mais une aide pour réa­li­ser notre pro­jet de vie et un moyen de plus pour être heu­reux. «L’en­tre­prise est une mau­vaise maî­tresse», iro­nisent les psy­chiatres. «Elle est exi­geante, nous de­mande de tout sa­cri­fier pour elle. Si on a une fa­mille, des amis, elle nous le re­proche. Et elle peut nous pla­quer à tout mo­ment.»Pour ré­sis­ter, iden­ti­fions ses exi­gences :

◆ la charge de tra­vail am­pli­fiée par la

pres­sion du temps ; ◆ la per­for­mance ins­crite dans les va­leurs d’en­tre­prise : le zé­ro dé­faut, la qua­li­té to­tale, l’ex­cel­lence, etc. ; ◆ les mises au pla­card, même do­ré, font des ra­vages ; ◆ l’ab­sence ou la mau­vaise dé­fi­ni­tion d’un

poste fa­vo­rise l’in­cer­ti­tude ; ◆ la nou­veau­té : fu­sions, ré­or­ga­ni­sa­tions, nou­velles pro­cé­dures et, bien sûr, nou­velles tech­no­lo­gies ; ◆ la frus­tra­tion : les or­ga­ni­sa­tions ac­tuelles nous obligent souvent à aban­don­ner des pro­jets en cours de route. Ce sont de vrais re­non­ce­ments émo­tion­nels ; ◆ le manque de re­con­nais­sance : peu de di­ri­geants sont ca­pables de re­con­naître la va­leur de leurs col­la­bo­ra­teurs ; ◆ les conflits de va­leurs : être obli­gé de vendre un pro­duit que l’on n’ap­pré­cie pas peut être mi­nant ; ◆ les re­la­tions in­ter­per­son­nelles : avec la hié­rar­chie, les col­la­bo­ra­teurs, mais aus­si avec les clients ou les usa­gers, de plus en plus exi­geants, agres­sifs, voire vio­lents ; ◆ les mes­sages im­pli­cites, comme «Par­tir tard le soir est une preuve de mo­ti­va­tion», qui sont ad­mis sans que per­sonne ne les re­mette en cause.

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