Ka­rim Gah­biche, Di­rec­teur gé­né­ral de Cé­réa­lis «Le goût de l’in­no­va­tion»

Nous avons des voies d’in­no­va­tion qui sont dé­jà dé­ter­mi­nées et dont il s’agi­ra sim­ple­ment de conti­nuer à dé­ployer les pro­jets et de faire gran­dir l’en­tre­prise. Ce­la dit, au­cune en­tre­prise n’est to­ta­le­ment à l’abri. Je pense que l’éco­no­mie tu­ni­sienne au­jou

Le Manager - - Sommaire - Ka­rim Gah­biche

Il a fré­quen­té les meilleures écoles outre-at­lan­tique. Il est ti­tu­laire d’un Ba­che­lor en Gé­nie in­dus­triel et re­cherche opé­ra­tion­nelle de l’uni­ver­si­té de Flo­ride et d’un Mas­ter en Ma­thé­ma­tiques ap­pli­quées en Fi­nance de Har­vard. Des si­gna­tures qui ont per­mis à Ka­rim Gah­biche de bai­gner avec une in­croyable ai­sance dans le chau­dron de la fi­nance de mar­ché au sein de la mai­son Gold­man, Sachs & Co à New York. Dans ce mi­lieu ul­tra com­pé­ti­tif, il a connu la fé­ro­ci­té des mar­chés et l’ivresse du chal­lenge, et s’est bâ­ti dans la ri­gueur et l’ex­cel­lence. Cette si­tua­tion confor­table n’a pas at­ti­sé chez lui l’ap­pé­tence en­tre­pre­neu­riale. Fruit du ha­sard ou de l’af­fect, il s’est lan­cé dans un sec­teur qu’il connaît fort bien, l’agroa­li­men­taire, voyant son père fon­der et di­ri­ger, avec une in­fi­nie pas­sion, l’en­tre­prise “Soua­ni” qui a ré­vo­lu­tion­né l’in­dus­trie fro­ma­gère en Tu­ni­sie à ses dé­buts. De re­tour au ber­cail, il a vo­lé de ses propres ailes pour créer la so­cié­té Cé­réa­lis qu’il a in­tro­duite en Bourse en 2014, dix ans après sa créa­tion. Il ne pou­vait ima­gi­ner d’autres des­ti­nées, lui à qui les mar­chés fi­nan­ciers n’ont pas de se­crets. Alors, la re­cherche opé­ra­tion­nelle et les maths ap­pli­quées sont-ils ar­ri­vés à op­ti­mi­ser le par­cours et à mi­ni­mi­ser le risque ? Chro­nique d’une sa­ga an­non­cée. In­ter­view.

Com­ment vous est ve­nue l’idée de créer Cé­réa­lis ?

Je vi­vais aux Etats-unis et je me suis lar­ge­ment ac­cou­tu­mé à la consom­ma­tion des snacks sa­lés, en l’oc­cur­rence les chips. Chaque fois que mon père – au­jourd’hui pré­sident de con­seil de Cé­réa­lis - ve­nait me rendre vi­site, il al­lait sys­té­ma­ti­que­ment faire le tour des su­per­mar­chés. Obli­ga­tion pro­fes­sion­nelle oblige. Il était dé­jà dans l’agroa­li­men­taire à la tête de la so­cié­té de fro­ma­ge­rie Soua­ni. Il s’éton­nait de voir la taille des li­néaires des « Chips ». Vu l’am­pleur de ce mar­ché aux Etats-unis, nous nous sommes très vite po­sé la ques­tion de sa­voir s’il y avait une op­por­tu­ni­té en Tu­ni­sie. Dès mon re­tour, j’ai com­men­cé à scru­ter ce seg­ment. Une étude de mar­ché a été ef­fec­tuée et le constat était qu’il y avait quelques opé­ra­teurs lo­caux mais que la part de li­néaires qui leur était ré­ser­vée était très faible. La pé­né­tra­tion était ré­duite, prin­ci­pa­le­ment sur quelques GMS, et sur le ca­nal tra­di­tion­nel elle était plu­tôt confi­née aux quar­tiers CSPA. J’en avais dé­duit que c’était un mar­ché to­ta­le­ment im­ma­ture et à construire.

