C’EST SCIEN­TI­FIQUE: L’EN­TRE­TIEN D’EM­BAUCHE NE SERT À RIEN

Les en­tre­prises s’obs­tinent à ren­con­trer les can­di­dats lors d’un face-à-face for­mel et trop théo­rique. En réa­li­té, cette tech­nique ne per­met vrai­ment pas de re­cru­ter le meilleur...

La Presse Business (Tunisia) - - SOMMAIRE -

De­puis des an­nées, la mé­thode la plus uti­li­sée pour tes­ter un can­di­dat est l’en­tre­tien en face-à-face. «C’est dom­mage, car l’en­tre­tien d’em­bauche est un très mau­vais ou­til pour éva­luer un po­ten­tiel», af­firme Ron Fried­man, psy­cho­logue et au­teur de «The Best Place To Work.» «Pour­quoi ? Parce que plus de 80% des gens mentent en en­tre­tien tout sim­ple­ment. Ce­la si­gni­fie que les in­for­ma­tions que vous ré­col­tez sont des plus dou­teuses.» Se­lon lui, même si tout ce que vous ap­pre­nez d’un can­di­dat en en­tre­tien d’em­bauche est vrai, le fonc­tion­ne­ment de votre cer­veau de­vrait tou­jours vous in­ci­ter à la mé­fiance. «Nous in­té­grons au­to­ma­ti­que­ment toutes sortes d’hy­po­thèses er­ro­nées sur un can­di­dat juste en éva­luant son ap­pa­rence. Les études montrent que nous voyons les per­sonnes at­trayantes comme plus com­pé­tentes. Nous per­ce­vons les per­sonnes de grande taille comme do­tées d’un plus grand po­ten­tiel de lea­der. Et nous es­ti­mons que les per­sonnes avec une voix pro­fonde sont plus dignes de confiance,» ex­pose Fried­man. Au­cune de ces hy­po­thèses n’est for­cé­ment vraie, bien évi­dem­ment. «Mal­heu­reu­se­ment elles in­fluencent les ques­tions po­sées au cours des en­tre­tiens. Et la fa­çon dont est for­mu­lée une ques­tion peut faire toute la dif­fé­rence», ex­plique le psy­cho­logue. Par exemple, si un em­ployeur vous voit comme quel­qu’un d’ex­tra­ver­ti, il vous po­se­ra une ques­tion comme : «Par­lez­moi de vos ex­pé­riences en tant que chef d’équipe». Mais s’il pense que vous êtes quel­qu’un de ti­mide ou de ré­ser­vé, il vous de­man­de­ra : «êtes-vous à l’aise pour gé­rer des équipes ?» «Ces deux ques­tions ont pour ob­jec­tif d’éva­luer votre po­ten­tiel mais elles orientent sub­ti­le­ment vos ré­ponses avant que vous n’ayez dit un mot. Et dans la plu­part des cas, les can­di­dats donnent des ré­ponses qui confirment la pre­mière im­pres­sion, en gé­né­ral fausse», ex­plique Fried­man.

Or­ga­ni­sez une mise en si­tua­tion

Dans son livre il ex­plique qu’une bonne op­tion (sa «tech­nique pré­fé­rée que n’im­porte qui peut ap­pli­quer pour se faire une meilleure idée du po­ten­tiel d’un can­di­dat») est d’or­ga­ni­ser une mise en si­tua­tion plu­tôt qu’un en­tre­tien. «Au lieu de po­ser des ques­tions au can­di­dat pen­dant une heure, ima­gi­nez une tâche que le can­di­dat au­rait à réa­li­ser ré­gu­liè­re­ment s’il était em­bau­ché», sug­gère-t-il. Par exemple, si vous re­cher­chez un ven­deur, de­man­dez au can­di­dat de vous vendre votre pro­duit. Si vous re­cru­tez un de­si­gner web, de­man­dez au can­di­dat de con­ce­voir une page de ren­voi. «De cette ma­nière, votre éva­lua­tion du can­di­dat se­ra ba­sée sur les com­pé­tences réelles dont il dis­pose pour le poste à pour­voir et non sim­ple­ment sur le cha­risme dont il fait preuve au cours de l’en­tre­tien». Le pro­blème, se­lon lui, c’est que pra­ti­que­ment au­cune en­tre­prise n’ap­plique cette mé­thode, car quand le mo­ment est ve­nu de pour­voir un poste, la plu­part des em­ployeurs n’ont que très peu de temps pour trou­ver quel­qu’un. «Ils dis­posent de peu de temps pour par­cou­rir les CV, alors son­ger à une al­ter­na­tive à l’en­tre­tien est im­pen­sable». «C’est pour­quoi de­man­der dès main­te­nant à vos équipes de con­ce­voir une mise en si­tua­tion qui re­flète leurs tâches prin­ci­pales peut être une bonne idée. N’at­ten­dez pas que vos em­ployés aient trou­vé un autre poste,» en­cou­rage-t-il. «De cette ma­nière, vous au­rez sous la main une liste d’ac­tions toute prête quand vous au­rez à em­bau­cher quel­qu’un».

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