Bon­heur Na­tio­nal Brut et Bon­heur In­té­rieur Brut

Le Manager - - Decryptage - Par MOU­NIR ZALILA

Nous sommes en 1972, soit voi­là 45 ans, un pe­tit royaume ni­ché, avec ses 700.000 ha­bi­tants, au pied de l’hi­ma­laya, s’est dé­ci­dé à re­je­ter le sa­cro-saint in­di­ca­teur du Pro­duit Na­tio­nal Brut et de la crois­sance à tout prix au pro­fit d’un in­di­ca­teur à ca­rac­tère plus so­cial de­vant me­su­rer le bien- être de sa so­cié­té, ce­lui du Bon­heur Na­tio­nal Brut, le BNB. Si le PNB cor­res­pond à la ri­chesse pro­duite au cours d’une an­née par l’en­semble des ré­si­dents et des res­sor­tis­sants d’un pays, le BNB prend, pour sa part, en compte quatre fac­teurs dis­tincts : la crois­sance et le dé­ve­lop­pe­ment éco­no­mique ; la conser­va­tion de la culture ; la pré­ser­va­tion de l’en­vi­ron­ne­ment et la gou­ver­nance res­pon­sable. Ce mo­dèle tranche donc avec le tra­di­tion­nel pro­duit na­tio­nal brut; ju­gé émi­nem­ment «ca­pi­ta­liste» qui ne s’at­tache à ne me­su­rer que la ri­chesse pro­duite. Pré­sen­té comme ce­la, c’est presque amu­sant. Pour­tant l’on res­sent, de plus en plus, que le monde a be­soin d’un nou­veau pa­ra­digme éco­no­mique qui re­con­naisse la pa­ri­té entre les trois pi­liers du dé­ve­lop­pe­ment du­rable: les bien-être so­cial, éco­no­mique et en­vi­ron­ne­men­tal qui sont in­dis­so­ciables. Le pe­tit Etat du Bhou­tan l’avait bien com­pris, bien avant tout le reste du monde, en re­con­nais­sant la su­pré­ma­tie du bon­heur na­tio­nal sur le re­ve­nu na­tio­nal dès le dé­but des an­nées 70. Et voi­là que l’idée a, de­puis, fait son pe­tit che­min. Ain­si dès 2012, on re­lève que “Le Pro­duit Na­tio­nal Brut a été de­puis long­temps la me­sure des éco­no­mies et des po­li­ti­ciens…» se­lon une dé­cla­ra­tion du pré­cé­dent Se­cré­taire Gé­né­ral des Na­tions unies, à l’ou­ver­ture de la Confé­rence des Na­tions unies sur le bien- être et le bon­heur te­nue au siège de l’or­ga­ni­sa­tion onu­sienne à New York, en avril 2012. «…Mais cet in­dice ne tient au­cun compte du coût so­cial et en­vi­ron­ne­men­tal du soi- di­sant pro­grès», avait-il pour­sui­vi. Ain­si et de­puis 2012, à l’is­sue de la­dite confé­rence, les membres de l’or­ga­ni­sa­tion ont adop­té, à l’una­ni­mi­té, la te­nue le 20 mars de chaque an­née d’une Jour­née mon­diale du bon­heur, afin de mon­trer que le bien- être n’est fi­na­le­ment pas une quan­ti­té ac­cu­mu­lée, mais une qua­li­té de vie. Dans le même ordre de pré­oc­cu­pa­tions vi­sant à dé­ter­mi­ner des in­di­ca­teurs plus ob­jec­tifs pour re­flé­ter le bien- être d’une Na­tion, le Bon­heur In­té­rieur Brut, le BIB, un nou­vel in­dice, dé­jà ima­gi­né en mai 2011 par L’OCDE, est ve­nu me­su­rer la qua­li­té de la vie de ses pays membres. En ef­fet jus­qu’à ré­cem­ment, et ce, de­puis sa conception dans les an­nées 30, le pro­duit in­té­rieur brut d’un pays ou PIB qui me­su­rait les ac­ti­vi­tés éco­no­miques s’est ré­vé­lé, par ana­lo­gie avec le PNB, in­adap­té pour éva­luer le bien-être, la co­hé­sion so­ciale, la sau­ve­garde de l’en­vi­ron­ne­ment et en­core plus in­adé­quat pour éva­luer la qua­li­té de la vie dans un pays don­né. Ain­si un pays clas­sé par­mi les plus riches au monde n’est pas pour au­tant le plus heu­reux. Pre­nons un exemple. La France, 5e pays le plus riche du monde en termes de PIB, se si­tue à la 18e place en ce qui concerne le Bon­heur In­té­rieur Brut, un ré­sul­tat somme toute dans la moyenne. La dif­fé­rence vient du fait que cet in­di­ca­teur est ap­pré­cié par 11 cri­tères : les re­ve­nus, le lo­ge­ment, l’em­ploi, la santé, la sé­cu­ri­té, la vie en com­mu­nau­té, la gou­ver­nance, l’édu­ca­tion, l’en­vi­ron­ne­ment, le sen­ti­ment de sa­tis­fac­tion per­son­nelle, l’équi­libre entre la vie pro­fes­sion­nelle et la vie de fa­mille. Son cal­cul, quant à lui, re­pose sur des don­nées ob­jec­tives (taux de chô­mage, es­pé­rance de vie, ni­veau d’étude) et sub­jec­tives (son­dages sur le ni­veau de sa­tis­fac­tion des ci­toyens). Bien qu’il ne soit pas par­fait, ce nou­vel in­di­ca­teur vient nuan­cer les sta­tis­tiques éco­no­miques avec ses cri­tères so­ciaux et en­vi­ron­ne­men­taux. Et la réf lexion sur la re­cherche du bon­heur se pour­suit. Ain­si des uni­ver­si­tés pres­ti­gieuses, comme Ox­ford, ont fon­dé des Ins­ti­tuts du Bon­heur Na­tio­nal et