Quelle a été alors votre stra­té­gie au dé­but ?

La so­cié­té a été créée en 2003 et nous sommes en­trés en pro­duc­tion en 2004. D’em­blée, nous avons pris acte de l’im­por­tance de conce­voir le pro­duit se­lon une ty­po­lo­gie par­ti­cu­lière, d’avoir un po­si­tion­ne­ment par­ti­cu­lier et de le pré­sen­ter éga­le­ment d’une ma­nière sin­gu­lière. Ces trois di­men­sions étaient fon­da­men­tales pour pou­voir créer une dy­na­mique de crois­sance. Ados­sés à une stra­té­gie ap­pro­priée, nous avons, à cet ef­fet, si­gné un par­te­na­riat avec un groupe agroa­li­men­taire mon­dial qui s’ap­pelle Ge­ne­ral Mills. Nous avons ain­si pu dé­ve­lop­per notre por­te­feuille pro­duits. Cer­tains sont sous li­cence de Ge­ne­ral Mills mais la ma­jo­ri­té des pro­duits sont les nôtres. En moins d’un an, on a réus­si à de­ve­nir lea­der du mar­ché dans ce sec­teur. Ce­ci étant, il faut se rendre à l’évi­dence, la taille du mar­ché était pe­tite, donc de­ve­nir lea­der n’était pas une fin en soi. Il fal­lait en­suite s’in­ves­tir dans de nou­veaux re­lais de crois­sance et dé­ve­lop­pe­ment. Ob­jec­tif at­teint. A ce titre, nous avons sol­li­ci­té un fonds dès 2006 pour le­ver des fonds qui nous per­met­traient un dé­ve­lop­pe­ment plus ra­pide sur les snacks sa­lés mais aus­si le lan­ce­ment des snacks su­crés, un seg­ment où nous avions iden­ti­fié des op­por­tu­ni­tés claires avec pour am­bi­tion d’être lea­ders. Nous vou­lions éga­le­ment fi­nan­cer une im­plan­ta­tion au Ma­roc sur les snacks sa­lés, car ce­lui-ci pré­sen­tait de grandes si­mi­li­tudes avec le mar­ché tu­ni­sien. Mal­heu­reu­se­ment, nous n’avions pas réus­si à concré­ti­ser avec ces fonds. Dom­mage, quand on sait ce qu’il est ad­ve­nu du mar­ché des cakes de­puis…

Com­ment se fait-il que jus­qu’à 2003 ce seg­ment des snacks sa­lés, si pri­sé par les consom­ma­teurs, soit res­té presque vierge ?

Un grand groupe agro-in­dus­triel tu­ni­sien au­quel je voue beau­coup de res­pect y était éta­bli, mais ça ne dé­col­lait pas vrai­ment. A vrai dire, il ne suf­fi­sait pas d’avoir l’idée de faire tel ou tel pro­duit mais il y avait plu­sieurs pa­ra­mètres et di­men­sions à prendre en compte en même temps et c’est ce que nous avions fait.

Peut-on les connaître ?

C’est bien notre secret-mai­son mais je peux vous dire qu’on avait tra­vaillé sur une des­crip­tion des pro­duits en pre­nant en consi­dé­ra­tion toutes les di­men­sions pos­sibles. In­dé­nia­ble­ment, notre de­vise était d’avoir un très bon rap­port qua­li­té-prix. La dif­fi­cul­té est com­ment tra­duire dans les faits cet ob­jec­tif. C’est un tra­vail qui se fait à plu­sieurs ni­veaux : tech­nique mais aus­si mar­ke­ting, lo­gis­tique, or­ga­ni­sa­tion­nel, res­sources hu­maines….

Pen­sez-vous qu’au­jourd’hui le mar­ché des snacks sa­lés ait at­teint la ma­tu­ri­té en Tu­ni­sie?

