Un re­gard sur la conduite du chan­ge­ment

Le Manager - - Sommaire - Par MONGIA ARGOUBI Fon­da­trice de Coa­ching Aca­de­my

Ma pas­sion pour la conduite du chan­ge­ment n’a pas com­men­cé sur les bancs de L’IHEC, où j’ai fait mes études. En por­tant un re­gard in­tros­pec­tif sur ma vie, je constate que cette pas­sion s’est dé­ve­lop­pée bien avant. En fait, j’ai ex­pé­ri­men­té le chan­ge­ment à plu­sieurs ni­veaux et dans tous les do­maines de ma vie. Quand je ré­flé­chis à tous les évé­ne­ments que j’ai vé­cus, la conduite du chan­ge­ment s’est avé­rée avoir un grand im­pact. Elle nous a cer­tai­ne­ment tous tou­ché d’une fa­çon ou d’une autre. J’ai pas­sé une grande par­tie de ma car­rière pro­fes­sion­nelle dans l’in­dus­trie automobile, une in­dus­trie très dy­na­mique où la sta­bi­li­té n’est ja­mais ga­ran­tie, et le chan­ge­ment n’est pas tou­jours évident. Le mar­ché, les sys­tèmes, les pro­jets, les pro­ces­sus, les exi­gences des clients... Des chan­ge­ments per­ma­nents, on de­vait trou­ver tou­jours un cer­tain équi­libre et com­bler un be­soin de sé­cu­ri­té et de sta­bi­li­té dans ces tur­bu­lences. Le pre­mier chan­ge­ment im­pac­tant que j’ai dû sur­mon­ter dans ma vie pro­fes­sion­nelle était en 2009, lors de la crise automobile. J’ai re­çu un email sans in­tro­duc­tion : «Nous al­lons re­voir les ac­ti­vi­tés du site, sup­pri­mer cer­tains pro­jets, et faire une ré­or­ga­ni­sa­tion to­tale». Au­cun pré­pa­ra­tif, ni sup­port, ni dé­lai. Au bou­lot ! J’avais l’im­pres­sion d’être sous l’eau et je de­vais res­pi­rer mais la sur­face était trop agi­tée. Que faire ? On avait tous com­mis les er­reurs qu’il ne fal­lait pas faire pour pou­voir maî­tri­ser la conduite du chan­ge­ment ul­té­rieu­re­ment : le manque de com­mu­ni­ca­tion et de trans­pa­rence, une confu­sion sur les ac­teurs du chan­ge­ment, la né­gli­gence de la di­men­sion hu­maine, l’ab­sence de l’im­pli­ca­tion du Top ma­na­ge­ment...une grande résistance, une iner­tie, des sa­bo­tages...la ré­vo­lu­tion! C’était le meilleur ap­pren­tis­sage, ce­lui par l’er­reur ! Et là j’ai bien com­pris les pa­roles de Dar­win : « Ce n’est pas la plus forte ou la plus in­tel­li­gente des es­pèces qui sur­vi­vra, mais celle qui se­ra la plus apte à chan­ger». La tem­pête était fi­na­le­ment pas­sée, et j’avais toutes les com­pé­tences et le mind­set né­ces­saires pour conduire un chan­ge­ment et cette fois une vraie conduite. J’at­ten­dais l’oc­ca­sion avec im­pa­tience. Mettre tous ces en­sei­gne­ments en pra­tique était un chal­lenge qui de­vait me pro­cu­rer une grande sa­tis­fac­tion, un sen­ti­ment de réa­li­sa­tion de soi. Je pou­vais dé­jà en vi­sua­li­ser les ex­tra­or­di­naires ré­sul­tats ! Fi­na­le­ment en 2012, cette oc­ca­sion se pré­sente, une ac­qui­si­tion du groupe dans le­quel je tra­vaillais par un géant ja­po­nais, lea­der mon­dial dans son do­maine; une nou­velle culture op­po­sée à l’ac­tuelle, ce qui va ré­vo­lu­tion­ner les pra­tiques de ma­na­ge­ment, les ou­tils et les stan­dards et sur­tout les men­ta­li­tés. Mais qu’est-ce que ce­la fe­ra à notre ni­veau ? Au bou­lot ! Si vous avez un grand bloc de glace et que vous vou­lez ob­te­nir juste un pe­tite cône, com­ment pro­cé­de­riez-vous ? Vous de­vez tout d’abord fondre (Un­freeze) le bloc pour qu’il soit apte au chan­ge­ment, en­suite mettre l’eau gla­cée dans le moule que vous vou­lez (Chan­ge­ment). En­fin, vous de­vez so­li­di­fier la nou­velle forme (Re­freeze). En re­gar­dant le chan­ge­ment de cette ma­nière, un pro­ces­sus avec des étapes à la fois sé­pa­rées et com­plé­men­taires, on prend le temps de se pré­pa­rer pour ce qui va ve­nir et se po­ser la ques­tion pour­quoi doit-on faire ce chan­ge­ment ? Quelle né­ces­si­té ? En ré­pon­dant à cette ques­tion, on crée de la mo­ti­va­tion, une condi­tion né­ces­saire au chan­ge­ment et qui doit se créer en amont. On prend le temps pour étu­dier toutes les ré­ac­tions et les ré­sul­tats pos­sibles, c’est l’étape du «Un­freeze». Cette pré­pa­ra­tion au chan­ge­ment va ame­ner à mettre en cause les an­ciennes pra­tiques, cas­ser les pa­ra­digmes et sor­tir du sta­tu quo en dé­mon­trant clai­re­ment que ça ne pour­ra ja­mais conti­nuer ain­si. Créer en quelque sorte une es­pèce de crise «contrô­lée» avec une sor­tie qui au­ra du sens pour tous les ac­teurs et qui crée­ra un nou­vel équi­libre. En­suite, le chan­ge­ment, c’est l’éta­pe­qui se­ra ca­rac­té­ri­sée par l’im­pli­ca­tion pro­gres­sive, qui sui­vra une courbe qui com­mence par le dé­ni et fi­nit par l’en­ga­ge­ment. Les em­ployés doivent com­prendre l’avan­tage du chan­ge­ment pour eux et se re­trou­ver dans le nou­veau sys­tème de re­con­nais­sance. Pour être im­pli­qué, il ne suf­fit pas que ce­la soit né­ces­saire et bé­né­fique pour l’en­tre­prise ! En­fin, à la der­nière étape, les nou­velles pra­tiques se concré­tisent et entrent dans les ac­ti­vi­tés quo­ti­diennes des em­ployés. L’or­ga­ni­gramme et les fiches de fonc­tion sont dé­jà opé­ra­tion­nels, une mi­gra­tion des mind­sets vers la nou­velle culture. Il fau­dra ap­puyer cette in­té­gra­tion du chan­ge­ment et s’as­su­rer qu’ un nou­veau sen­ti­ment de sta­bi­li­té est en place, que les em­ployés se sentent confiants et confor­tables avec les nou­velles pra­tiques de tra­vail. Et un autre chan­ge­ment com­mence !

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