la ge­nèse de nou­veaux in­di­ca­teurs, ca­pables de com­plé­ter ou de rem­pla­cer le PIB, pas­sionne au­tant les cher­cheurs que les éco­no­mistes du monde en­tier. Nous le sa­vons bien, et les études scien­ti­fiques confortent l’idée que l’ar­gent, que la ri­chesse ne fait le bon­heur d’une Na­tion que jus­qu’à un cer­tain seuil, ce­lui du confort de base mais qu’au-de­là, le confort ma­té­riel ne rend pas for­cé­ment plus heu­reux.il est un fait que nous ne vi­vons pas dans un monde de bé­nioui-oui. Le bon­heur hé­do­niste nous donne pro­ba­ble­ment un plai­sir fu­gace. Si nous ai­mons bien man­ger du cho­co­lat, nous ne pou­vons en man­ger à lon­gueur de jour­née. Ce­la ren­drait tout in­di­vi­du in­évi­ta­ble­ment ma­lade. Le mythe du bon­heur per­pé­tuel re­cher­ché par tous a la vie dure. Hé­las, il n’existe pas. En re­vanche, l’idée d’un suc­cès fu­tur peut don­ner du sens à notre ac­tion et à notre vie. L’ef­fort n’est pas for­cé­ment sy­no­nyme de souf­france seule­ment. Si nous nous en­traî­nons en vue d’une com­pé­ti­tion spor­tive, l’ef­fort, par­ti­cu­liè­re­ment ce­lui me­né col­lec­ti­ve­ment, conduit vers la vic­toire et le bon­heur. C’est, cet es­prit «du col­lec­tif » qui nous manque en­core af­freu­se­ment. Des études sé­rieuses montrent tout l’in­té­rêt du bon­heur y com­pris dans le monde du tra­vail. L’em­pa­thie, la com­pas­sion et l’écoute sont des qua­li­tés à mettre en oeuvre aus­si dans le monde pro­fes­sion­nel. Nous avons tous à y ga­gner car le coût du stress, de la pres­sion et de la dé­pres­sion est co­los­sal non seule­ment pour les en­tre­prises mais éga­le­ment pour la so­cié­té dans son en­semble au sein de la­quelle nous évo­luons. Les ar­gu­ments ob­jec­tifs sug­gèrent for­te­ment que les liens so­ciaux sont im­por­tants pour l’ac­cès au bon­heur. Pour­quoi alors ne pas s’en­traî­ner, par exemple, à ap­prendre à dire mer­ci, à culti­ver l’op­ti­misme, en re­le­vant ce qui va bien plu­tôt que ce qui va mal, en re­le­vant que le verre est à moi­tié plein plu­tôt qu’à moi­tié vide, à ren­for­cer les liens so­ciaux comme culti­ver la gé­né­ro­si­té, à ap­prendre à par­don­ner, à faire un com­pli­ment, à évi­ter tout com­por­te­ment agres­sif in­utile… Car même si la pé­riode pas­sée s’est avé­rée cri­tique, elle l’est pro­ba­ble­ment en­core, nous pou­vons re­cons­truire la Tu­ni­sie, en dé­pas­sant les as­pects et ef­fets né­ga­tifs pour en faire le pays où il fait bon vivre. Ap­pre­nons dès lors à culti­ver notre bon­heur dans ses trois com­po­santes: l’es­prit, le plai­sir et l’in­ves­tis­se­ment per­son­nel.