Au­jourd’hui, il y a plu­sieurs fa­bri­cants sans comp­ter les pro­duits im­por­tés. De ce fait, le mar­ché s’est struc­tu­ré. Il y a donc ma­tu­ri­té au ni­veau de l’offre et je me ré­jouis que nous soyons lea­ders avec une part de mar­ché de plus de 65%. Néan­moins, ce n’est pas le cas pour la de­mande où les ra­tios de consom­ma­tion par ha­bi­tant sont en­core loin des stan­dards in­ter­na­tio­naux. Com­pa­rai­son n’est pas rai­son mais

sa­vez- vous tout de même que le Tu­ni­sien consomme à peine 100g de snacks sa­lés en­vi­ron par an et plus de 2kg de snacks su­crés. Ces chiffres re­flètent, sans doute, un po­ten­tiel fu­tur et une plus grande marge de ma­noeuvre pour les fa­bri­cants. Il n’en reste pas moins qu’il s’agit d’un pro­duit non né­ces­saire et donc lar­ge­ment tri­bu­taire du pou­voir d’achat. Si vous me dites : si ce pro­duit est non né­ces­saire, com­ment conti­nuiez-vous à faire un chiffre d’af­faire rai­son­nable, je vous ré­pons que c’est grâce à l’as­pect dé­fen­sif de ce pro­duit du fait qu’il s’ins­crit comme un pro­duit plai­sir et fun.

Qu’en est-il de la stra­té­gie de Bo­lé­rio ?

De­puis 2006, nous avons iden­ti­fié une op­por­tu­ni­té pour nous lan­cer dans la pro­duc­tion des snacks su­crés. Cette vo­lon­té s’est conso­li­dée par la créa­tion de Bo­lé­rio en 2011. Mal­heu­reu­se­ment nous avons tar­dé et n’avons pas réus­si à en­trer sur le mar­ché suf­fi­sam­ment vite ; s’en est sui­vi un avan­ce­ment en de­çà du rythme que nous es­comp­tions. Les ac­teurs qui étaient dans ce mar­ché se sont dans l’in­ter­valle dé­ve­lop­pés en ame­nant les cor­rec­tions né­ces­saires au mo­ment où, pour notre part, nous avons été blo­qués au ni­veau du fi­nan­ce­ment du pro­jet. Ils ont connu un dé­ve­lop­pe­ment fa­bu­leux. Nous les fé­li­ci­tons ! Au­jourd’hui, nous nous pla­çons dans la po­si­tion de « chal­len­ger ». Quand bien même nous sommes loin du lea­der mais nous ga­gnons des parts de mar­ché. Notre stra­té­gie nous a per­mis de nous po­si­tion­ner comme un pro­duc­teur de cake à la fois in­no­vant et de qua­li­té. Il est à no­ter que nos équi­pe­ments de pro­duc­tion sont to­ta­le­ment au­to­ma­ti­sés (ce­la fai­sait de Bo­lé­rio l’usine de cakes la plus mo­derne en Tu­ni­sie à son lan­ce­ment), et que nous avons ac­cor­dé beau­coup d’ef­forts à l’op­ti­mi­sa­tion de nos re­cettes et au dé­ve­lop­pe­ment du pro­duit. A ce titre, nous avons créé notre propre gamme « Crumble » : une in­no­va­tion vé­ri­table, car il ne s’agit au­cu­ne­ment de la co­pie de quelque chose qui exis­te­rait sous cette forme-ci ailleurs. Crumble est notre créa­tion.

Donc, vous avez lais­sé de cô­té les cakes et les muf­fins pour faire du « Crumble » et peut-être d’autres pro­duits ?

En fait, juste pour pré­ci­sion, tous ces pro­duits font par­tie de la grande fa­mille des cakes. Mais pour ce qui est du muf­fin en par­ti­cu­lier, en réa­li­té il est tou­jours pré­sent dans l’as­sor­ti­ment mais ce n’est pas du tout notre orien­ta­tion prin­ci­pale. Pour prendre ses marques dans un mar­ché do­mi­né par un lea­der, il ne s’agit pas de le co­pier mais plu­tôt d’es­sayer d’ap­por­ter sa touche per­son­nelle pour faire évo­luer le mar­ché et donc prendre des parts de mar­ché sur la base du mé­rite. Nous avons alors concen­tré nos ef­forts sur la gamme « Crumble » mais avons éga­le­ment lan­cé une gamme tra­di­tion­nelle mo­der­ni­sée, les cakes Drôo (sor­gho) et De­gla (dattes), deux pro­duits ex­cep­tion­nels, qui puisent leur ori­gine dans la ri­chesse de notre ter­roir tu­ni­sien. Mais je rap­pelle à nou­veau que notre am­bi­tion n’est pas d’être lea­der sur le mar­ché des cakes, mais d’être un « chal­len­ger » ro­buste et avoir une part de mar­ché res­pec­table.

