Quelle stra­té­gie pour l’in­no­va­tion en Tu­ni­sie ?

Après la tran­si­tion di­gi­tale, thème de la XVIIIÈME édi­tion, le Fo­rum de l’éco­no­miste Maghrébin s’est pen­ché cette an­née sur l’in­no­va­tion, clé de la crois­sance tu­ni­sienne. Le su­jet de l’in­no­va­tion a été dé­cor­ti­qué par d’émi­nents in­ter­ve­nants na­tio­naux et i

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Dé­ve­lop­per un pro­duit re­quiert en pre­mier lieu une pro­fonde ana­lyse de la de­mande. Aus­si tri­viale qu’elle puisse pa­raître, cette lo­gique est sou­vent dé­lais­sée … et non pas que par des no­vices. D’après Eric Grab, di­rec­teur In­no­va­tion à Mi­che­lin, 80% des nou­veau­tés in­tro­duites par les grands groupes ne trouvent pas le suc­cès es­comp­té; la mau­vaise com­pré­hen­sion de la de­mande y est pour une grande par­tie. Et il ne suf­fit pas de ré­pondre aux de­mandes d’au­jourd’hui pour être com­pé­ti­tif. Le se­cret de la réus­site consiste à se fo­ca­li­ser sur les de­mandes la­tentes, celles qui n’ont pas été en­core ex- pri­mées, re­com­mande notre in­ter­lo­cu­teur. Certes, ce­ci com­plique en­core plus la tâche — un simple ques­tion­naire ne suf­fit plus — mais il est pos­sible d’ap­prendre à an­ti­ci­per ses be­soins, nous ras­sure Grab. Multiplier les ex­pé­ri­men­ta­tions, ex­plique le di­rec­teur in­no­va­tion de Mi­che­lin, est l’une des mé­thodes qu’il est pos­sible d’em­ployer pour pou­voir dé­tec­ter les de­mandes la­tentes. Il est aus­si pri­mor­dial de se po­ser la ques­tion des usages : les nou­velles gé­né­ra­tions ne vont cer­tai­ne­ment pas avoir la même relation avec les produits. “A Mi­che­lin, nous pas­sons énor­mé­ment de temps à ré­flé­chir sur les usages. Et c’est dans ce cadre que nous tra­vaillons avec des ex­perts de dif­fé­rentes spé­cia­li­tés afin de pou­voir ima­gi­ner à quoi res­sem­ble­rait la mo­bi­li­té en 2030 — et la concré­ti­ser”, ex­plique-t-il. Grab ne voit pas la taille mo­deste du mar­ché tu­ni­sien comme un obs­tacle, contrai­re­ment à d’autres. “C’est une chance qui donne aux en­tre­prises l’op­por­tu­ni­té d’être plus agiles”, ex­plique-t-il. “Une fois que la de­mande lo­cale a été bien éva­luée, il suf­fit d’in­dus­tria­li­ser l’offre et l’élar­gir à d’autres mar­chés”. En 2004, Mi­che­lin a dé­voi­lé au monde l’ac­tive Wheel : une roue mo­to­ri­sée qui per­met de pro­pul­ser les voi­tures. “Com­bien en avons-nous ven­du ? AU­CUNE. Nous n’avons pas com­pris la de­mande : avec cette in­no­va­tion, les construc­teurs au­tos, qui sont eux nos clients, au­raient dû chan­ger com­plè­te­ment leur pro­cess in­dus­triel, ce qui n’est pas viable”, a re­mar­qué Grab.

Au-de­là du pro­duit

L’in­no­va­tion n’est pas li­mi­tée au pro­duit, per se. Elle peut, et doit, tou­cher éga­le­ment les bu­si­ness mo­dèles, les pro­cess : “La plu­part des plus grands in­dus­triels sont très bon en in­no­va­tion tech­no­lo­gique, mais pour les autres as­pects de l’in­no­va­tion, ils n’avancent pas au même rythme”. Pour in­no­ver et réus­sir, il faut chan­ger de pa­ra­digme. “A Mi­che­lin, nous ne tra­vaillons pas sur les pneus, en­core moins les roues mo­to­ri­sées. Nous vou­lons ré­vo­lu­tion­ner la mo­bi­li­té”, ex­plique Grab. Ain­si, le géant des pneus, ne vend plus que des pneus, mais des ki­lo­mètres tra­ver­sés, des

Nous ne tra­vaillons pas sur les pneus, en­core moins les roues mo­to­ri­sées. Nous vou­lons ré­vo­lu­tion­ner la mo­bi­li­té.

tonnes de mar­chan­dises trans­por­tées, … “C’est l’éco­no­mie de fonc­tion­na­li­té et c’est une ré­vo­lu­tion cultu­relle dans l’en­tre­prise”. Du coup, les ven­deurs et les dis­tri­bu­teurs ne le sont plus; grâce à cette ré­vo­lu­tion cultu­relle, ils sont dé­sor­mais plu­tôt des consul­tants dont la mis­sion est de gui­der le client à ré­duire les coûts de ses pneus.