À bien des égards, votre par­cours est exem­plaire et res­semble à un cas d’école, qu’en pen­sez-vous ?

Je suis in­gé­nieur en té­lé­com­mu­ni­ca­tions, di­plô­mée de l’ins­ti­tut Na­tio­nal des Télécoms. J’ai com­men­cé mes pre­miers pas pro­fes­sion­nels en France en tant que consul­tante dans les nou­velles tech­no­lo­gies, et dans l’in­for­ma­tique. Je m’y étais bien ro­dée aux ques­tions du dé­ci­sion­nel, je suis ren­trée par la suite en Tu­ni­sie pour créer une en­tre­prise qui évo­lue dans les mêmes mé­tiers. Notre spé­cia­li­té est la va­lo­ri­sa­tion des don­nées pour per­mettre aux en­tre­prises d’être plus per­for­mantes et d’adop­ter au mieux la vague di­gi­tale afin d’ap­por­ter à leur tour le meilleur ser­vice à leurs clients.

Com­ment avez-vous dé­cro­ché votre pre­mier mar­ché ?

Le pre­mier mar­ché était des plus dif­fi­ciles. Il re­pré­sen­tait un énorme mon­tant par rap­port à ce qu’était l’en­tre­prise à cette époque-là. J’avais si­gné un pro­jet de 1 mil­lion de dinars alors que nous étions à peine 15 per­sonnes. Il fal­lait faire montre d’une grande confiance en nos ca­pa­ci­tés pour frap­per à la porte de gros clients lors­qu’on est en­core de pe­tits ac­teurs. On s’ins­cri­vait dans l’ave­nir, on par­lait de ce que nous étions en train de construire comme s’il exis­tait dé­jà. C’est un équi­libre as­sez dif­fi­cile que les jeunes en­tre­pre­neurs doivent at­teindre : par­ler au pré­sent de leur vi­sion de l’ave­nir sans tom­ber dans le piège de l’af­fa­bu­la­tion. Pour ce pre­mier client, nous avons es­sayé de com­prendre quels étaient les vrais su­jets qu’il sou­hai­tait ab­so­lu­ment ré­soudre. C’est aus­si l’écoute et la proxi­mi­té qui font que le client soit dis­po­sé à nous faire confiance. Nous avons es­sayé de le faire rê­ver par rap­port à notre ca­pa­ci­té à l’ac­com­pa­gner d’une fa­çon ef­fi­cace et in­no­vante. De par notre mé­tier, notre rôle est de mettre en avant notre va­leur ajou­tée concer­nant des su­jets en per­pé­tuelle évo­lu­tion. Une fois le contrat si­gné, nous avons dû nous re­trous­ser les manches et réus­sir notre pro­jet pour que cette ré­fé­rence soit vrai­ment une réus­site.

Quelles sont les prin­ci­pales dif­fi­cul­tés que vous avez ren­con­trées et aux­quelles vous êtes confron­tée jus­qu’à nos jours ?