Com­ment ju­gez-vous votre si­tua­tion au­jourd’hui?

Sur le pre­mier se­mestre, le chiffre d’af­faires du groupe a aug­men­té de près de 20% et le ré­sul­tat d’ex­ploi­ta­tion est réel­le­ment en nette pro­gres­sion. Il y a lieu de consta­ter qu’en 2014 nous avons réa­li­sé un chiffre d’af­faires conso­li­dé de 15 mil­lions de di­nars alors que l’an­née 2017 s’achè­ve­ra a prio­ri avec un chiffre d’af­faires de 24 mil­lions de di­nars. C’est un taux de crois­sance de 60% , ce qui re­vient à peu près à un taux an­nua­li­sé de 16% dans un contexte qui n’est pour­tant pas des plus fa­vo­rables.

Pour­tant ce n’est pas le rythme de crois­sance que vous aviez dé­cla­ré lors de votre in­tro­duc­tion ?

Je vou­drais d’abord pré­ci­ser que vu que nous sommes dans une dé­marche d’in­ves­tis­se­ment, de dé­ve­lop­pe­ment et d’in­no­va­tion, on sur­veille plus L’EBIDTA que le ré­sul­tat net. Tou­jours en conso­li­dé, L’EBIDTA était de l’ordre de 2.7 MDT en 2014. Cette an­née, il se­ra aux alen­tours de 5 MDT. En d’autres termes, il a réa­li­sé un taux de crois­sance an­nua­li­sé de 20% sur ces der­nières an­nées. Il est vrai que lors de notre in­tro­duc­tion en Bourse en 2014, nous avions pré­vu dans notre bu­si­ness plan un taux de crois­sance an­nuel du chiffre d’af­faires de 21%, ce qui cor­res­pon­dait au taux de crois­sance du­rant les an­nées pré­cé­dant l’in­tro­duc­tion, alors que nous n’en avions réa­li­sé que 16%. Il n’en reste pas moins que plu­sieurs fac­teurs ont en­tra­vé notre crois­sance. Fait in­con­tes­table ! L’an­née 2013 alors que nous pré­pa­rions notre in­tro­duc­tion a connu le dé­but des at­ten­tats ter­ro­ristes qui se sont suc­cé­dé les an­nées sui­vantes sa­pant les sai­sons tou­ris­tiques et es­ti­vales. Ces pé­riodes sont celles où nous réa­li­sons le plus grand chiffre de l’an­née car il y a une évo­lu­tion cy­clique dans la consom­ma­tion des chips. Par ailleurs, l’in­sta­bi­li­té qui a fi­ni par s’ins­tal­ler a af­fec­té le pou­voir d’achat, af­fec­tant ain­si la de­mande sur nos pro­duits. Au ni­veau des cakes, nous avons su­bi un double ef­fet : un pou­voir d’achat éro­dé, qui par na­ture fait que les consom­ma­teurs ont da­van­tage ten­dance à se re­plier sur leurs marques et pro­duits ha­bi­tuels, et un re­tard dans l’in­tro­duc­tion en Bourse qui a conduit à un re­tard du dé­ploie­ment cor­rec­tif, qui a à son tour conduit à l’ab­sorp­tion de pertes non pla­ni­fiées. De ma­nière plus glo­bale et re­la­ti­ve­ment au plan du dé­ploie­ment des pro­duits qui était pré­vu dans le BP, que ce soit au ni­veau des cakes ou des chips, ce re­pli des consom­ma­teurs sur les pro­duits et les marques qu’ils ont l’ha­bi­tude d’ache­ter, s’est tra­duit par une la­tence au ni­veau des temps de ré­ponse des nou­veaux pro­duits lan­cés, et conduit à la mise en halte de cer­tains lan­ce­ments pré­vus par crainte de can­ni­ba­li­sa­tion (trans­fert d’un même bud­get d’achat consom­ma­teur d’un pro­duit vers un autre sans part ad­di­tion­nelle). Mais, il n’y a pas que le mau­vais cô­té des choses, le re­tard d’une an­née qu’a pris l’in­tro­duc­tion et les pertes non pré­vues et ab­sor­bées ont mal­gré tout ou­vert la voie à la le­vée de fonds à qui nous de­vons notre dé­ve­lop­pe­ment ac­tuel. Un der­nier point est ce­lui de notre choix stra­té­gique du mode de dis­tri­bu­tion, le­quel a éga­le­ment pe­sé du­rant les an­nées 2014, 2015 et 2016 sur notre ren­ta­bi­li­té. En ef­fet, pour pou­voir contrô­ler le pla­ce­ment de nos pro­duits et les prix de vente qui sont pra­ti­qués, nous avons op­té pour une vente di­recte as­su­rée par notre so­cié­té de dis­tri­bu­tion. Ce mo­dèle coûte cher parce qu’on dé­ploie nos propres ca­mions et notre propre force de vente mais stra­té­gi­que­ment par­lant c’était de­ve­nu ab­so­lu­ment né­ces­saire . Au­jourd’hui, il com­mence à at­teindre son seuil de ren­ta­bi­li­té.