L’in­no­va­tion comme axe de com­pé­ti­ti­vi­té

In­no­ver pour res­ter com­pé­ti­tif sur les mar­chés internationaux n’est plus un choix, mais une obli­ga­tion. “L’off­sho­ring, comme nous l’avons fait de­puis 45 ans, ne sor­ti­ra pas le pays de sa crise”, a dé­cla­ré Ba­dred­dine Oua­li, fon­da­teur de Ver­meg. Wat­son, l’or­di­na­teur in­tel­li­gent D’IBM, a-t-il re­mar­qué, va chan­ger la donne. Cette ma­chine, in­tro­duite par le géant de l’in­for­ma­tique en 2008, est ca­pable de créer des re­cettes de cui­sine, de ré­pondre à des ques­tions d’un ni­veau avan­cé de com­plexi­té, … et rem­pla­cer l’hu­main dans de nom­breux postes — à moindre coût. “Le sec­teur des centres d’ap­pel, par exemple, peut ain­si ren­con­trer de grandes dif­fi­cul­tés”, a dé­cla­ré Oua­li. Grâce à des investissements de 12 mil­lions d’eu­ros par an, Ver­meg fait 21% de son chiffre d’af­faires en R&D, soit plus de 35.000 jours­hommes par an. “Est-ce que cet in­ves­tis­se­ment va nous per­mettre de res­ter sur le mar­ché ? Je ne sais pas. Nous sa­vons ce qu’il ne faut pas faire, mais pas en­core ce qu’il faut faire”, a-t-il ajou­té. Pour réus­sir le dé­fi de l’in­no­va­tion en Tu­ni­sie, il faut l’adap­ter à notre contexte lo­cal. “En eu­rope, un sys­tème d’af­fi­chage des ho­raires des trains peut res­ter fonc­tion­nel pen­dant des an­nées. Ce n’est pas le cas en Afrique où ce même sys­tème est sou­mis à de plus hautes tem­pé­ra­tures, à des jets de pierres ... Au lieu d’un af­fi­chage com­mun, nous de­vons pen­ser à uti­li­ser un sys­tème dis­tri­bué dans les smartphones. Un Eu­ro­péen ne peut pas pen­ser à tout ce­la. Nous, oui”, a ex­pli­qué Ba­dred­dine Oua­li. “Pour réus­sir, il faut re­voir notre sys­tème de pro­prié­té in­tel­lec­tuelle, pour qu’il soit plus ef­fi­cace”.

Une stra­té­gie na­tio­nale de l’in­no­va­tion

“Vous ne le sa­vez peut-être pas, mais nous avons en Tu­ni­sie une stra­té­gie na­tio­nale de l’in­no­va­tion. Concoc­tée en 2010, elle a coû­té au contri­buable 4.5 mil­lions de dinars. Et mal­gré ce­la, nous avons pas­sé de la 31ème place mon­diale en termes d’in­no­va­tion en 2010, à la 78ème po­si­tion en 2016”. C’est le ta­bleau dres­sé par Sa­mir Be­chouel, DG de L’API. Signe de l’échec de cette stra­té­gie, d’après le res­pon­sable : au lieu de 70 la­bos ac­cré­di­tés à l’ho­ri­zon 2016 comme elle le sti­pule, nous n’en sommes qu’à une tren­taine.

Y a-t-il une so­lu­tion ?

Une task force com­po­sée de plu­sieurs grands noms de la scène star­tu­pienne tu­ni­sienne a es­sayé de tra­vailler sur quelques re­com­man­da­tions pour amor­cer l’in­no­va­tion dans l’éco­no­mie na­tio­nale. Dans son diag­nos­tic de la si­tua­tion, cette task force a consta­té que la lour­deur des pro­cé­dures et la len­teur de l’ad­mi­nis­tra­tion sont un obs­tacle ma­jeur; ce­ci pose d’énormes pro­blèmes pour les star­tups qui, par dé­fi­ni­tion, doivent avoir l’agi­li­té né­ces­saire pour s’adap­ter ra­pi­de­ment au mar­ché. Le cadre cultu­rel et ins­ti­tu­tion­nel est averse à la faillite, et l’échec en gé­né­ral — élé­ment pri­mor­dial pour la réus­site dans l’éco­no­mie de l’in­no­va­tion. L’ac­cès au fi­nan­ce­ment pour les star­tups in­no­vantes en ear­ly stage est un autre pro­blème à ré­soudre. Quant à l’ac­cès au mar­ché in­ter­na­tio­nal, ce­ci de­meure par­ti­cu­liè­re­ment dif­fi­cile, à cause des obs­tacles au ni­veau de la conver­ti­bi­li­té du dinar et la mo­bi­li­té des per­sonnes. La task force re­com­mande d’al­lé­ger les pro­cé­dures ad­mi­nis­tra­tives pour les star­tups in­no­vantes; adap­ter le cadre lé­gis­la­tif à leurs be­soins, et le sys­tème édu­ca­tif à l’in­no­va­tion et à la prise de l’ini­tia­tive. Les mé­ca­nismes de fi­nan­ce­ment doivent ré­pondre aux be­soins des star­tups. Il faut pen­ser aus­si à créer des centres de com­pé­tences. “La bonne nou­velle est que les co­wor­king spaces sont en train de se pro­pa­ger par­tout en Tu­ni­sie, ce qui per­met aux jeunes créa­teurs d’échan­ger et de col­la­bo­rer”, a dé­cla­ré Sa­mar Loua­ti lors de la pré­sen­ta­tion des re­com­man­da­tions de la task force. La re­cherche scien­ti­fique doit elle aus­si jouer un rôle dans l’éco­no­mie du sa­voir. La task force re­com­mande alors de per­mettre aux cher­cheurs et aux en­sei­gnants de créer des spin-offs pour va­lo­ri­ser leurs re­cherches.

Eric Grab

Ba­dred­dine Oua­li

Sa­mir Be­chouel

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