Elles sont in­hé­rentes aux pa­liers que l’en­tre­prise doit dé­pas­ser dans son cycle de vie, lors du dé­mar­rage et tout au long du par­cours. Cer­tains pa­liers sont des tour­nants dé­ci­sifs. Si l’en­tre­prise réus­sit à né­go­cier ces tour­nants en sur­mon­tant les dé­fis fi­nan­ciers, hu­mains, or­ga­ni­sa­tion­nels et tech­no­lo­giques et à se his­ser se­rei­ne­ment au pro­chain pa­lier, elle a plus de chances de du­rer long­temps. C’était le cas lorsque l’ef­fec­tif est pas­sé de 15 à 30, en­suite à 45 et à 150. Il faut ar­ri­ver à pré­ser­ver les va­leurs et les prin­cipes fon­da­teurs de l’en­tre­prise lorsque l’équipe gran­dit pour que l’hu­main ne soit pas ou­blié au pro­fit des as­pects pu­re­ment fi­nan­ciers. Le deuxième dé­fi est d’ordre fi­nan­cier. Il faut, c’est in­évi­table, avoir suf­fi­sam­ment de cash flow pour pou­voir fran­chir les étapes. Pour avoir vu beau­coup d’en­tre­prises pé­ri­cli­ter à cause de ce genre de pro­blème, nous avons fait preuve de pru­dence dans les mo­ments de faste pour pré­pa­rer l’étape d’après. Nous étions sou­vent en­tou­rés de par­te­naires étran­gers, de par­te­naires fi­nan­ciers et de clients qui étaient ca­pables de nous ai­der à dé­pas­ser ces pro­blèmes. Ils ont été d’une grande exem­pla­ri­té en nous payant suf­fi­sam­ment à temps, à l’heure et par­fois même un peu en avance pour ne pas nous ex­po­ser aux dif­fi­cul­tés. Pour les en­tre­prises et les PME qui dé­marrent, ce risque est éle­vé. Je pense qu’il faut re­pen­ser tout le sys­tème d’oc­troi des crédits et de de­mande de ga­ran­ties sys­té­ma­tiques pour nos mé­tiers.

Vous êtes un exemple de réus­site de l’en­tre­pre­neu­riat fé­mi­nin. Y au­rait-il un mode de gou­ver­nance fé­mi­nin ?

Je pense qu’il faut gar­der son au­then­ti­ci­té et gé­rer se­lon ses convic­tions et ses spé­ci­fi­ci­tés. Il ne faut pas se dé­na­tu­rer pour es­sayer de gé­rer de ma­nière au­to­ri­taire coûte que coûte. Sans tom­ber dans les gé­né­ra­li­tés, les femmes ac­cordent sou­vent une très grande im­por­tance aux res­sources hu­maines et au consen­sus. Pour ma part, j’ai sou­vent sou­hai­té main­te­nir l’hu­main au centre de toutes mes pré­oc­cu­pa­tions et je m’y étais em­ployée à cet ef­fet. Dans notre mé­tier, le ca­pi­tal hu­main est pri­mor­dial, si les col­la­bo­ra­teurs sont heu­reux, les clients le se­ront éga­le­ment. J’ai aus­si tou­jours veillé à faire en sorte que mon équipe com­prenne le sens de ce qu’on fait. C’est la meilleure fa­çon pour qu’elle adhère aux pro­jets, s’y ap­plique et tra­vaille avec bon­heur et avec plai­sir. Le deuxième élé­ment au­quel j’ac­corde de l’im­por­tance est la di­ver­si­té et la mixi­té. J’ai tou­jours vou­lu m’en­tou­rer de per­sonnes dif­fé­rentes et d’avoir des femmes dans le top-ma­na­ge­ment. Ces com­plé­men­ta­ri­tés sont d’un fort in­té­rêt pour la so­cié­té. Nous nous at­te­lons à être en mode in­clu­sif et à créer une di­ver­si­té au ni­veau du genre, de l’âge mais aus­si d’im­pli­quer des gens qui ont des han­di­caps. Nous avons un quo­ta au­quel on tient et nous es­sayons de leur pro­cu­rer de bonnes condi­tions de tra­vail en amé­na­geant cer­tains es­paces pour ces col­la­bo­ra­teurs. Je trouve que nous de­vons faire en­core plus à ce ni­veau.

Se­lon Jeune Afrique, vous fi­gu­rez dans la liste des 50 femmes d’af­faires les plus in­fluentes de l’afrique francophone. Quel ef­fet ce­la vous fait-il ?