Com­ment éva­luez-vous in fine cette in­tro­duc­tion ?

Nous sommes re­de­vables à la Bourse car c’est grâce à elle que nous avons pu fi­nan­cer nos pro­jets. Il n’en reste pas moins que je m’étonne de voir le titre s’échan­ger à moins de 4 fois son EBIDTA pro­je­té de 2017 alors que nous de­vrions être sur un mar­ché où les va­lo­ri­sa­tions se­raient entre 6 et 9 fois L’EBIDTA. C’est in­com­pré­hen­sible car re­faire Cé­réa­lis, Bo­lé­rio et la so­cié­té de dis­tri­bu­tion de zé­ro coû­te­rait plus cher que la va­lo­ri­sa­tion bour­sière ac­tuelle. En d’autres termes, ce­la sup­pose un good­will né­ga­tif pour une so­cié­té pro­fi­table, à marque re­con­nue, et lea­der de son sec­teur…. Ce sont les li­mites de notre mar­ché et c’est là où in­ter­vient la res­pon­sa­bi­li­té des ins­ti­tu­tion­nels, car bien en­ten­du, nous com­pre­nons que le mar­ché bour­sier souffre ac­tuel­le­ment de li­qui­di­té et d’ef­fi­cience, et que des tran­sac­tions très pe­tites par­viennent de ce fait à im­pac­ter la va­lo­ri­sa­tion d’une en­tre­prise…heu­reu­se­ment que dans notre

tour de table, nous avons un fonds qui nous ac­com­pagne sur le long terme, la CTKD, qui contri­bue po­si­ti­ve­ment à la mise en place des pro­jets que nous pré­voyions. Je tiens à dire que si on re­ve­nait aux fon­da­men­taux, le cours du titre de­vrait être plus proche de 8 que de 3,8. Notre vi­sion est de long terme, nous ne sommes ni ven­deurs ni ache­teurs. Le cours du titre vit sa vie en de­hors de nous. Ma re­com­man­da­tion à ceux qui veulent in­ves­tir à long terme, je leur di­rais que s’ils pensent que la Bourse de Tu­nis re­trou­ve­ra ses cou­leurs dans l’ave­nir, que c’est alors réel­le­ment une op­por­tu­ni­té d’ache­ter le titre à un ni­veau très bas sans que ce­la ne soit jus­ti­fié par les fon­da­men­taux et qu’il y a un im­por­tant po­ten­tiel d’up­side. Mais je rap­pelle tout de même qu’in­ves­tir dans le mar­ché des va­leurs mo­bi­lières reste un in­ves­tis­se­ment ris­qué car nombre de fac­teurs échappent à la maî­trise.

Vous avez fait un in­ves­tis­se­ment de près de 800 MD sur le deuxième se­mestre 2016 et le pre­mier se­mestre 2017. Votre en­det­te­ment n’a pas pro­gres­sé dans les mêmes pro­por­tions. Com­ment avez-vous fi­nan­cé vos in­ves­tis­se­ments ?

