LE MER­CA­TO PARALYSÉ DES DI­RI­GEANTS

Le Manager - - Dossier Du Manager - Par Bas­sem En­nai­fer Ana­lyste chez Al­pha­va­lue

La rétention des com­pé­tences clés est pri­mor­diale pour toute en­tre­prise qui cherche à se dé­ve­lop­per. Il n’en reste pas moins que pré­ser­ver la force de frappe opé­ra­tion­nelle ne suf­fit pas. Il faut aus­si sa­voir gar­der les di­ri­geants, ceux qui tracent la stra­té­gie et mettent en place la feuille de route pour l’ap­pli­quer. Et à force de gar­der ses pre­miers res­pon­sables, le mar­ché des di­ri­geants tu­ni­siens n’a ja­mais réel­le­ment exis­té. Contrai­re­ment à la plu­part des pays où l’on as­siste quo­ti­dien­ne­ment au mou­ve­ment des di­rec­teurs, de tels re­cru­te­ments res­tent ex­trê­me­ment rares dans le pays de la ré­vo­lu­tion du jas­min. La der­nière mo­bi­li­té par­mi les so­cié­tés reste le dé­part de M. Las­saâd Zar­rouk de la STAR pour prendre les rênes de la MAE. Il y a éga­le­ment le pas­sage de M. Ibra­him Sa­naa des Ci­ments de Bi­zerte à Car­thage Ce­ment. Les no­mi­na­tions de ces deux hommes sont une ex­cep­tion. Le grand pro­blème en Tu­ni­sie concerne la fonc­tion du di­ri­geant in­dé­pen­dant, ce­lui qui n’a pas de lien ca­pi­ta­lis­tique avec la so­cié­té qu’il gère. Le sys­tème de gou­ver­nance do­mi­nant fait que la marge de ma­noeuvre soit ré­duite pour un ma­na­ger qui peut ra­re­ment mar­quer son pas­sage.

Un sys­tème de gou­ver­nance in­exis­tant

La plu­part des en­tre­prises tu­ni­siennes, même co­tées, sont des PME. D’ailleurs, nous pou­vons consta­ter que l’ac­tion­na­riat est pu­re­ment fa­mi­lial et que le pro­prié­taire et le di­ri­geant sont le plus sou­vent une et même per­sonne. Dans les plus grandes en­ti­tés, des di­ri­geants plu­tôt pro­fes­sion­nels peuvent être dé­si­gnés. Néan­moins, ils n’ont pas les cou­dées franches vu que les ac­tion­naires ma­jo­ri­taires sont très pré­sents dans le conseil d’ad­mi­nis­tra­tion. C’est un sché­ma clas­sique dans les en­ti­tés tu­ni­siennes, no­tam­ment les éta­blis­se­ments fi­nan­ciers. Après les ré­formes ré­centes de la Banque Cen­trale qui ont mis fin à la fonc­tion de pré­sident-di­rec­teur gé­né­ral dans les ins­ti­tu­tions fi­nan­cières, il y a eu des no­mi­na­tions de di­rec­teurs gé­né­raux ex­ternes dans quelques éta­blis­se­ments. En contre­par­tie, il suf­fit de je­ter un coup d’oeil sur la com­po­si­tion des or­ganes de contrôle pour com­prendre le fonc­tion­ne­ment. Ils sont lar­ge­ment do­mi­nés par les fa­mi­ly-friend­ly di­rec­tors. Ces der­niers sont nom­més pour un seul ap­port : veiller aux in­té­rêts des ma­jo­ri­taires. Même dans les autres sec­teurs, l’ou­ver­ture du ca­pi­tal et l’en­trée de nou­veaux in­ves­tis­seurs n’y change pas grand-chose. Les fa­milles ac­tion­naires ac­croissent leur pou­voir par rap­port à la part du ca­pi­tal qu’elles dé­tiennent en as­su­mant une pré­sence ren­for­cée dans les or­ganes de dé­ci­sions. Rares sont les so­cié­tés qui optent pour une struc­ture duale de gou­ver­nance (conseil de sur­veillance et di­rec­toire). En Tu­ni­sie, seule Amen Bank dis­pose de cette struc­ture. La struc­ture duale per­met alors à l’ac­tion­naire fa­mi­lial ou au fon­da­teur de gar­der la fonc­tion de contrôle tout en dé­lé­guant la ges­tion de l’en­tre­prise. PGH a choi­si un autre mo­dèle avec la no­mi­na­tion d’un Di­rec­teur Gé­né­ral Opé­ra­tion­nel, is­su des hauts cadres du groupe, et qui pré­sente un rap­port tri­mes­triel au co­mi­té de di­rec­tion. Le groupe a aus­si un Di­rec­teur Gé­né­ral Front Of­fice, qui peut être un re­cru­te­ment ex­terne, et qui est le re­pré­sen­tant lé­gal de l’en­tre­prise. Donc, le di­ri­geant ty­pique ne peut être que condam­né à tra­vailler dans l’ombre de l’ac­tion­naire ma­jo­ri­taire.

