La ré­si­lience ad­mi­nis­tra­tive:

Le Manager - - Sommaire - AH­MED SAOUDI

Un must, dans un monde où les crises ne font pas ex­cep­tion

C’est à Tu­nis que l’ins­ti­tut in­ter­na­tio­nal des Sciences ad­mi­nis­tra­tives a élu do­mi­cile pour la te­nue de son congrès an­nuel, un évé­ne­ment d’en­ver­gure uni­ver­selle qui a vu la par­ti­ci­pa­tion de plus de 300 ex­perts du monde en­tier. L’oc­ca­sion pour Le Ma­na­ger de ren­con­trer Geert Bou­ckaert, pré­sident de L’IIAS et Ma­sa­hi­ro Ho­rie, di­rec­teur de l’exe­cu­tive De­ve­lop­ment Cen­ter for Glo­bal Lea­der­ship à To­kyo. En­tre­tien.

Au coeur du dé­bat te­nu lors de l’édi­tion 2018 du Congrès an­nuel de L’IIAS, la ré­si­lience ad­mi­nis­tra­tive. Un su­jet d’une im­por­tance ca­pi­tale dans un monde où les crises sont de­ve­nues la norme. Sans sur­prise au­cune, la no­tion de ré­si­lience s’im­pose dans la pra­tique de l'ad­mi­nis­tra­tion pu­blique.

Ré­si­lience : les pré­re­quis La ré­si­lience est la ca­pa­ci­té d'un sys­tème à main­te­nir un ni­veau ac­cep­table de fonc­tion­ne­ment et de struc­ture face à un évé­ne­ment per­tur­ba­teur, soit en ré­sis­tant ou en s’adap­tant. La cé­lé­ri­té et la ca­pa­ci­té de l’ad­mi­nis­tra­tion pu­blique à ajus­ter ses pro­cé­dures et à re­dé­ployer ses ef­fec­tifs de ma­nière ef­fi­ciente en temps de crise sont, de ce fait, les clés de la sur­vie face à un dé­sastre, d’après Prof Ma­sa­hi­ro. Éga­le­ment, “Il faut qu’il y ait un bon ni­veau de co­or­di­na­tion et de col­la­bo­ra­tion entre l’ad­mi­nis­tra­tion pu­blique et les dif­fé­rentes par­ties pre­nantes, qu’il s’agisse de la so­cié­té ci­vile ou du sec­teur pri­vé”. Et d’ajou­ter que la co­or­di­na­tion avec les dif­fé­rents ac­teurs au sein même du sec­teur pu­blic, sou­vent prise pour ac­quis, se doit d’être soi­gneu­se­ment consi­dé­rée.

Qu’une ad­mi­nis­tra­tion soit ré­si­liente sup­pose la pré­sence de trois ca­rac­té­ris­tiques clés étroi­te­ment liées à la bonne gou­ver­nance, se­lon le pré­sident de L’IIAS. Il s’agit de l’ef­fi­cience, aus­si bien lors de l’éla­bo­ra­tion des stra­té­gies qu’au ni­veau des ser­vices pré­sen­tés aux ci­toyens. En­suite, vient la re­de­va­bi­li­té ba­sée sur un mi­ni­mum de trans­pa­rence as­su­rant la confiance entre tous les in­ter­ve­nants. Fi­na­le­ment, l’in­clu­si­vi­té pour qu’au­cune mi­no­ri­té ne soit mar­gi­na­li­sée et que toutes les voix soient prises en consi­dé­ra­tion. Tous ces élé­ments ren­forcent la ca­pa­ci­té de l’ad­mi­nis­tra­tion à ab­sor­ber les chocs, ex­plique Pr Bou­ckaert. Mais ré­sis­ter n’est qu’une pre­mière étape : “Une fois la crise pas­sée, une ad­mi­nis­tra­tion ré­si­liente doit être en me­sure de ti­rer les en­sei­gne­ments né­ces­saires pour la mise en place des mé­ca­nismes de pré­ven­tion ap­pro­priés”, a-t-il ex­pli­qué. “La ré­si­lience est la va­leur la plus im­por­tante qu’un gou­ver­ne­ment doit gar­der en tête en temps de crise”, a ajou­té Prof Ma­sa­hi­ro. Éga­le­ment, le rôle de l’ad­mi­nis­tra­tion lo­cale dans le pro­ces­sus de “ré­si­li­fi­ca­tion” est on ne peut plus cru­cial, a si­gni­fié le pré­sident de L’IIAS. C’est à ce ni­veau que les in­ter­ac­tions entre les dé­ci­deurs, les fonc­tion­naires et les ad­mi­nis­trés sont les plus di­rectes, ce qui contri­bue à la créa­tion d’une at­mo­sphère de confiance mu­tuelle. “Il ne s’agit pas d’une confiance aveugle, mais de mé­ca­nismes ins­ti­tu­tion­na­li­sés as­su­rant le bon fonc­tion­ne­ment de l’ad­mi­nis­tra­tion lo­cale”, a af­fir­mé le pré­sident de L’IIAS. Et d’ajou­ter que cette confiance crée l’en­vi­ron­ne­ment fa­vo­rable à l’ef­fi­cience, à la re­de­va­bi­li­té et à l’in­clu­si­vi­té. “C’est pour ce­la que je pense que le pou­voir lo­cal doit être pla­cé au centre des pro­ces­sus de prise de dé­ci­sion et de pres­ta­tions de ser­vices”, a-t-il conclu.

Ma­sa­hi­ro Ho­rie

Geert Bou­ckaert

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