TRANS- MIS­SION D’EN­TRE­PRISES

Di­rec­teur As­so­cié Fu­sac­quis Mar­ché des En­tre­prises

Le Manager - - Entreprise Management - Par Wa­lid YAÏCHE

Dans le nu­mé­ro pré­cé­dent Vous pen­sez trans­mettre votre pro­jet ? … Faut-il in­for­mer sa fa­mille du pro­jet de ces­sion ? … et quand ? Vous pen­sez trans­mettre votre pro­jet ? … Faut-il cher­cher un pro­fil bien dé­ter­mi­né de re­pre­neur? Pour pré­pa­rer la trans­mis­sion de votre en­tre­prise, se­rait-il né­ces­saire de pen­ser entre autres au pro­fil du re­pre­neur re­cher­ché ? Certes, il est im­por­tant de bien cer­ner le por­trait ap­proxi­ma­tif de la per­sonne qui doit être in­té­res­sée par l’en­tre­prise pro­po­sée et par son ac­ti­vi­té, et avoir la ca­pa­ci­té d’as­su­rer sa conti­nui­té. Il y va sans dire que ce re­pre­neur doit être avant tout sol­vable. Nous n’avons pas be­soin de pré­ci­ser ce­la à notre cher lec­teur ! A pro­pre­ment par­ler, il n’y a pas de pro­fil idéal du re­pre­neur, mais à chaque cas cor­res­pon­draient des ac­qué­reurs plus ap­pro­priés. En son­geant au pro­fil de son suc­ces­seur, le cé­dant se po­se­ra les ques­tions sui­vantes : est-il plus in­té­res­sant de cé­der à une per­sonne phy­sique ou à une per­sonne mo­rale ? à un membre de la fa­mille, à un sa­la­rié, à un fonds d’in­ves­tis­se­ment, … ? Toutes ces al­ter­na­tives doivent être étu­diées pour avoir dans la ligne de mire le type de re­pre­neur ap­pro­prié et don­ner plus de chances à la réus­site de la trans­mis­sion. Entre deux can­di­dats dis­po­sant des moyens ma­té­riels, beau­coup de di­ri­geants pré­fèrent, ce­lui qui a d’in­té­res­sants pro­jets de dé­ve­lop­pe­ment de l’en­tre­prise, ce­lui qui a leurs « qua­li­tés » et qui n’a pas tel­le­ment leurs « dé­fauts ». Pour les pe­tites en­tre­prises à cé­der, des cadres ex­té­rieurs peuvent consti­tuer des re­pre­neurs idéaux. Gé­né­ra­le­ment, ils sont is­sus de grandes en­tre­prises et sou­haitent se re­con­ver­tir. Dans la ma­jo­ri­té des cas, ils sont sé­rieux et de sur­croît, ils ont de l’ex­pé­rience et de la com­pé­tence. Par­fois, ils dis­posent même d’un ap­port fi­nan­cier si­gni­fi­ca­tif pour des pe­tites struc­tures. Néan­moins, le pro­blème qui pour­rait sur­gir est la dif­fi­cul­té éven­tuelle à com­mu­ni­quer entre le cé­dant et ces re­pre­neurs is­sus d’un monde dif­fé­rent. Une autre ty­po­lo­gie de re­pre­neurs, fait ré­fé­rence aux « stra­té­giques » ou aux « fi­nan­ciers ». Les pre­miers, opèrent sou­vent dans des do­maines d’ac­ti­vi­té iden­tiques ou proches, donc ils peuvent même être des concur­rents. Ces re­pre­neurs stra­té­giques peuvent payer plus cher une cible pour éli­mi­ner un concur­rent ou pé­né­trer un mar­ché. Ils s’in­té­ressent sur­tout à la ren­ta­bi­li­té en cher­chant évi­dem­ment à as­su­rer la sé­cu­ri­té de leur in­ves­tis­se­ment et le plan de sor­tie après une cer­taine pé­riode. Der­nière re­com­man­da­tion ! Il ne faut ja­mais se fer­mer et cam­per sur ses po­si­tions de dé­part ! Sou­vent, le meilleur can­di­dat est ra­re­ment ce­lui au­quel on pen­sait au dé­part !

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