J’ai été agréa­ble­ment sur­prise par cette dis­tinc­tion. J’ai tou-

jours été ani­mée par le sou­ci de dé­ve­lop­per mon bu­si­ness. C’est vrai que pour moi, le mar­ché africain, au sens large du terme, a été, de­puis quelques an­nées, un mar­ché cible qui, j’en étais convain­cue, avait un po­ten­tiel très fort. Et donc nous avons ini­tié des po­li­tiques de dé­ve­lop­pe­ment et mis en place d’im­por­tantes ac­tions com­mer­ciales en Afrique Sub­sa­ha­rienne, no­tam­ment en re­cher­chant des par­te­na­riats. Si bien qu’au­jourd’hui nous com­men­çons à avoir de belles ré­fé­rences et de beaux pro­jets en Côte d’ivoire, au Ca­me­roun, au Sé­né­gal, au Tchad… Ré­sul­tat, nous com­men­çons à être vi­sibles et per­çus en tant qu’ac­teurs de poids sur le mar­ché. J’avoue que c’est plus un tra­vail d’équipe, de gens qui y ont cru et qui s’y sont plei­ne­ment im­pli­qués. Ce n’est pas tant moi qui suis seule à l’ori­gine de cette dis­tinc­tion. Je pense qu’en Tu­ni­sie, nous com­men­çons à prendre conscience de l’im­por­tance de ce mar­ché. J’ob­serve que de vraies dé­lé­ga­tions se dé­placent au­jourd’hui et mettent en place de vrais pro­jets. Il faut s’ac­ti­ver beau­coup plus sur ces mar­chés-là.

Pou­vez-vous nous dire en quoi consiste pré­ci­sé­ment votre ac­ti­vi­té, quelle va­leur ajou­tée ap­por­tet-elle aux clients et quel est le po­ten­tiel de votre mar­ché ?

Nous ai­dons nos clients à com­prendre et à ana­ly­ser le com­por­te­ment de leurs propres clients à tra­vers la seg­men­ta­tion, le da­ta mi­ning, le pro­fi­ling, en ana­ly­sant leurs cycles de vie, d’achats… On es­saie d’ac­com­pa­gner les en­tre­prises qui brassent beau­coup de don­nées à mieux les ana­ly­ser pour faire res­sor­tir des axes stra­té­giques et dé­ci­sifs concer­nant leur pro­duit. Le but est de les as­sis­ter à mieux abor­der le di­gi­tal et à mieux ci­bler les clients à qui il faut dé­dier telle ou telle cam­pagne de pro­mo­tion. Les en­tre­prises qui n’ont pas pris le train de l’in­ter­net et des ré­seaux so­ciaux peuvent se re­trou­ver de­main com­plè­te­ment dé­pas­sées. Notre cible est prin­ci­pa­le­ment les grands comptes, je veux dire les banques, les as­su­reurs, les opé­ra­teurs télécoms, la grande dis­tri­bu­tion. Sou­vent, il s’agit d’ac­teurs qui ont une masse de don­nées qui tran­sitent et ont be­soin d’avoir constam­ment une lon­gueur d’avance. Une ana­lyse fine et per­ti­nente de la da­ta per­met de mieux se po­si­tion­ner. Par ailleurs, nous avons éga­le­ment quelques clients-pme, sou­vent en très forte crois­sance et qui am­bi­tionnent d’être des « dis­rup­ter » (per­tur­ba­teurs). Ils veulent être ac­com­pa­gnés pour al­ler plus vite dans cette vo­lon­té de chan­ger les mo­dèles tra­di­tion­nels pour de­ve­nir de gros ac­teurs. En­fin, nous équi­pons les ins­ti­tu­tions pu­bliques en pro­jet d’e-gou­ver­ne­ment, d’ap­pli­ca­tions en plus du sui­vi.

Quelle est la ca­rac­té­ris­tique du mar­ché tu­ni­sien ? Y a-t-il des produits spé­ci­fiques à la Tu­ni­sie ?

