PLANÈTE ENTREPRISE

Le sys­tème de va­leurs de l’entreprise, pour­tant vi­tal, se re­trouve, le plus souvent, aban­don­né à son sort au lieu d’être ré­gu­liè­re­ment re­vi­si­té, conso­li­dé ou dé­ve­lop­pé

La Presse Business (Tunisia) - - SOMMAIRE - Par Foued ALLANI

CES VA­LEURS QUI CRÉENT… DE LA VA­LEUR

Qu’elle soit jeune moins jeune ou vieille, ren­table, plus ou moins ou en dif­fi­cul­té, en plein es­sor, stable ou en dé­clin, une entreprise est une or­ga­ni­sa­tion so­ciale, donc une en­ti­té vi­vante où le sys­tème de va­leurs dé­ter­mine tous les autres sys­tèmes qui gèrent son fonc­tion­ne­ment. Si la plu­part des ma­na­gers veillent bien sur les sys­tèmes de fonc­tion­ne­ment de l’entreprise (les sous-sys­tèmes, pour être pré­cis) dont ils ont la charge, ou se doivent de le faire, peu ou très peu par­mi eux s’in­té­ressent à son sys­tème de va­leurs. Sauf, bien sûr, ceux ayant re­çu une for­ma­tion adé­quate en ma­na­ge­ment. Ce qui n’est mal­heu­reu­se­ment pas tou­jours le cas. Quoique ce type de for­ma­tion ne soit ja­mais une ga­ran­tie de réus­site, dans sa mis­sion, pour son bé­né­fi­ciaire. Ce sys­tème, pour­tant vi­tal, se re­trouve donc, le plus souvent aban­don­né à son sort au lieu d’être ré­gu­liè­re­ment re­vi­si­té, conso­li­dé ou dé­ve­lop­pé. Car, qu’on le veuille ou non, il pos­sède la ca­pa­ci­té de condi­tion­ner toute la cul­ture de l’entreprise et donc le pro­jet que nor­ma­le­ment elle doit por­ter. Obéis­sant gé­né­ra­le­ment à un grand pa­ra­digme, le­dit sys­tème n’est ce­pen­dant pas fi­gé. Mieux en­core, il est in­ter­ac­tif, puis­qu’il est in­fluen­cé au­tant qu’il in­flue. L’es­sen­tiel pour chaque entreprise est de pou­voir le cer­ner, l’exa­mi­ner, le mettre en va­leur et pour­quoi pas le dé­ve­lop­per. Ce­la s’ap­pelle chan­ge­ment po­si­tif Le dé­ve­lop­per, est le maître-mot. Car avec tous ces chan­ge­ments, tous ces aléas, toute cette com­plexi­fi­ca­tion de la réa­li­té qui condi­tionnent le quo­ti­dien de chaque in­di­vi­du et chaque struc­ture so­ciale, il de­vient im­pé­rieux de tra­vailler sur le sys­tème de va­leurs qui gère ce quo­ti­dien, plus en­core qui va gé­rer le de­ve­nir des concer­nés.

A LA BASE DE TOUT CHAN­GE­MENT

D’une ra­dio­gra­phie des va­leurs ac­tuelles de l’entreprise, l’en­semble des ac­teurs de l’entreprise (ap­pe­lons-les ain­si), de­vraient donc abou­tir, après un tra­vail sé­rieux et en pro­fon­deur, à une es­pèce de ma­quette qui concré­tise le sys­tème tel qu’il au­ra évo­lué. Ce­la leur per­met­tra d’en­ta­mer avec plus de clar­té, plus d’ai­sance, plus de dé­ter­mi­na­tion et sur­tout plus de fia­bi­li­té, l’in­évi­table dé­marche de chan­ge­ment po­si­tif à en­ta­mer,

conduire et faire abou­tir. Tout chan­ge­ment étant gé­né­ra­le­ment très dif­fi­cile à réa­li­ser, car chaque sys­tème pos­sède la fa­cul­té de re­cou­vrer sa forme ini­tiale, ou ré­sis­tance aux chan­ge­ments. C’est donc pour ce­la que le tra­vail sur les va­leurs est dé­ci­sif, puisque l’ac­qui­si­tion des nou­velles va­leurs prô­nées va pou­voir rendre dé­fi­ni­tifs les chan­ge­ments. Sa­chant que les nou­velles va­leurs sont plus fa­ciles à adop­ter si l’en­vi­ron­ne­ment immédiat au sein de l’entreprise y concourt. Si vous vou­lez prô­ner esprit d’équipe, trans­pa­rence, com­mu­ni­ca­tion ho­ri­zon­tale, et toutes les pra­tiques qui tournent au­tour, par exemple, l’op­tion de l’open space est alors plus que conseillée. Ici, l’en­vi­ron­ne­ment va ai­der énor­mé­ment à faire sau­ter les ver­rous et à faire ac­cep­ter ces nou­velles va­leurs et les an­crer. Bref, une entreprise qui ne fait pas ré­gu­liè­re­ment son bi­lan cô­té va­leurs est une entreprise qui risque de de­ve­nir sclé­ro­sée, donc, près de tré­pas­ser.

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