Nos dettes nettes sont très faibles par rap­port au chiffre d’af­faires que nous gé­né­rons. Et c’est en­core une rai­son qui fait que nous ne com­pre­nons par le ni­veau du cours du titre. Pour ce qui est du fi­nan­ce­ment, il faut sa­voir que nous gé­né­rons un cash-flow ap­pré­ciable qui nous au­to­rise une cer­taine marge de ma­noeuvre et qui nous met en sé­cu­ri­té. A no­ter que le mon­tant que vous men­tion­nez est au ni­veau Groupe.

Vou­lez-vous dire que vous fi­nan­cez vos in­ves­tis­se­ments par votre cash-flow ? Ce­ci ne coû­te­rait-il pas cher?

Pas né­ces­sai­re­ment, du moins pas tou­jours. Tout dé­pend des dé­lais. Par­fois il y a né­ces­si­té d’agir très ra­pi­de­ment sur cer­tains pro­jets.

Quels sont les in­ves­tis­se­ments qui ont été ef­fec­tués ?

Par rap­port aux in­ves­tis­se­ments, je di­rais qu’au­jourd’hui en se po­si­tion­nant en tant que lea­der du mar­ché des snacks sa­lés, et en tant qu’in­no­va­teurs, nous sommes en per­pé­tuelle phase d’in­ves­tis­se­ment. Le chal­lenge est d’évi­ter la can­ni­ba­li­sa­tion pour pou­voir gé­né­rer des re­cettes sup­plé­men­taires. La réus­site d’un pro­duit est aus­si une ques­tion de ti­ming. En ef­fet, l’en­semble de notre équipe ma­na­gé­riale tra­vaille au­jourd’hui avec un ob­jec­tif très simple : com­ment faire de Cé­réa­lis une grande en­tre­prise dans un ho­ri­zon rai­son­nable ? Nous avons fait beau­coup de tra­vail à l’in­té­rieur de l’en­tre­prise pour la re­struc­tu­rer, pour la re­po­si­tion­ner, pour mettre en place des pi­liers so­lides. La re­cette n’est pas ma­gique : dé­ter­mi­ner le seg­ment pro­duit qui va ti­rer la crois­sance et le lan­cer au bon mo­ment. Il est im­por­tant, dans ces condi­tions, que le contexte éco­no­mique soit fa­vo­rable.

Avez-vous des pro­jets d’ex­por­ta­tion ?

Je di­rais qu’au­jourd’hui la Tu­ni­sie en tant que pla­te­forme d’ex­por­ta­tion souffre de plu­sieurs la­cunes au ni­veau de la lo­gis­tique. Pour notre cas, les ana­lyses et les contrôles sa­ni­taires sont contrai­gnants… Au ni­veau de la pros­pec­tion, ima­gi­nez que vous ayez un nou­veau client qui veuille connaître vos pro­duits et qui vous de­mande un pe­tit conte­neur avec dif­fé­rents pro­duits. Vous êtes contraints de payer des frais d’ana­lyses sur tous les ar­ticles, ce qui re­vient pra­ti­que­ment à éro­der toute la marge brute sur le conte­neur et ce n’est pas du tout ren­table. En­suite, il faut comp­ter 10 à 15 jours avant d’avoir les ré­sul­tats de ces ana­lyses. Ce dé­lai est dif­fi­ci­le­ment ac­cep­table pour un client. Nous avons eu plu­sieurs ex­ports à des­ti­na­tion de nou­veaux clients pour qui ces dé­lais trop al­lon­gés ont cau­sé pro­blème. Pour ce qui est de nos mar­chés li­mi­trophes, qui consti­tuaient une part im­por­tante de nos ex­ports, il est re­gret­table de voir à quel point ils se sont af­fais­sés : l’al­gé­rie s’est re­pliée sur elle-même, contrai­gnant très si­gni­fi­ca­ti­ve­ment l’im­por­ta­tion de nos types de pro­duits en son ter­ri­toire et la Li­bye a vu sa mon­naie se dé­va­luer à tel point qu’il lui est de­ve­nu très dif­fi­cile d’im­por­ter autre chose que les pro­duits es­sen­tiels de base. Notre axe stra­té­gique est de trou­ver la crois­sance sur le mar­ché lo­cal dans l’at­tente de nous re­po­si­tion­ner plus tard à l’in­ter­na­tio­nal.

