LES RÈGLES EN OR

Pour­quoi deux in­di­vi­dus qui sortent de for­ma­tions iden­tiques en même temps vont-ils se re­trou­ver dans des po­si­tions de réus­site dif­fé­rentes, quelques an­nées plus tard ? Alors que près d’un quart des re­cru­te­ments se solde par une rup­ture avant la fin de la

La Presse Business (Tunisia) - - COACHING -

Tous les cri­tères ob­jec­tifs : re­ve­nus, po­si­tion hié­rar­chique et sub­jec­tifs et sa­tis­fac­tion, m’in­té­ressent. Ces trois cri­tères, bien que très dif­fé­rents, sont liés. Dans la plu­part des en­tre­prises, les meilleurs sa­laires sont ré­ser­vés à ceux qui prennent des res­pon­sa­bi­li­tés ma­na­gé­riales. Or, plus la ré­mu­né­ra­tion est éle­vée et plus on fran­chit d’éche­lons hié­rar­chiques, plus on est sa­tis­fait. Bref, ceux qui de­viennent ma­na­gers cu­mulent tou­jours les gains. La réus­site re­pose sur cet état de fait. Ma­na­ge­ment, re­ve­nus et sa­tis­fac­tion s’au­toa­li­mentent. C’est ce qu’on pour­rait ap­pe­ler la règle des trois. Cette règle est une sur­vi­vance : elle nous rap­pelle les temps où la car­rière était cette pro­gres­sion lente, mais ré­gu­lière, des res­pon­sa­bi­li­tés et des re­ve­nus. Qu’on s’en fé­li­cite ou qu’on la dé­plore, la règle des trois struc­ture tou­jours la pen­sée du sa­la­rié fran­çais. La réus­site pro­fes­sion­nelle dé­pend de l’uti­li­sa­tion que nous fai­sons de nos com­pé­tences, c’est-à-dire com­ment nous in­ter­pré­tons notre environnement pro­fes­sion­nel. Quatre sché­mas ex­pliquent, à com­pé­tences égales, les dif­fé­rences de réus­site :

TECH­NIQUE OU STRA­TÉ­GIE ?

Cer­taines per­sonnes ont ten­dance à se concen­trer sur l’ex­cel­lence tech­nique ; ils dé­fi­nissent ce qu’on at­tend d’eux avant tout comme l’uti­li­sa­tion d’un sa­voir pré­cis dans un do­maine d’ex­per­tise cir­cons­crit. On a consta­té que cette fo­ca­li­sa­tion ex­clu­sive sur la tech­nique condui­sait à plu­sieurs com­por­te­ments dys­fonc­tion­nels : la ré­ten­tion d’in­for­ma­tions et, sur­tout, une mau­vaise prio­ri­sa­tion. A l’in­verse, d’autres consi­dèrent que leurs contri­bu­tions n’ont de sens qu’en fonc­tion d’une stra­té­gie d’en­tre­prise. Elles cherchent donc à la connaître et à iden­ti­fier le po­si­tion­ne­ment de leur so­cié­té face à ses concur­rents. Elles s’in­té­ressent aux en­jeux et aux stra­té­gies de toutes les per­sonnes qui consti­tuent leur environnement ; ma­na­gers, col­lègues, concur­rents, par­te­naires… sont ces per­sonnes qui, à com­pé­tences égales, réus­sissent du­ra­ble­ment dans les en­tre­prises.

ISO­LE­MENT OU CI­TOYEN­NE­TÉ ?

Cer­tains consi­dèrent qu’on ne peut faire confiance qu’à un nombre li­mi­té de col­lègues. Ils pré­fèrent, par exemple, faire ap­pel à un col­lègue peu com­pé­tent mais qu’ils connaissent plu­tôt que de prendre contact avec un col­lègue in­con­nu. Pour eux, au­trui est po­ten­tiel­le­ment dé­loyal, dan­ge­reux ou sim­ple­ment peu fiable. D’autres, au contraire, vont se re­pré­sen­ter l’en­tre­prise comme un ré­seau de par­te­naires

Newspapers in French

Newspapers from Tunisia

© PressReader. All rights reserved.