Un pro­blème de ré­mu­né­ra­tion

Mais il y a aus­si l’as­pect fi­nan­cier qui entre dans l’équa­tion de la mo­bi­li­té ré­duite. Pre­nons le cas des CEO des banques pri­vées. Ils sont bien ré­mu­né­rés et ne risquent pas de trou­ver de tels émo­lu­ments ailleurs, à l’ex­cep­tion de quelques so­cié­tés de grande taille (fa­mi­liales d’ailleurs). Dans ce cas, cer­tains d’entre eux passent à une autre lo­gique qui leur fait pré­fé­rer de s’in­crus­ter. En d’autres termes, un di­ri­geant ac­cepte de jouer le rôle d’un simple exé­cu­tant des sou­haits des ac­tion­naires plu­tôt que d’im­po­ser sa propre ligne stra­té­gique et en as­su­mer les consé­quences. En contre­par­tie, il as­sure ses re­ve­nus. La vraie va­leur ajou­tée d’un ma­na­ger n’existe plus. Néan­moins, si le sys­tème de bo­nus fonc­tion­nait mieux, les choses se­raient si­gni­fi­ca­ti­ve­ment meilleures. Nos en­tre­prises pour­raient at­ti­rer des di­ri­geants de banques, même des di­rec­teurs opé­ra­tion­nels qui ne sont pas connus mais qui ont tous le ta­lent né­ces­saire pour de­ve­nir d’ex­cel­lents ma­na­gers ailleurs.

La sta­bi­li­té a des li­mites

Nous pou­vons clai­re­ment conclure que la sta­bi­li­té des di­ri­geants en Tu­ni­sie n’est pas tou­jours une bonne af­faire. Pour ceux qui optent pour la sta­bi­li­té au dé­tri­ment de la ges­tion d’une en­tre­prise, il faut leur rap­pe­ler que c’est le conseil d’ad­mi­nis­tra­tion qui est cen­sé jouer ce rôle. D’où l’im­por­tance de do­ter les or­ganes de ges­tion des com­pé­tences et de l’in­dé­pen­dance né­ces­saires pour prendre les meilleures dé­ci­sions. Par contre, le chan­ge­ment du ni­veau de la di­rec­tion gé­né­rale est plus cou­rant, et s’ef­fec­tue en moyenne tous les cinq ans. Ce­la per­met de don­ner du sang neuf et d’ap­por­ter une vi­sion stra­té­gique nou­velle. Le cu­mul de tous ces fac­teurs conduit à un pro­blème de suc­ces­sion. Qui des en­tre­prises tu­ni­siennes dis­posent d’un plan clair ? Ou plu­tôt qui ose par­ler de ce su­jet au sein d’un conseil ? Il se­ra ob­ser­vé d’un mau­vais oeil, voire éjec­té à la pre­mière oc­ca­sion. La si­tua­tion ac­tuelle fait que plu­sieurs pro­jets d’ex­cel­lents ma­na­gers avortent avant leur éclo­sion n’ayant pas eu l’op­por­tu­ni­té d’exer­cer leur ta­lent. Ils passent leur vie pro­fes­sion­nelle à jouer des rôles de se­cond rang. La faible mo­bi­li­té est éga­le­ment une en­trave à plus d’ac­ti­vi­té de rap­pro­che­ment entre les en­tre­prises. Mal­heu­reu­se­ment, les Tu­ni­siens semblent en­core une fois fonc­tion­ner à l’en­vers. Il n’y a de mou­ve­ments et de fu­sions/scis­sions que dans les par­tis po­li­tiques, cen­sés of­frir la sta­bi­li­té pour tout un pays !

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