Quels sont les grands dé­fis pour vous ? Une hy­per­in­fla­tion avec un taux de 5,4% ?

Hon­nê­te­ment, je ne pense pas que le ni­veau de 5% soit un taux d’in­fla­tion ef­fec­tif. Ma crainte est que le mar­ché semble de­ve­nir struc­tu­rel­le­ment orien­té vers l’in­fla­tion. Nous sommes sur une ten­dance de dé­va­lua­tion ac­cé­lé­rée du di­nar de­puis quelques an­nées dé­jà. Si on sup­pose que le taux d’in­té­gra­tion moyen en Tu­ni­sie est de 50%, une dé­va­lua­tion de 10% en­gen­dre­rait sys­té­ma­ti­que­ment un ac­crois­se­ment de l’in­fla­tion de 5%. Ajou­tées à ce­la des ten­sions in­fla­tion­nistes gé­né­rées par des aug­men­ta­tions sa­la­riales de plus de 6% l’an, en par­faite in­adé­qua­tion avec la pro­duc­ti­vi­té, nous en­trons dans un cercle vi­cieux : plus l’in­fla­tion aug­mente et le pou­voir d’achat baisse, plus les re­ven­di­ca­tions sa­la­riales s’am­pli­fient et s’in­ten­si­fient. Dans des pays comme le nôtre, une fois que la mon­naie est dé­va­luée, il est dif­fi­cile qu’elle puisse re­mon­ter la pente. Il faut com­battre les causes qui ont me­né à la dé­va­lua­tion dans l’ur­gence, et es­sayer de ne pas lais­ser les dif­fi­cul­tés éco­no­miques ren­con­trées lors de ces 5 der­nières an­nées s’ins­crire de ma­nière per­ma­nente dans la va­leur du di­nar. N’ou­blions pas qu’une forte dé­va­lua­tion équi­vaut à l’ap­pau­vris­se­ment du peuple. J’ajou­te­rais que le dé­ve­lop­pe­ment qu’a connu la Tu­ni­sie pen­dant ces 20 der­nières an­nées est dû en par­tie aux Tu­ni­siens qui ont eu l’op­por­tu­ni­té d’étu­dier, de vivre ou de voya­ger à l’étran­ger et qui sont re­ve­nus en Tu­ni­sie avec des idées et des pro­jets. Quand la mon­naie tu­ni­sienne de­vient aus­si faible, on li­mite les dé­pla­ce­ments à l’étran­ger en­tra­vant di­rec­te­ment un des vec­teurs du dé­ve­lop­pe­ment du pays. Dans ce cadre, je me per­mets de lan­cer un ap­pel aux dé­ci­deurs. Si c’est pour ar­ri­ver à un eu­ro à 3 di­nars, que l’on li­bère alors dans la fou­lée le change du di­nar, et avec lui les éner­gies et l’ini­tia­tive pri­vée, et que l’on per­mette à d’autres sec­teurs tels que le di­gi­tal de se dé­ve­lop­per réel­le­ment. Si­non, es­sayons de faire le pos­sible pour ra­me­ner le di­nar à une va­leur qui ne soit pas trop dé­pré­ciée, en dé­ployant au plus vite l’en­semble des ac­tions cor­rec­tives re­quises.

Votre meilleur sou­ve­nir dans votre ex­pé­rience en­tre­pre­neu­riale à Cé­réa­lis?

C’est plu­tôt le par­cours qui est in­té­res­sant même si j’au­rais ai­mé qu’il soit plus ra­pide. Pour ce qui est du fu­tur, je suis convain­cu que la crois­sance de l’en­tre­prise conti­nue­ra sur sa lan­cée dans les snacks sa­lés et les snacks su­crés. On es­père at­teindre et dé­pas­ser la barre des 30 mil­lions de di­nars à par­tir de l’exer­cice 2019. Je pense que le meilleur est à ve­nir et j’es­père que l’éco­no­mie re­trou­ve­ra ses cou­leurs, c’est-à-dire les che­mins d’une crois­sance ro­buste et du­rable pour qu’on puisse concré­ti­ser de belles choses.

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