Le mar­ché fonc­tionne beau­coup par « proof of con­cept ». Quand bien même les res­pon­sables sont conscients de la né­ces­si­té d’adop­ter les in­no­va­tions tech­no­lo­giques et font preuve de forte ma­tu­ri­té, le cycle de dé­ci­sion est sou­vent as­sez lent, exi­geant à chaque fois de prou­ver notre ca­pa­ci­té à faire. La trans­for­ma­tion du be­soin en pro­jets réels né­ces­site générale- ment un dé­lai im­por­tant. Le mar­ché tu­ni­sien, in­dé­nia­ble­ment n’est pas un grand mar­ché, il nous sert plu­tôt de laboratoire où nous tes­tons des mé­tho­do­lo­gies de vente de nos services, de nos produits et dans le­quel nous ro­dons notre dis­cours pour pou­voir par la suite gé­né­ra­li­ser l’ap­proche au­près des clients afri­cains ou eu­ro­péens. In fine, je pense que cette stra­té­gie a por­té ses fruits. Tout au long de notre par­cours, nous avons pu ac­com­pa­gner des clients exi­geants avec les­quels nous avons ap­pris à être pa­tients,à ré­ser­ver une grande place à l’écoute afin d’ar­ri­ver à l’ex­cel­lence.

Quid de vos pro­jets à ve­nir ?

Nous sommes pré­sents à Tu­nis, au Ma­roc, en Eu­rope et aux Etats-unis. Do­ré­na­vant, nous comp­tons beau­coup nous concen­trer sur les mar­chés afri­cains. Notre pro­jet prio­ri­taire le plus proche est l’ins­tal­la­tion d’une fi­liale en Côte d’ivoire. En fait, nous vou­lons être pré­sents sur cette zone. Cette fi­liale pour­rait des­ser­vir toute la ré­gion. Nous avons dans le pipe cer­tains pro­jets en Eu­rope à même de nous don­ner une im­pul­sion très forte pour nous faire pas­ser à un autre pa­lier. Je pense qu’avec l’ou­ver­ture de notre fi­liale en Côte d’ivoire et la concré­ti­sa­tion des pro­jets en Eu­rope nous pou­vons re­cru­ter jus­qu’à plus de 200 per­sonnes d’ici un an et de­mi, pour por­ter notre ef­fec­tif à quelque 500 em­ployés. C’est le dé­fi au­quel nous sommes en train de nous pré­pa­rer.

Votre mot de la fin ?

Peut-être de­vrais-je rap­pe­ler ma ligne di­rec­trice fon­dée sur les trois va­leurs fon­da­trices de notre en­tre­prise qui sont d’abord le res­pect des col­la­bo­ra­teurs, de l’éco­sys­tème, des par­te­naires et des clients. J’ajou­te­rais aus­si l’ex­cel­lence envers nous-mêmes pour pou­voir ré­pondre aux exi­gences des clients. Ma convic­tion est qu’il faut éga­le­ment tou­jours vi­ser à être le meilleur de notre sec­teur pour créer à chaque fois de la va­leur ajou­tée à nos clients et gé­né­rer des élé­ments dif­fé­ren­cia­teurs. En­fin, l’hu­mi­li­té, c’est-à-dire ban­nir l’ar­ro­gance et sa­voir rai­son gar­der. Il faut tou­jours avoir les pieds sur terre, se re­mettre en ques­tion à chaque fois que ça ne marche pas, écou­ter et prendre en compte tous les avis. Il est éga­le­ment très im­por­tant de s’ou­vrir sur les autres. Per­son­nel­le­ment, je suis as­sez im­pli­quée dans l’as­so­cia­tif, je suis vice-pré­si­dente du Ré­seau En­tre­prendre, ac­ti­vi­té à la­quelle je tiens par­ti­cu­liè­re­ment. Je suis éga­le­ment pré­si­dente de TACT (Tu­ni­sian As­so­cia­tion for Com­mu­ni­ca­tion and Tech­no­lo­gy), une as­so­cia­tion qui réunit les plus gros ac­teurs du sec­teur dans l’off­sho­ring IT. Il est vrai que ces ac­ti­vi­tés qui exigent du temps et de l’éner­gie sont aus­si un moyen de par­ta­ger avec les autres et de faire bé­né­fi­cier l’éco­sys­tème de notre re­tour d’ex­pé­rience, de tra­vailler tous en­semble au lieu de tra­vailler les uns contre les autres. Lors­qu’on adhère à cette lo­gique, tout le monde y gagne. Au­jourd’hui, eu égard à l’am­biance générale dans notre pays, le dé­fi à re­le­ver est de se convaincre qu’en­semble on peut al­ler beau­coup plus loin.

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